在競爭日趨激烈﹑產(chǎn)品同質化日趨嚴重的今天，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅僅在產(chǎn)品，更在于員工。如何與員工進行高效的溝通，對其進行有效的激勵已成為現(xiàn)代績效管理中的兩個關鍵。近日在閱讀《世界經(jīng)理人》時看到一篇采訪研華科技總經(jīng)理何春盛的文章《讓員工把話說出來》，不免覺得頗有觸動。何認為，營造一個敢于說話的環(huán)境，鼓勵員工把話講出來，是一項重要的管理工作。這句話聽起來簡單，現(xiàn)實中卻往往被管理者所忽視，在執(zhí)行中也是知易行難。讓員工敢把話說出來，愿意把話說出來，會把話說出來，是我們在團隊建設中必須要考慮的問題。
一、為什么要讓員工把話說出來？
現(xiàn)在大家都在強調(diào)“團隊合作”。而團隊成員之間溝通意愿的強弱﹑溝通效率的高低是衡量一個團隊凝聚力和成熟與否的重要指標。溝通管理已成為現(xiàn)代企業(yè)尤其是知識性企業(yè)中團隊建設的一個重要內(nèi)容。
我們溝通的目的就是為了設定的目標,把信息﹑思想﹑情感在個人或群體之間傳遞,并達成協(xié)議。由于溝通所具有的雙向性，溝通的效果不在于你說了多少，而在于對方接受了多少。如果把溝通過程比作信息傳輸?shù)脑?，當溝通的信息從發(fā)送方通過溝通信道流向接收方時，在傳輸過程中不可避免地會發(fā)生丟失﹑被過濾和失真。而這種信息的丟失和畸變與溝通雙方的受教育程度﹑知識和文化背景﹑溝通的方式﹑對對方的態(tài)度﹑當時的情緒等都具有十分密切的關系。其中，我們要注意這樣的一個重要事實，那就是溝通過程中的“信息不對稱”。正是由于這種“信息不對稱”，溝通主題相關的某些背景資料只有一方知道，另一方不知道，造成了溝通雙方對同一問題的理解深度不同而發(fā)生偏差，降低了溝通效率，影響了溝通效果。這種不利于溝通的情況，只能通過“把話說出來”這種方式形成反饋，對溝通過程不斷修正和補充，才能逐步真正形成雙方的共識。
過去，員工要做的就是服從安排，按照規(guī)定的質量標準，用同樣的方法執(zhí)行相同的任務就可以了。然而，隨著自由競爭的市場的發(fā)展，情況發(fā)生了巨大的變化?，F(xiàn)在公司對員工的要求越來越高，他們必須在一個日趨復雜﹑快速發(fā)展而又充滿變化的環(huán)境里工作。他們必須想出富有創(chuàng)意的方法﹑在工作中創(chuàng)造出更多的價值，滿足那些要求越來越高﹑越來越挑剔的顧客的要求。而如果管理者要求員工達到更高的績效，對管理者本身，也是一種挑戰(zhàn)，他們作為領導必須達到更高的要求。這意味著管理者們角色必須要轉變，從過去手舞著胡蘿卜加大棒的監(jiān)督者轉變?yōu)閱T工們的導師和教練。他們必須善于溝通﹑施加影響﹑提供協(xié)助，從而激發(fā)員工的工作熱情和工作責任心，提高他們的工作績效。
在IT企業(yè)中，研發(fā)環(huán)節(jié)處于整個價值鏈的前端，他們的工作績效對后續(xù)的生產(chǎn)﹑銷售﹑服務以至整個公司的績效都會產(chǎn)生巨大的影響。在研發(fā)團隊中，員工以自己掌握的專業(yè)技術知識為生產(chǎn)資料進行工作。一方面他們所從事的工作充滿了創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，許多工作績效難以簡單地用一些量化的指標來考核，另一方面他們的工作熱情﹑狀態(tài)甚至情緒又會對工作績效產(chǎn)生極大地影響。這個群體的員工，大多年紀青，思維活躍，沖勁足，職業(yè)生涯還處于發(fā)展初期，對未來充滿了憧憬，但也易受外界的影響，產(chǎn)生情緒波動。諸如薪酬﹑獎金分配﹑工作時間過長﹑個人發(fā)展空間以及戀愛﹑健康等因素都會使他們產(chǎn)生壓力，引起他們的情緒低落﹑困惑或郁悶。這種情緒的“亞健康”狀態(tài)長時間不能得到改善，壓力得不到緩解，就會引起他們工作績效的降低，嚴重時甚至使他們干脆選擇離開。作為教練和導師，管理者應當主動與他們進行溝通，鼓勵他們把話說出來，認真地傾聽﹑了解和理解他們的真實想法，并且根據(jù)實際情況作出適當?shù)奶幚砗头礉⑷绻芾碚吆鲆暳藛T工的這種心理活動或從心里就認為他們不應該有這樣想法或抱怨，而采取漠視﹑指責甚至打壓的方式，使問題捂著蓋著，任其發(fā)展和蔓延，那么對改善員工的績效以至整個團隊的建設都是十分有害的，更談不上對員工進行有效地激勵。
二、員工為什么不把話說出來？
員工不把話說出來，大體可以分為不愿意說和不會說兩種情況。有些員工有溝通的意愿，但由于個性等方面的原因或缺乏足夠的溝通技能，導致與別人的溝通不暢。這種“不會說”的情況屬于技術范疇，通過一定的培訓和實踐可以較快地得到改善。而“不愿意說”的情況許多是團隊文化或企業(yè)文化的軟環(huán)境方面的原因，需要管理者長期的努力和建設才能逐步改善。
