知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占主導(dǎo)地位的是知識(shí)員工，知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)的勞動(dòng)者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)—一知識(shí)。現(xiàn)代管理大師彼得·杜拉克指出：知識(shí)是今天唯一深遠(yuǎn)的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素—一土地（即自然資源）、勞動(dòng)和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位。假如有知識(shí)，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。正因?yàn)橹R(shí)如此重要，作為知識(shí)載體的知識(shí)員工則必須得到企業(yè)的足夠重視。

知識(shí)員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。然而，知識(shí)員工的能力要在企業(yè)里發(fā)揮完全的作用還必須依靠一個(gè)重要的因素，即員工的忠誠。一個(gè)簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個(gè)忠誠而沒有能力的員工對(duì)于企業(yè)的發(fā)展不會(huì)發(fā)揮什么作用，然而，一個(gè)有能力但不忠誠的員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展可能會(huì)造成很大的危害。例如泄漏重大技術(shù)等商業(yè)秘密；錯(cuò)過或痛失有利商機(jī)；誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者做出錯(cuò)誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動(dòng)性很強(qiáng)的知識(shí)員工也會(huì)因?yàn)槿狈?duì)企業(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。

當(dāng)然，我們不應(yīng)把原因全部歸結(jié)于員工，那么，作為企業(yè)又應(yīng)在培育員工忠誠度上做哪些工作呢？

一、下放決策權(quán)

由于三點(diǎn)原因管理者應(yīng)該下放決策權(quán)：首先，知識(shí)員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，知識(shí)員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對(duì)自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了知識(shí)員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對(duì)工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙知識(shí)員工發(fā)揮專長，否則不僅會(huì)扼殺知識(shí)員工的創(chuàng)意和才能，而且會(huì)扼殺知識(shí)員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)利并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都下放。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為：技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營順利運(yùn)轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。一般來講，技術(shù)決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

二、推行彈性工作制

由于知識(shí)員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時(shí)間和固定的工作場所，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識(shí)員工從事的是思維性的工作，固定的工作時(shí)間和工作場所可能會(huì)限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時(shí)在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。

三、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，知識(shí)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)知識(shí)員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少知識(shí)員工的枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)。

工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向知識(shí)員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。工作豐富化是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化。它使得知識(shí)員工在完成工作的過程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。但在實(shí)施充實(shí)工作內(nèi)容過程中，應(yīng)遵從下列五個(gè)原則：

1.增加工作的責(zé)任和難度；2.賦予知識(shí)員工更多的責(zé)任；3.賦予知識(shí)員工自主權(quán)；4.將有關(guān)工作業(yè)績及時(shí)反饋給知識(shí)員工；5.對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

四、雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法

在知識(shí)員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都將是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個(gè)方法對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí)，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立起“技術(shù)級(jí)別”。這些級(jí)別既反映了人們?cè)诠镜谋憩F(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。技術(shù)級(jí)別的升遷要經(jīng)過高級(jí)管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。

五、實(shí)現(xiàn)無縫溝通

溝通對(duì)于企業(yè)提高知識(shí)員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對(duì)知識(shí)員工起到激勵(lì)作用。管理層通過知識(shí)員工的業(yè)績反饋來強(qiáng)化知識(shí)員工的積極行為，這就是強(qiáng)化激勵(lì)作用；管理層通過知識(shí)員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn)，這就是目標(biāo)激勵(lì)作用。

其次，溝通有利于知識(shí)員工的情緒表達(dá)。對(duì)于知識(shí)員工來講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。同時(shí)，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享，信息交流互補(bǔ)的作用。員工在溝通中既是知識(shí)和信息的提供者，又是知識(shí)和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

六、關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個(gè)新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業(yè)在加強(qiáng)思想政治工作中，一直強(qiáng)調(diào)遵循的“理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人”的原則，說的就是關(guān)心員工，但在現(xiàn)實(shí)中，一直是說得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心知識(shí)員工的健康狀況。由于知識(shí)員工從事的是腦力勞動(dòng)，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會(huì)受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個(gè)問題。

IBM 公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的渡假。IBM的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會(huì)在IT行業(yè)干了。”忠誠度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心知識(shí)員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識(shí)員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了知識(shí)員工個(gè)人及其整個(gè)家庭對(duì)企業(yè)的忠誠。

此外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)心知識(shí)員工的個(gè)體成長。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)更新特別快，能干的員工并非永遠(yuǎn)能干，員工的技能隨著時(shí)間的推移會(huì)老化。因此，企業(yè)應(yīng)加大對(duì)知識(shí)員工培訓(xùn)和開發(fā)的投資，為知識(shí)員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。美國GE、IBM以及寶潔等著名企業(yè)，都已制定了員工繼續(xù)教育、終生教育計(jì)劃，從而使員工具備了終身就業(yè)能力。當(dāng)員工感覺在企業(yè)里會(huì)有很好的發(fā)展前景，他自然會(huì)忠誠于這個(gè)企業(yè)。

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