要素一：要有獨到的見解或獨家技術(shù)
擁有獨到的見解或獨特的技術(shù)是走向成功的關(guān)鍵，但也是最難做到的一點。顯然，你獨到的見解或技術(shù)（當然最好是有專利）是你的優(yōu)勢所在，就好比如果你掌握蘋果公司麥金拖什微機操作系統(tǒng)，那么你就掌握了這個關(guān)鍵一樣。企業(yè)家舒爾茨對此如是解釋，“如果你能豎起一座屏障擋住許多競爭者冒出來在你立足之前搶走你的市場，你的成功機會就大大提高了。”當今社會如何找到獨到的見解或獨特的技術(shù)呢？專家建議在如下領(lǐng)域?qū)ふ沂袌觯荷?
技術(shù)、軟件、電訊。注意這里可沒包括咖啡館。

要素二，經(jīng)營得當一追不完美
吉姆•考克，波士頓啤酒公司的創(chuàng)始人，非常喜歡談他與哈佛大學商學院的學生們會面的經(jīng)歷?？伎藨?yīng)學生們的要求給他們講一講他作為企業(yè)家的經(jīng)驗。其中考克問這些未來的工商管理碩士們一個問題：如果考克打算創(chuàng)建自己的公司，他首先應(yīng)該做什么。學生們的回答非常具有商學院學生的代表性：
“做市場調(diào)查。”
“雇廣告代理。”
“找一個好的公共關(guān)系公司。”
有一個學生提示說他的同學回答得都不對。這位未來的企業(yè)領(lǐng)袖對考克建議。最重要的事情是將重心放到質(zhì)量上”?？伎嘶貞浾f他當時的反應(yīng)是，“這句話到底是什么意思？”考克說他非常吃驚地發(fā)現(xiàn)所有的建議中竟沒有一個學生提到他認為既明顯又關(guān)鍵的一件事——釀制好一點的啤酒。
如果你沒有獨到的見解或獨家技術(shù)—即使你有—企業(yè)家們建議只有經(jīng)營得當，才能穩(wěn)操勝券。對此，邁克爾•戴爾解釋得更加詳細：即使你擁有某種產(chǎn)品的專利而且對此嚴格保密，也不能保證你將來能贏利。真正的競爭佼佼者是那些經(jīng)營得當?shù)钠髽I(yè)：
企業(yè)的關(guān)鍵不取決于一個偉大的觀點或?qū)＠?，而是取決于對某種策略不斷提高的經(jīng)營和改善。
看一看迪斯尼、沃爾瑪和可口可樂，你就會明白所說的策略——其實它并不那么復雜。他們的經(jīng)營策略并非深不可測，然而卻沒有幾家公司能復制他們的成功。
造成這種差別的原因是那些成功的公司無論經(jīng)營某種產(chǎn)品還是提供某種服務(wù)，都力爭掌握同行業(yè)競爭狀況，知己知彼，然后做得更好，從而使自己在競爭中獲勝。
經(jīng)營得當?shù)牧硗庖粋€方面是不僅要做好大事情，而且也得注重小事情。戴爾說他正是從戴爾計算機公司經(jīng)營之初每周一次的顧客辯護會上了解到這一點的。
“如果你經(jīng)常參加這種會議，你很快就會注意到一種傾向：所有的怨言都是抱怨一些對企業(yè)來說‘很小的事情’，比如電源線是否入箱，箱子是否容易打開，我們是否會像保證的那樣送貨等等。我們開始意識到顧客們對我們所認為的‘大事情’似乎并不那么關(guān)心—比如產(chǎn)品特征，所應(yīng)用的熱門技術(shù)一一也許是這些‘大事情’早就很令人滿意了的緣故。我們吃驚地發(fā)現(xiàn)對我們的顧客而言，小事情就是大事情。”
戴爾認為，經(jīng)營的關(guān)鍵是你期望的高低。你必須為你自己和你的員工設(shè)立一個有難度的目標。他這樣寫道，“在設(shè)想打敗你的競爭對手所運用的良策時，想一想自己的主要優(yōu)勢，然后充分地調(diào)動它。”

要素三:沖在競爭前列
冰球明星哥瑞斯基，談到他的成功秘訣時說，成功不是因為有往冰球所在方向滑的能力，而在于總－是往冰球?qū)⒁淠_的地方滑。如果你將其用于企業(yè)，你就掌握了成功的關(guān)鍵。那么你怎樣確定你的商業(yè)落腳點呢？邁克爾•戴爾建議你考慮一下“顧客的購買習慣的變化。還有技術(shù)方面，現(xiàn)存的和潛在的競爭方面，以及最最重要的，你的企業(yè)和你的競爭者們都在做什么，你怎樣才能做得與眾不同”。

