學習型團隊是如何煉出來的

 作者：翁長華    119

原先許多企業(yè)將企業(yè)的競爭力定格為人才，后面許多企業(yè)又將企業(yè)的競爭力定格為有一個學習型的團隊。

如果從管理的角度一定要說這些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題的話：那就是東施效顰。當老板要人力資源部門努力地去為企業(yè)打造出一個學習型團隊的氛圍或習慣的時候，人力資源或者是部門的負責人第一個反應是：讓所有部門的主管人員定期在部門內或部門外舉行多少場次的培訓，并將此納入績效考核內容?；蛘咭?guī)劃出外請老師講一定數(shù)量的課程，在工作匯報中將定一數(shù)量作為量化考核的依據(jù)。

這種情況出現(xiàn)的最后結果是：員工對這種學習呲之以鼻，學習變成一種負擔或者是大家都在應付著的公開秘密。

出現(xiàn)這種問題有兩個主要的原因：一是企業(yè)負責人不理解什么是學習。二是企業(yè)負責人不知道員工應該學什么。

筆者三年前曾經(jīng)這樣打造過一次學習型團隊。

所有的新員工入職前面三個月都在學產(chǎn)品與品牌知識，在學習期滿之后由公司相關部門的專業(yè)人員組成專業(yè)評委團進行當面考試，這個作為轉正的一個必要條件。

僅此一個舉動，有些原本整天懶散的員工經(jīng)過逼迫式的強化學習后變得習慣性地學習。

其實大多數(shù)中小民營企業(yè)員工所需的學習知識并不是理論或是外部培訓資源的高深工作知識，而是本企業(yè)實實在在的產(chǎn)品知識、工作流程演變成的工作技能方面。

也只有能過學習的操煉才能讓員工能對自已有個準確的定位，并對企業(yè)的考核、晉升產(chǎn)生嚴肅的認同感并接受。

這也是一個簡單的游戲規(guī)則，可惜的是，大部份中小企業(yè)就沒能做到；這也與企業(yè)不愿付出喜歡用一些招來既用的人才觀有關；也正是這個觀念讓才才的忠誠度大大降低。到目前為止，從本人的觀點來看，這是中國企業(yè)人才管理上最大的問題所在，其實也是最簡單的一個問題。但大多數(shù)企業(yè)復雜的問題不會犯，就偏僻犯這些簡單的問題而讓企業(yè)出現(xiàn)問題.

翁長華
 學習型 團隊 出來 學習 如何

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