案例：A公司是某全國知名乳品品牌市級代理商，年銷售額在2000萬左右。06年7月因所代理的乳品品牌的公司進(jìn)行了銷售機構(gòu)調(diào)整，同時對區(qū)域經(jīng)銷商也進(jìn)行了調(diào)整，A 公司被取消了代理權(quán)。A公司年銷售額從2000萬直線下降到500萬。因A經(jīng)銷商是靠此乳品品牌從2萬元起家做到身家百萬。雖然心如刀絞，欲哭無淚，但懷著一顆感恩的心，和新經(jīng)銷商進(jìn)行了順利交接?！　?
　　但是三個月后，發(fā)生的一些情況確讓A經(jīng)銷商有些丈二和尚摸不著頭腦。人少了，車少了。按理說管理應(yīng)該容易了吧？ 原來的財務(wù)，內(nèi)勤，倉儲忙得腳不沾地，現(xiàn)在事少了，工資不少拿，應(yīng)該工作更輕松了吧？事實是事與愿違，倉儲產(chǎn)品非正常破損不斷，數(shù)目不清。財務(wù)，內(nèi)勤牢騷連連，對于工作失誤造成的責(zé)任各部門相互指責(zé)推脫。工作效率低下?？偠灾孟衲亩际敲?。　　

　　針對這種狀況，久經(jīng)商場的A 經(jīng)銷商，召開了部門主管會議。到會的有銷售部（主管兩人），財務(wù)部，內(nèi)勤，倉儲各部門主管，定下一條規(guī)矩，各部門有相互監(jiān)督的義務(wù)，針對各部門不配合工作，消極怠工等當(dāng)前所出現(xiàn)的問題，本月每個主管必須下兩份罰單，否則，少開一張罰單就扣除100元工資。依此來及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。并促使加強配合，減少工作失誤。那么這條舉措結(jié)果如何呢？ 　　

　　到了月底，除了較為強勢厲害的財務(wù)主管針對銷售部出具了一張罰單和銷售部一名主管給自己下了兩份罰單外，其他幾個部門沒有一張罰單，是不是這個約定起了威懾作用呢？結(jié)果很顯然的，私底下仍是牢騷不斷，相互指責(zé)，內(nèi)耗巨大。當(dāng)A公司老板巨怒之下，明確表示，一定要罰款時，各部門主管都表示認(rèn)可，沒有疑義。難道工資真多到罰個一二百不在乎嗎？沒有執(zhí)行過程的執(zhí)行結(jié)果會有什么效果呢？A經(jīng)銷商陷入了沉思：幾十人都管的，十幾個人怎么就管不好了呢？ 問題出那了呢?　　

　　其實，實際工作中，繁華在一定程度上是可以掩蓋一定瑕疵的，A公司老板所困惑的為什么管理了幾十人而管理不了十幾個人真正的原因是，當(dāng)時巨額的銷售掩蓋了內(nèi)耗，淡化了管理矛盾。在銷售額巨降的情況下，原來大家都認(rèn)為問題不大的問題，也會讓老板難以忍受的。那么A 經(jīng)銷商在這個時候在進(jìn)行管理改革還來得及，行得通嗎？就此延伸這個問題來講，是不是很多， 規(guī)模在十幾個人的經(jīng)銷企業(yè)，尤其是快銷品領(lǐng)域的老板現(xiàn)在在有意無意的忍受著可能不知道什么時候就忍受不了的問題呢？為什么會出現(xiàn)在很忙的時候不去改變， 不忙的時候不好改變的情況呢？，是不是存在著一個精明的老板（老板不精明也做不到這個規(guī)模）的帶領(lǐng)下經(jīng)常制定出符合公司管理的各種制度，其結(jié)果卻大多不了了之的事情呢？當(dāng)然，我們不能拋開家族式管理來討論這個問題，因為在此等規(guī)模下的企業(yè)大多都有家族成員的影子，完全不存在也不大符合現(xiàn)有中國的國情，雖然這個階段那些先進(jìn)的，開明的經(jīng)銷商企業(yè)老板，也想擺脫家族式企業(yè)管理，他們也會有意無意的讓家屬少接觸公司事務(wù)，但對自己放棄簽字權(quán)還是欲罷不能。這一點有很多人曾撰稿進(jìn)行過深刻的分析。我要說的是在此之外是不是還有很重要的因素制約著經(jīng)銷商企業(yè)的管理制度執(zhí)行呢？　　

　　通過多年和經(jīng)銷商企業(yè)接觸我認(rèn)為，經(jīng)銷商老板的 “ 核心梁 ” 思想誤區(qū)，應(yīng)該是制衡經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展的重要原因之一。（把公司的核心員工視為企業(yè)的大梁，大梁是不能沒有的，換一次大梁也不是好玩的，能支撐企業(yè)，歪點，細(xì)點都行。關(guān)鍵是誰都想要最好的大梁，可太貴。夠自己的房用就行。真有大風(fēng)大雨，只要大梁不塌，挺挺或許就過去了。）　　

