經(jīng)銷商成長的五個階段和九大因素

 作者:肖蓉    96

  一直以來,《食品商》研究了多種食品經(jīng)銷商公司的模型。這些模型基本上由分銷、代理到品牌商為成長緯度,以網(wǎng)絡、品牌力、產(chǎn)品組合等經(jīng)營要素為經(jīng)度。這些模型雖然在很多方面有用,但是,由于人為的將分銷、代理到品牌商作為成長的幾個階段,從而割裂了一般公司的成長連貫性。非常明顯的一個問題是,很多經(jīng)銷商長期在做分銷,或者長期在做代理,他們由創(chuàng)立到成長到成功一樣需要經(jīng)歷一些重要階段,并且在不同階段的關鍵經(jīng)營要素有所不同,而這些重要的階段是什么?各階段起到?jīng)Q定作用的經(jīng)營要素又是如何變化的?這正是本文力圖解決的問題。

經(jīng)銷商成長的五個階段
  為了制定一個符合經(jīng)銷商公司的相關框架,我們多管齊下,既借用了文獻研究,又進行了大量的公司調(diào)查(附:經(jīng)銷商調(diào)查表)。

  由此總結(jié)出經(jīng)銷商的五個成長階段:創(chuàng)業(yè)、存活、成功、起飛、成熟,并用管理方式、組織結(jié)構(gòu)、正規(guī)制度的多少、主要戰(zhàn)略目標,以及公司所有者參與經(jīng)營的程度一一加以描述。

  我們對100位經(jīng)銷商進行了調(diào)查,共收回82份調(diào)查數(shù)據(jù)。我們請他們盡量地確定他們公司所經(jīng)歷過的時期和階段,總結(jié)每個階段發(fā)生的主要變化,并描述那些引起變化的事件。

  階段一:創(chuàng)業(yè)

  在這個階段,公司的主要目標是使自己的產(chǎn)品或服務在市場上得到認可,為未來的成長奠定基礎。關鍵的問題有:

  資源:公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商,交付產(chǎn)品,提供良好的服務生存下來?公司能否從一些重要客戶或選擇的產(chǎn)品中發(fā)展為銷售額巨大的公司?

  資金:公司是否有足夠的資金來滿足創(chuàng)業(yè)階段的大量現(xiàn)金需求?

  老板能力:是否具有創(chuàng)業(yè)精神和充沛的精力?

  這個階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單——管理者什么都做,并直接監(jiān)督下屬。制度和正式規(guī)劃幾乎不存在。公司的戰(zhàn)略就是維持生存。管理者就是公司老板,他完成所有重要的任務,為公司付出大量精力,是指令的主要下達者,并且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。

  處于創(chuàng)業(yè)階段的公司種類繁多,他們或是做一些中低檔產(chǎn)品的代理,或是分銷,或是在批發(fā)市場開一個門店。很多這樣的經(jīng)銷商,由于未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產(chǎn)品失誤而無法生存下來。這種情況下,管理者會在創(chuàng)業(yè)資金耗盡時關閉公司,如果幸運的話,他們可以按照資產(chǎn)價值把公司轉(zhuǎn)讓。有時,管理者無法接受公司對他們在時間、財力和精力上的要求,最終選擇放棄。而那些生存下來的公司,就進入了第二階段。

  階段二:存活

  公司能夠到達這個階段,已經(jīng)證明了自己是一個可正常運作的公司實體。公司已經(jīng)有了足夠多的客戶,并能夠用產(chǎn)品或服務來滿足客戶從而留住客戶。因此,公司的關鍵問題就是從能否生存下來轉(zhuǎn)變?yōu)槭罩шP系。主要問題是:

  現(xiàn)金流:短期內(nèi),公司能否產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金達到收支平衡,并足以支付貨款,以及固定資產(chǎn)損耗后的維修或替換費用?公司能否產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流來維持生存,并為發(fā)展壯大提供財力,從而能夠在市場環(huán)境中憑借公司自己的資源和服務獲得經(jīng)濟回報?

  這時的組織結(jié)構(gòu)仍然非常簡單。公司可能有一定數(shù)量的員工,由一個銷售經(jīng)理或者一個負責配送管理的人。但是他們都不獨立做重大決策,他們的工作就是執(zhí)行管理者的明確指令。銷售的產(chǎn)品可能增加了一兩個,網(wǎng)絡渠道也相應拓寬了一些,但是仍沒有形成多少品牌力。

  制度的發(fā)展微乎其微,正式規(guī)劃,至多也就是現(xiàn)金預測。公司的主要目標仍然是生存,公司所有者仍然是公司的代名詞。

  在存活階段,公司規(guī)模和利潤都可能獲得增長,從而進入第三階段?;蛟S,會像許多公司那樣,在存活階段維持一段時間,依靠投入時間和資本獲取邊際報酬,最終在管理者放棄或退休時歇業(yè)。“夫妻”批零店就屬于這種類型。在這些邊緣公司中,有的獲得了足夠的經(jīng)濟生存能力——通常伴隨著少許損失;有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。