要素四:扮演弱者
這句話讓人臉紅，因為扮演弱者聽起來不像個好主意。有意地跟在你同行業(yè)的巨人后頭似乎只會給你帶來災(zāi)難，其實不然。聯(lián)邦快遞成功了（仿效美國郵政等），網(wǎng)景成功了（效仿微軟），泰德•特納成功了（仿效其他網(wǎng)絡(luò)），理查德•布朗森成功了（仿效英國航空公司和可口可樂）。布朗森解釋說仿效一家有名的大公司（比如可口可樂）的好處是，這些大企業(yè)往往已經(jīng)吃得太飽，太自以為是，因而往往往不堪一擊。對這種企業(yè)，你可以既利用它的劣勢，又可以利用它的優(yōu)勢。吉姆•巴克思戴爾說他正是從創(chuàng)建聯(lián)邦快遞時學到的這點經(jīng)驗：小企業(yè)在與有名的大企業(yè)競爭的時候也有其優(yōu)勢。比如說，“大企業(yè)想要邁大步子很難。他們的員工都比較保守，不一善于接受挑戰(zhàn)。并且他們有太多的事情要做、要擔心。”企業(yè)家們透露，與大企業(yè)競爭有兩個秘密：
第一、利用你小而靈活的特點，“出手迅捷，偷偷襲擊，在對手明白過來之前打它個’昔手不及，不讓他們有喘息的機會，”泰德•特納如此形容這一點，“這是惟一一條行之有效的辦法，也是惟一以小勝大的法一寶。不要氣餒。不要因為你弱小就害怕沒有機會因而止步不前。兔子也許可以逃脫狐貍的掌心，但更勝一籌的是弓起后腿，再跳出去進行更有力的反撲
第二，避免迎頭正面作戰(zhàn)。你的策略應(yīng)該是利用自己的優(yōu)勢與同一領(lǐng)域的大公司競爭，而不是硬碰硬。用巴克思戴爾的話說就是“從熊和愕魚的爭斗中得到啟示：它們的戰(zhàn)斗結(jié)果取決于它們的戰(zhàn)場—是陸地還是水中”。一舉個例子來說，如果你是一個小零售商，想與超市巨霸沃爾瑪競爭，那么你最好避免與大企業(yè)面對面作戰(zhàn)。山姆•沃爾頓稱：“我建議這些小店主做我一直做的并引以為榮的事情：與顧客直接接觸。讓你的顧客知道你對他們有多么
感激，親自收錢找錢。這種人與人之間的直接接觸對這些小店來說十分重要—它是沃爾瑪這樣的大店想做而又做不到的事情。”

要素五：變劣勢為優(yōu)勢
避免正面沖突的另一種說法是變劣勢為優(yōu)勢。邁克爾•戴爾曾經(jīng)在20世紀80年代中期運用過此策略：
“從一開始我們就瞄準了一個被我們的競爭者們所沒有看到的售后服務(wù)的巨大機會，然后我們以此作為本企業(yè)的最初目標。1986年，我們實施了第一個服務(wù)項目—上門修理計算機。如果你的計算機出了毛病，不管你是在公司、在家里或賓館，我們都會上門服務(wù)。我們會在第二個工作日或當天趕到。后來，戴爾還提供了4小時甚至2小時內(nèi)及時上門服務(wù)。
突然間我們的競爭對手們的服務(wù)顯得有些落伍，而且實在太慢。即使在今天，如果你把計算機拿到經(jīng)銷商的服務(wù)中心維修，維修時間可以達到兩星期長——跟第二個工作日比起來時間未免太長。即使如此，也不能保證計算機完全修好。我們占據(jù)了明顯的優(yōu)勢。這樣，我們把計算機行業(yè)最初的劣勢變成了巨大的優(yōu)勢。”

要素六：為他人著想要有人情味
最后一個創(chuàng)辦企業(yè)的要素—要有人情味—聽起來有些令人吃驚。但這是我們的一些企業(yè)家們竭力提倡的要素。為他人著想是任何企業(yè)成功的最關(guān)鍵所在。
許許多多公司的經(jīng)驗證明，“做到有人情味兒”會對企業(yè)大有裨益。早在1994年，兩家民意測驗的結(jié)果便佐證了這一論點。
78%的成人回答他們更愿意買那些與他們所‘關(guān)心的事業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。
66%的成人回答他們愿意更換牌子來支持他們所關(guān)心的事業(yè)。
54%的成人回答他們寧愿多付錢來支持他們所關(guān)心的事業(yè)。
33%的美國人承認，除了價錢和質(zhì)量，他們在選擇一個牌子的時候最注重的是這個公司的負責程度。
松下幸之助認為：“商人同樣應(yīng)該在創(chuàng)造一個物質(zhì)充足、精神豐富的社會方面貢獻自己的力量”，同樣的，只有這么實踐著的企業(yè)，才能在積累財富的同時贏得社會的尊重。這也是在創(chuàng)業(yè)之初就必須明白的簡單道理。  

擴展閱讀

版權(quán)聲明：