　　在如此規(guī)模的企業(yè)里，肯定有一兩個屬于企業(yè)核心的非家族的“外人”主管，擔(dān)當(dāng)著公司不可缺少的重要角色。因為老板的皇親國戚一般都在財務(wù)和倉儲部門，所以這些“外人”大多存于公司在銷售部門。而銷售是一個經(jīng)銷企業(yè)的生存基礎(chǔ)?？梢哉f，一個經(jīng)銷企業(yè)的管理就是一個銷售過程的管理。一般來講，主管銷售的大多是這個企業(yè)的核心 。但是核心，合心嗎？

　　像如此規(guī)模的企業(yè)，除個別老板的人格魅力極其突出的，很少有員工和企業(yè)是有著共同愿景的，就如同當(dāng)年孫正義站在板凳上對員工演講要進(jìn)世界百強時，員工視其為瘋子一樣，員工更看中的是實實在在的銀子。甚至于有的老板自己都不知道將來會是什么樣子，將來要做成什么。所以只能讓員工為現(xiàn)在打拼，而放棄未來。就是這個看起來虛無縹緲的東西，為很多管理和銷售制度執(zhí)行不下埋下了因?！　?

　　對于中小經(jīng)銷商企業(yè)來講，一個核心員工可能干著幾個人的活，而且我相信，大部分企業(yè)老板都對核心主管們講過：“我允許你犯錯，但不能犯同樣的錯誤。今天犯這個小錯誤可以避免將來犯更大的錯誤”。潛臺詞是，我很器重你，要好好干，才能對得起我，可不能再犯錯了?？墒沁@潛臺詞就是潛臺詞，他們就是能不斷地犯出不同的小錯誤來?！　?

　　如果企業(yè)有了錯誤，他們也可以找出100個證明自己沒錯的理由來。當(dāng)然也有很多核心主管們，勇于擔(dān)當(dāng)，關(guān)鍵在于，不知細(xì)心的老板們注意到?jīng)]有，主管們一直在努力擔(dān)當(dāng)不同的錯誤，但是買單的多是公司。因為公司離不開他們，起碼在一定階段內(nèi)離不開他們，所以老板對他們的要求是“最好別犯同樣的錯誤”。

　　在如此規(guī)模的企業(yè)內(nèi)可能存在一個很有意思的情況，將比兵多。有的部門就一個人，那么也是主管，可沒有兵，小企業(yè)最不吝嗇的就是職稱。林林總總的主管加起來要比基層員工多。這些主管在明面上又是朋友，這也是為什么A公司每人下罰單的原因之一。主管的一言一行直接成為員工的行為準(zhǔn)則，錯誤主管犯得，我也犯得。反正領(lǐng)導(dǎo)能擔(dān)當(dāng)，把我的也當(dāng)了唄，實在不行和領(lǐng)導(dǎo)套套近乎，一說一笑就過了。領(lǐng)導(dǎo)不還指著我干活呢嗎?！　?

　　話說回來，沒有幾個員工不希望自己的公司好的，老板希望主管們改進(jìn)，主管希望下屬改進(jìn)，下屬希望主管改進(jìn)，每個人都希望別人怎樣怎樣，最關(guān)鍵的是，人們最大的缺點就是總忘記改進(jìn)自己。所以圍繞著經(jīng)銷商的“核心梁” 思想產(chǎn)生的一些，因核心們不配合造成的什么制度不完善，或善變；責(zé)任不明確；業(yè)績無考核，吃大鍋飯等等弊病，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展?！　?

　　如果要改變這種經(jīng)營現(xiàn)狀，當(dāng)務(wù)之急就是要改善經(jīng)銷商企業(yè)老板的“核心梁”思想：　　

　　我認(rèn)為方法有三：

　　1、明確責(zé)任，不找借口，比如，如果明確了由財務(wù)定期提供銷售數(shù)據(jù)，那么就沒有什么月底啦，年底啦，忙著對帳呀等等借口，必須無條件做到，這樣可以減少內(nèi)耗。　　

　　2、確立獎懲，落實迅速，關(guān)鍵在于迅速落實，老板一定要讓員工明白，對于他們創(chuàng)造的價值會及時合理的體現(xiàn)，對于他們造成的損失，也一定要有交待。

　　3、掌握資源，確立重點，怕他們撂挑子? 那么就把資源自己掌握起來吧，80%的銷量來自20%的客戶。掌握詳盡的客戶資源，經(jīng)常聯(lián)系重點的20% 客戶，產(chǎn)品在手，市場還會飛上天嗎？（不過就這個簡單的事情，又有幾個如此規(guī)模的企業(yè)老板能夠做到）　　

　　最后一段獻(xiàn)給所謂核心員工：趕快吧，在老板改進(jìn)之前改進(jìn)，努力提升自己的被利用價值。那么就可以繼續(xù)享受被尊重的感覺，領(lǐng)取相對高薪。并且永遠(yuǎn)要記住，核心員工是老板和企業(yè)上房的梯，不是梁。要學(xué)會適應(yīng)老板，公司和市場的體重。關(guān)鍵時刻，沒梯也上房?！　?nav class=" text-center">

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