對于企業(yè)而言，組織與人都是影響企業(yè)運作績效的重要因素。所有的良法美意、策略方案，都要通過組織和人去實現(xiàn)。企業(yè)的許多構想在推動時遭到的阻力，大半是組織和人所造成的。隨著組織規(guī)模的擴充，組織問題也日益值得我們?nèi)ブ匾?。因此，如何強化我們的組織、如何建立彼此的溝通、如何建立團隊等問題，也就成了日益重要的課題。

我們要建立有效的組織結構，我們就必須回顧一下組織理論的發(fā)展歷程。

一、傳統(tǒng)組織理論。它是指19世紀末至20世紀初傳統(tǒng)經(jīng)驗管理階段中的有關理論。這時企業(yè)的重點是生產(chǎn)，品種較為單一，要求高度集中統(tǒng)一的管理。主要代表理論有：

㈠泰勒提出的職能化組織管理理論。他提出將企業(yè)中管理職能與執(zhí)行職能分開，同時將計劃職能與執(zhí)行職能分離。它的理論打破了傳統(tǒng)的直線組織形式，提高了企業(yè)工作效率。

㈡法約爾的組織理論。他提出將企業(yè)或公司的高層管理與一般管理相分離，并在職責加以劃分。他強調(diào)組織的結構形式和參謀部作用，提出了直線職能制組織結構形式。

㈢微薄的理想組織形式的理論。這些專家認為，在企業(yè)組織中應嚴格按照職位分工和等級來確定權力和責任。組織中的人員完全應以理性準則為指導，否定個人感情的影響，應此在組織中制定，并執(zhí)行嚴格的規(guī)章制度。
二、現(xiàn)代組織理論。二戰(zhàn)以后，企業(yè)的市場競爭加劇，企業(yè)組織也必須隨著市場環(huán)境變化而變革，從而出現(xiàn)了現(xiàn)代組織理論。它認為：企業(yè)組織必須是適合外部環(huán)境大系統(tǒng)的開放型系統(tǒng)；為迎合競爭，必須經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營內(nèi)容，下放權力，變高度集權制為分權制組織。

㈠系統(tǒng)學派的組織理論：該流派以系統(tǒng)思想看待和處理企業(yè)的組織問題。它認為企業(yè)是整個社會系統(tǒng)的一個開放子系統(tǒng)，它具有物質(zhì)技術、社會文化和人三方面的內(nèi)涵。從系統(tǒng)角度看待管理組織，可以分為相互作用和功能不同的四方面的子系統(tǒng)，即決策、指揮、參謀、和控制。

㈡行為學派的組織理論：以人為中心開展組織管理是該理論的核心。無論組織結構、規(guī)章制度以及組織行為都要以企業(yè)中員工的合理要求和行為出發(fā)加以考慮，組織行為應滲透“參與管理”的意識，并認為這是企業(yè)組織效率的源泉。這種理論是組織行為學派在管理組織中的具體應用，著重研究人的行為及其規(guī)律。

㈢權變組織理論：該組織理論源于權變理論學派，認為在組織管理方面不存在一成不變模式，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及多種因素的變化采取合適的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織要考慮各種權變因素的具體內(nèi)容，包括外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、技術和組織結構四方面。另外有人又提出“７Ｓ”因素理論，它包括戰(zhàn)略、結構、制度、共同價值觀、技能、人員和作風七方面。企業(yè)的組織必須考慮這些權變因素的影響和要求。２０世紀８０年代又有學者提出了“未來組織模式”的概念，認為理想的企業(yè)組織必須適應三種基本需要：⑴組織一般行為的效率要求；⑵經(jīng)常革新的需要；⑶面臨重大威脅時保持應變能力的需要。