員工對管理者不信任，他不敢把話說出來，因為他擔心一旦表達了真實的思想，包括對公司的看法﹑對團隊的抱怨等，管理者會對他有看法，會給他穿小鞋，不利于自己在公司的生存和發(fā)展；員工對管理者感到失望，他也不會把話說出來。如果以前員工反映的問題都得不到解決或反饋，那么員工會認為與管理者進行溝通只是流于形式?jīng)]有實際意義而選擇沉默；員工擔心對其它團隊成員造成傷害。當他想指出某位同事的失誤或缺點時，擔心會對他造成心理上的傷害，而影響自己與其的感情和關系；員工也擔心自己被傷害。想在會議上提出自己的建議和觀點時，擔心被其它團隊成員認為是出風頭；想向同事詢問一些技術問題時，擔心太簡單而被嘲笑。
所有的這些都是團隊的溝通障礙。正是這種障礙，使得大家在溝通時“不愿意把話說出來”，大大降低了溝通的效率，提高了管理和溝通的成本，影響整個團隊的績效和成長。而這種障礙，問題的根子在于團隊的文化，簡單地依靠技能培訓和下發(fā)通知等行政手段并無法使其得到改善。

三、怎么讓員工把話說出來？
事實上，部門內(nèi)部信息交流的好壞，很大程度上取決于管理人員自身的溝通技巧和主動性。當他發(fā)現(xiàn)每次開會都只能聽見自己的聲音時，就應該覺察到問題并開始采取行動。
管理者必須要在團隊內(nèi)部倡導有利于溝通的氛圍和行為方式。這是他責無旁貸的責任。在各種場合強調(diào)溝通對團隊的重要性是十分有必要的。在鼓勵大家說話的同時，讓大家就“對事不對人”的溝通原則達成共識，將會減少溝通雙方的顧慮。在有必要時，點名讓那些不太愿意表態(tài)的成員發(fā)表意見也是一種方法。把在團隊內(nèi)公開表達自己的思想看作一種積極的工作態(tài)度進行表揚和倡導，本身對他們就是一種鼓勵。
要打造一個有戰(zhàn)斗力的團隊，成員間的換位思考更是不可或缺。這種心智模式的培養(yǎng)和訓練，能夠大大促進成員之間的相互理解和信任，減少出現(xiàn)問題相互之間的埋怨和指責。而這種換位思考的思維模式的培養(yǎng)，本身又必須以充分溝通為基矗讓大家不定期地就一些問題展開討論，闡述自己的觀點和理由，鼓勵在“對事不對人”的原則基礎上進行辯論，能夠促進團隊的學習和成員之間的了解。團體的成員只有彼此了解和信任，視彼此為工作伙伴，才能共同深入思考問題和發(fā)生深度匯談，產(chǎn)生較好的互動，彼此的思維才能不斷地補足和加強。
僅僅依靠這種整個團隊性的溝通還遠遠不夠。因為每個人個性﹑職責﹑經(jīng)歷﹑職業(yè)生涯階段的不同等因素，每個團隊成員的溝通態(tài)度并不相同，他們考慮的和遇到的問題也不相同。作為教練和導師，管理者還有必要經(jīng)常性地和下屬進行單對單的溝通，對他們提供“個性化的服務”。溝通的方式可以多種多樣，是使用較為正式的面談﹑在飯桌上閑聊的方式還是用QQ﹑電子郵件﹑便條等形式可以根據(jù)實際情況和員工的特點而定。
我個人在從事研發(fā)團隊的管理實踐中，還有三點自己的體會。其一，對員工的意見或建議一定要進行反饋，有條件時盡量使用文字形式，體現(xiàn)出對員工建議的尊重。例如，員工會在月總結或年度總結中談一些對團隊的建議﹑存在的問題等等，有時管理者會覺得他的意見很有建設性，也進行了思考，但沒有對他進行某種形式的反饋，導致員工覺得自己的意見石沉大海，杳無音信，說不定被上司扔到哪個角落里了。長此以往必定會打擊其主動與管理者溝通的積極性。其二，在與員工進行溝通時有必要掌握一定的溝通技巧，對溝通的主題進行引導。每個員工產(chǎn)生壓力的來源不同，管理者在溝通前必須對此進行考慮，然后對溝通的主題進行一定的聚焦，才能做到有的放矢。有些問題，如薪資﹑工作時間太長﹑與其它團隊成員配合不融洽等員工心里有想法，但大多都不會主動提及，有時即使是提到了，處于防范心理講得也可能不真實，管理者應該通過適當?shù)囊龑?，并通過自己的觀察對問題做出判斷。三.除了建立私人友誼之外，管理者表現(xiàn)出的良好的職業(yè)素養(yǎng)和“換位思考”的心態(tài)也能夠幫助其獲得團隊成員的信任，減少溝通的障礙。一般而言，管理成員與團隊成員建立一定程度的私人友誼，將有利于雙方的信任和溝通。但如果管理者希望和所有團隊成員都建立私人友誼后，再與其溝通則是不現(xiàn)實的，無論是從精力﹑時間﹑個性等方面都較為困難。事實上，如果管理者在日常工作中能夠經(jīng)常站在團隊發(fā)展和員工的角度考慮問題并采取行動，他表現(xiàn)出的專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)對員工也是一種吸引力和凝聚力。
讓員工把話說出來，是一種管理方法，更是一種態(tài)度。大家現(xiàn)在都在談“學習型組織”，如果一個團隊內(nèi)部溝通存在障礙，成員之間不能建立相互信任的伙伴關系，那么團隊學習就是紙上談兵，建立“學習型團隊”更是空中樓閣，無從談起。

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