房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制

**部分：從業(yè)務(wù)角度入手，做好全面預(yù)算管理

一． 什么是全面預(yù)算管理 ？

【統(tǒng)一概念】：全面預(yù)算是什么？

Ø 全面預(yù)算就是成本控制？

Ø 全面預(yù)算是銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等的預(yù)算綜合？

Ø 全面預(yù)算是工作計劃的數(shù)字化反應(yīng)？

Ø 這幾種理解都對，但是都不全面！

關(guān)鍵詞：

Ø 全面預(yù)算管理是預(yù)算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現(xiàn)出成本控制的思路，又是各項預(yù)算表格的綜合，更是計劃的數(shù)字化反應(yīng)。

它有兩個維度 ：

一、 從表現(xiàn)形式看—全面預(yù)算是各種預(yù)算表格的集成

按時間維度劃分：可以分為靜態(tài)項（目標(biāo)利潤預(yù)算）、動態(tài)（年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算)；

按控制項目劃分：可以分為銷售收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、管理費用預(yù)算、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算、稅金預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。

二 、從管理環(huán)節(jié)分—全面預(yù)算是計劃、預(yù)算、考評的循環(huán) 

（一）、計劃：分為一級計劃（集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設(shè)計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；

（二）、預(yù)算：預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析；

（三）、考評：目標(biāo)設(shè)定（計劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)）、結(jié)果衡量（時間、質(zhì)量、成本）、績效體現(xiàn)（固定工資、季度獎金、年度分紅、項目提成）等。 

二． 為什么要實行全面預(yù)算？

【統(tǒng)一思想】：預(yù)算管理是全面預(yù)算會計、會計反映監(jiān)督和內(nèi)部控制三方面的統(tǒng)一

其中，全面預(yù)算包含以下內(nèi)容：

ü 全面預(yù)算項目，

ü 全程預(yù)算控制，

ü 全員預(yù)算規(guī)則

會計反映監(jiān)督包含以下內(nèi)容：

ü 沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算，

ü 沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)，

ü 客觀反映及時反饋

內(nèi)部控制包含以下內(nèi)容：

ü 業(yè)務(wù)規(guī)范化

ü 流程制度化

ü 權(quán)責(zé)明確化

【統(tǒng)一思想】四大功能是：

規(guī)劃（Planning ）、管理者認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)資源、國家政策有效對接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按既定軌道得以如期實現(xiàn)。 

控制（Control）、全面預(yù)算明確的目標(biāo)，地產(chǎn)的預(yù)算管理以項目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一，真實反映企業(yè)營運狀況，為決策提供支撐。

溝通協(xié)調(diào)（Communication coordination ）、預(yù)算編制，是上下左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。

激勵約束（Incentives constraints ）、預(yù)算與薪酬制度的對接可以體現(xiàn)獎罰分明的原則，強化企業(yè)業(yè)績管理。

案例：一個房企老板的成本管理擔(dān)憂；

案例：xxx置業(yè)公司計劃運營管理內(nèi)訓(xùn)總結(jié)

三． 如何做好全面預(yù)算管理

【統(tǒng)一行為】：

1. 全面預(yù)算保障條件：

資源保證（人，財，物，時）；

人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預(yù)算編制與管理中來；

財：預(yù)算資金預(yù)留；

物：信息系統(tǒng)建設(shè)，ERP系統(tǒng)在經(jīng)營計劃、工程成本、銷售客服、財務(wù)等各領(lǐng)域的集成；

時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預(yù)則立”的工作，并在預(yù)算運行事中做好將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)比較、糾偏、調(diào)整的工作，在期末做好決算事后考評工作。 

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

    組織保證：設(shè)置合適的組織架構(gòu)，保證預(yù)算的上傳下達(dá)、橫向溝通、修改調(diào)整、考核評價；

    流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構(gòu)的全面預(yù)算管理流程，這是全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵；

    制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預(yù)算管理中的職責(zé)描述和未完成預(yù)算指標(biāo)的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財務(wù)部、工程部、合約部用同一種語言行事。

其中組織機構(gòu)案例（主要以萬科、龍湖、萬達(dá)、華潤置地、萬通集團(tuán)等企業(yè)的組織構(gòu)架特點說明），另在專業(yè)方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標(biāo)成本模板，合約規(guī)劃模板等）