三、我國企業(yè)管理組織的發(fā)展。解放前，我國企業(yè)普遍采取經(jīng)驗管理的方式。２０世紀５０－６０年代我國企業(yè)基本上是全盤拷貝蘇聯(lián)的封閉式管理。這種形式的特點是：⑴企業(yè)組織結構單一，大多為直線職能制；⑵組織規(guī)章制度偏重于集中統(tǒng)一，忽視反饋和橫向協(xié)調(diào)；⑶管理主體多元化，政出多門；⑷組織行為效率低下。
隨著國門的打開，我國企業(yè)在組織方面實行了大手筆。全國各地的企業(yè)在我國導入市場經(jīng)濟體制后紛紛進行了組織重整。沿海企業(yè)覺醒教早，因而沿海企業(yè)的組織重整現(xiàn)已是風起云涌，尤其以上海、廣州、深圳等大城市為代表。

在市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境中，企業(yè)進行的組織重整形式多樣。其中，有一種典型形式已經(jīng)脫穎而出，那就是團隊建設。團隊建設是依據(jù)現(xiàn)代組織理論中的行為學派的有關指導原則而在企業(yè)中實施應用的一種新型組織形式。
傳統(tǒng)的組織理論都是屬于“人－人”模式。其特點是人與人直接溝通，制度意識比較薄弱。而團隊組織則是一種“人－制度－人”模式。它強調(diào)組織的整體目標高于個人目標。

團隊究竟為何物呢？

20世紀60年代至70年代中期，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟騰飛的奇跡，迅速成為世界經(jīng)濟大國，企業(yè)國際競爭能力躍居世界首位。以此為契機，以美國為首的西方國家對日本式的奇跡產(chǎn)生了濃厚的興趣，他們對日本企業(yè)展開了深入的研究，希望找出日本經(jīng)濟奇跡的秘密。與此同時，日本各界也對“日本式經(jīng)營”進行了深入的探討，以總結經(jīng)驗繼續(xù)前進。經(jīng)與廣泛深入的研究，人們普遍認為，日本企業(yè)強大競爭能力的根源，不在于其員工個人能力的卓越，而在于其員工整體“團隊合力”的強大，起關鍵作用的是日本企業(yè)當中的那種新型組織形式——團隊。

基于這個認識基礎之上，歐美猛然醒悟到，死死地抱住傳統(tǒng)的組織形式不放，不進行組織重整，光靠領導者殫精竭慮而沒有員工的思考參與，只是提高員工的個人能力而沒有有效的團隊協(xié)作，在競爭日益加劇的今天已失去生命力了；要想取得成功，就必須充分運用人力資源，形成強大的團隊合力。為此歐美大力學習日本的團隊建設經(jīng)驗，建立起一個個團隊，努力培養(yǎng)團隊精神。從此，一場浩浩蕩蕩的團隊建設颶風在世界范圍內(nèi)的許多企業(yè)中激蕩不已。團隊自此顯示了強大的生命力。

團隊的大量出現(xiàn)和應用前后不過幾十年，因此有關它的理論不是非常成熟。這種不成熟也體現(xiàn)在團隊的概念方面，國內(nèi)外專業(yè)人士對它有不同看法。

什么是團隊？有一個例子可以很好地說明。每年美國的職業(yè)籃球大賽結束后，都會從各個優(yōu)秀隊伍中挑選最優(yōu)秀的球員，組成“夢之隊”赴各地比賽，以制造又一波高潮。但“夢之隊”總是勝少負多，經(jīng)常令球迷失望，為什么？其原因就在于他們不是真正的團隊。雖然他們都是每隊最頂尖的球員，但是平時不屬于同一團隊，（沒有形成內(nèi)部各成員間在打法、跑位上的特有流程個模式）無法培養(yǎng)團隊精神，形不成有效的團隊出擊。何所謂團隊？

一般而言，團隊是由于志趣、愛好、技能、工作關系上的共同目標而自愿組合并經(jīng)領導層認可批準的一個群體。團隊成員相互協(xié)作以完成團隊目標，這一目標與企業(yè)組織目標的達成是完全一致的。

團隊建設是企業(yè)在管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓練、總結、提高的活動。相對而言，外國公司進行團隊建設的時間稍長一點，其經(jīng)驗比較豐富，規(guī)模也比較大，取得的成效較為顯著；我們國家在這方面起步較晚，缺乏應有的經(jīng)驗，在國內(nèi)一些知名企業(yè)也僅僅處于試點階段。然而，團隊已經(jīng)在我國引進之后，便充分顯示了它的活力，這將會在本論文的中間部分有所提及。