2. 全面預(yù)算流程編制

確定項目目標(biāo)利潤 ；

編制項目主項計劃；

編制預(yù)算。

縱軸——目標(biāo)利潤預(yù)算；目標(biāo)成本預(yù)算綜述

橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；

(1) 、制定目標(biāo)--確定項目定位與目標(biāo)利潤率；

(2)、制定計劃--制定集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。

（3）、組織實施；

（4）、績效管控；

3. 靜態(tài)預(yù)算與動態(tài)預(yù)算

簡介項目目標(biāo)利潤，年度預(yù)算，月度預(yù)算

靜態(tài)預(yù)算項目分解控制

4. 靜態(tài)預(yù)算流程編制

案例分析：公司項目預(yù)算分許（收入，支出，年度利潤預(yù)算等）

5. 動態(tài)預(yù)算流程編制

四、項目利潤預(yù)算控制方式 

項目利潤預(yù)算是靜態(tài)的預(yù)算，它由收入減去成本、費用以及稅金終形成企業(yè)的利潤。具體每一項預(yù)算控制方法：   

1、銷售收入； 2、土地成本； 3、前期費用； 4、工程成本； 

5、營銷費用； 6、管理費用； 7、財務(wù)費用； 8、稅金。 

第二部分：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理體系分享與交流

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的“困惑

現(xiàn)狀：偏重財務(wù)視角推行全面預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，其全面預(yù)算管理絕大多數(shù)已淪為流于形式的“數(shù)字游戲”。 

癥結(jié)：財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”，預(yù)算管理缺乏運營管理支撐

全面預(yù)算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個問題討論）

一、 綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預(yù)算管理

二、 房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—計劃篇

三、 房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—實務(wù)篇

四、 房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—保障篇

案例1：LH地產(chǎn)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理特點和學(xué)習(xí)借鑒點；

案例2：龍湖集團(tuán)xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章： 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立

**部分：開發(fā)項目前期成本管理的重要性

【提出問題】 

什么是成本管理？為何進(jìn)行成本管理？怎么進(jìn)行開發(fā)項目前期的成本管理？

為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？ 

控制成本就是降低質(zhì)量，降低標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 

控制成本的重點在哪里？

企業(yè)何時進(jìn)行成本控制？ 

【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式；

成本管理的作用和效果；

實行成本管理的保障條件；

新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法；

目標(biāo)成本指定的階段和作用；

目標(biāo)成本與動態(tài)成本的管理及責(zé)任成本；

簡單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準(zhǔn)；如：從2006年起以龍湖地產(chǎn)為代表的強調(diào)成本控制階段—關(guān)注目標(biāo)，強調(diào)目標(biāo)成本控得?。灰约皬?009年起開始形成的成本策劃階段—關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側(cè)重，主要體現(xiàn)在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點闡述設(shè)計階段的成本管控要領(lǐng)

第二部分：成本管控術(shù)—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者

【提出問題】 

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；

目標(biāo)成本測算準(zhǔn)確度不高；

合約規(guī)劃實際指導(dǎo)意義不大，流于形式；

控成本還是保品質(zhì)？這是個問題！

變更簽證太多，怎么管？

動態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確及時獲??；

資金計劃預(yù)不準(zhǔn)，難以真正做到資金平衡；

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點

【討論問題】

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點：

控目標(biāo)、控合同、控付款、控動態(tài)

控目標(biāo)---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標(biāo)成本編制”

概念設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計（擴(kuò)初設(shè)計）階段、施工圖設(shè)計階段及構(gòu)件深化設(shè)計階段目標(biāo)成本形成及成本重點控制對象；

目標(biāo)成本修訂調(diào)整指導(dǎo)原則；

目標(biāo)成本編制原則與調(diào)整流程；

控合同---公司董事長或者總經(jīng)理在進(jìn)行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預(yù)算夠不夠？

成本控制vs與成本核算；

合約規(guī)劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲備”

控付款—無計劃不付款

付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯(lián)動；

月度資金計劃每月匯總生成，上報集團(tuán)審批后，達(dá)成率納入部門考核；

合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴(yán)控計劃外審批付款；

控動態(tài)—實時對比  指導(dǎo)定價

目標(biāo)成本→動態(tài)成本→產(chǎn)品動態(tài)單方

目標(biāo)成本：成本控制線、上線VS基線

動態(tài)成本：實時、動態(tài)反映“預(yù)計終成本”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動態(tài)成本月度回顧→預(yù)警、強控

產(chǎn)品動態(tài)單方：指導(dǎo)定價、橫向?qū)?biāo)

第三部分 房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計階段投資控制要點和策略；

策略一：實行設(shè)計方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計

策略二：實行限額設(shè)計，有效控制造價

策略三：加強對圖紙的會審與審查

策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優(yōu)勢：

策略五：采用合同措施，有效控制造價 

案例：xx集團(tuán)設(shè)計階段成本管理控制的經(jīng)驗教訓(xùn)

成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的;

·開發(fā)商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;

• 全成本管理---全面、全過程、全員;

·傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)，現(xiàn)代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變---核心就是產(chǎn)品“價值工程”研究。

項目各階段成本管理各階段成本管理重點內(nèi)容，要點與案例；

案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

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