團隊作為一個新生事物，必然有它的獨特個性，這也正是它存在的理由和依據(jù)。一般來說，它具有以下三方面的特點：

1) 在團隊與其成員之間的關系方面，團隊表現(xiàn)為團隊成員對團隊的強烈歸屬感與一體感。團隊成員強烈地感受到自己是團隊的一員，并且由衷地把自己的前途與團隊的命運系在一起，愿意為團隊的利益與目標盡心盡力。團隊成員對團隊具有無限忠誠，決不允許有損害團隊利益的事情發(fā)生，并且非常具有團隊榮譽感，常為團隊的成功而驕傲，為團隊的困境而憂慮。在處理個人利益與團隊利益的關系時，團隊成員會義無反顧地采取團隊利益優(yōu)先的原則，個人服從團隊，反對本位主義和山頭主義，維持公利與大利，而寧愿犧牲私利與小利。歸屬感與一體感主要來源于團隊利益目標與其成員目標的高度一致。團隊通過一系列的制度安排使它與其成員結成一個高度牢固的命運共同體，無論物質(zhì)上還是精神上，團隊與其成員都是息息相關的。團隊還通過持久而強大的教化宣傳及一系列活動，在潛移默化中培養(yǎng)成員對團隊的共存共榮意識與深厚久遠的情感。

2) 在團隊成員之間的關系上，團隊表現(xiàn)為成員之間的相互協(xié)作及共為一體。團隊成員彼此把對方都視為“一家人”，都是團隊的一分子，他們相互依存、同舟共濟、肝膽相照、榮辱與共。成員之間一是互敬互重，待人禮貌謙遜；二是相互寬容，容納各自的差異性、獨特性；三是彼此信任，待人以誠，一諾千金，相互間能深信不疑，托以重任；四是相互幫助，在工作上相互協(xié)作共同提高，在生活上彼此關懷。團隊成員在互動過程中逐漸形成了一系列的行為規(guī)范，一方面他們和諧相處，充滿凝聚力；另一方面他們又彼此促進，為了團隊的成功他們常指出對方的缺點及進行對事不對人的爭執(zhí)，其終極目標都是為了促成更好的合作，追求團隊的整體績效。

3) 在團隊成員對團隊事物的態(tài)度方面，團隊表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務的盡心盡力以及全方位的投入。一方面，團隊在發(fā)展過程中及處理團隊事務時，努力爭取團隊成員的全方位投入，培養(yǎng)成員的責任感，讓成員參與管理、共同決策、全力行動，不但讓成員發(fā)揮其體力，還運用其腦力和心力，以充分調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性；另一方面，團隊成員衷心地把團隊的事視為自己的事，干事積極主動不僅盡職盡責，而且盡心盡力，認真勤勉，充滿活力與熱情。

當然，團隊的以上三個方面的特性也是相對的。首先，從深度上講，各個團隊有程度上的差別。例如，有些團隊也許建立了一種真正的整體歸屬感，團隊成員感受到了家的溫暖；另一些團隊，卻可能僅僅停留在形式上。其次，從廣度上講，各個團隊有范圍上的差別。一些團隊以上三方面都具備得盡善盡美；另一些團隊卻可能只具備其中的某一兩個方面。

作為一個新生事物，團隊種類繁多，名目不全，也難免良莠不齊。上面所論述的三個特性也只能當作理想中的團隊特色（也可稱為團隊精神），它是團隊建設的發(fā)展方向和參照系。本人以為，蘋果有好壞之分、優(yōu)劣之別，顏色、大小、口味各有不同，我們不能只把世界上最好的那一個，一個蘋果稱為蘋果，其它卻不叫做蘋果（暫且認為世界上存在一個我們認為最好的蘋果）。這當然是一個謬誤。團隊也是如此。判斷一個組織是否團隊，其依據(jù)是團隊成立的宗旨和內(nèi)容，不必用以上幾點去套框框。

(待續(xù))

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