   階段三:成功

  在這個階段管理者面臨的抉擇是,要么利用已取得的成就進一步發(fā)展,要么保持公司的穩(wěn)定和贏利,為管理者從事其他活動打下基礎。這樣,公司就面臨一個關鍵問題:是利用現(xiàn)有公司作為增長的平臺——進入成功-成長階段,還是利用現(xiàn)有公司來支持管理者完全或部分脫離公司——進入成功-脫離階段。管理者如果選擇“脫離”,可能是因為他們受到各方面條件、精力的限制希望大致維持公司現(xiàn)狀。很多同時涉足多個行業(yè)的經(jīng)銷商就屬于這一類。

  成功-脫離階段

  在成功-脫離階段,公司已經(jīng)實現(xiàn)了真正的健康運轉(zhuǎn),有了足夠大的規(guī)模和產(chǎn)品市場份額來保證經(jīng)濟上的成功,贏利能力也達到或高于行業(yè)平均水平。如果環(huán)境的變化不破壞其縫隙市場,或者低效的管理降低了公司的競爭力,公司就可能無限地停留在這個階段。

  在組織結(jié)構(gòu)方面,公司已經(jīng)達到相當規(guī)模,因而在很多情況下需要由職能經(jīng)理來承擔管理者履行的某些職責。職能經(jīng)理應該有一定的才能,但無須具備最好的才干,因為公司目標限制了他們的上升潛力。這個階段公司現(xiàn)金充足,主要關注點是

  現(xiàn)金流:防止在興盛期內(nèi)出現(xiàn)現(xiàn)金流失,使公司在不可避免的困難時期難以經(jīng)受住考驗。

  此外,公司擁有了一定的網(wǎng)絡資源和品牌力。基本的財務、市場營銷和服務體系已經(jīng)形成。對運營預算進行規(guī)劃,支持了公司的正常運轉(zhuǎn)。管理者督導公司執(zhí)行一個基本上維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。

  隨著公司的成熟,公司和管理者愈加分離,某種程度上是因為管理者在其他方面的活動越來越多,某種程度上也是因為公司組織技能的提升。很多公司會長時間地停留在成功脫離階段。有些公司的產(chǎn)品和市場環(huán)境不允許其繼續(xù)成長,那些在有限區(qū)域內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)銷公司就是這樣。

  如果公司無法適應環(huán)境變化,那么它或者會關閉,或者會退回勉強維持生存的狀態(tài)。

  成功-成長階段

  在成功-成長階段,管理者需要增強公司的實力,為公司發(fā)展而整合資源。管理者會拿現(xiàn)金和公司已有的借貸能力作賭注,全部投入公司的增長。

  這一階段的重要任務包括:

  組織技能:加強組織技能以滿足公司成長的需求。

  產(chǎn)品組合:對產(chǎn)品組合應有合理的規(guī)劃和補充,擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產(chǎn)品。

  網(wǎng)絡布局:擁有所屬區(qū)域內(nèi)30%-50%的重要渠道。

  同時,確?;A業(yè)務的贏利以避免現(xiàn)金斷流,公司的制度建立也應該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣,運營規(guī)劃以預算形式進行,但是戰(zhàn)略規(guī)劃涉及范圍廣,需要管理者大力參與。因此,在成功-成長階段,管理者在公司事務的各個方面都更加積極地參與。

  如果取得成功,處于成功-成長階段的公司就會進入公司發(fā)展的第四階段。其實,成功-成長階段通常是公司在致力于擴大公司規(guī)模之前對增長的首次嘗試。如果處于這個階段的公司沒有取得成功,公司可以及時發(fā)現(xiàn)原因,轉(zhuǎn)入成功脫離階段。否則,也可能在破產(chǎn)或廉價出售之前退回到存活階段。

  階段四:起飛

  這個階段,公司面臨的關鍵問題是如何快速成長,以及如何為此提供資金。因此,最重要的問題在如下幾個方面:

   現(xiàn)金:公司是否有足夠的現(xiàn)金滿足公司成長的巨大需求(這通常要求管理者愿意容忍高債務成本比率)?如果支出失控,或者管理者失去耐性進行不當投資,公司現(xiàn)金流是否會遭受打擊?

  戰(zhàn)略規(guī)劃:向上買斷經(jīng)營還是向下自建終端,或者加強渠道價值鏈的管理。

  組織技能:在公司快速成長、日益復雜時要提高組織效率,人員素質(zhì)是否能適應公司的發(fā)展?公司各部門的職能是否明確清晰,人員配置是否齊全和合理?是否有應付突發(fā)狀況的能力?

  網(wǎng)絡布局:在現(xiàn)有網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)基礎上,是否還有空白區(qū)域?哪些渠道是需要鞏固和延伸的?

  產(chǎn)品組合:已有產(chǎn)品是否能滿足不同渠道和利潤的最大需求?有沒有能行成互補優(yōu)勢的產(chǎn)品組合?其中帶來主要盈利的產(chǎn)品是否需要更替?

  在公司的生命中,這個階段至關重要。如果管理者在財務和管理上都能應對成長中公司所面臨的各種挑戰(zhàn),公司就可以成長為一家大公司,擁有一定的品牌力。要是管理者不能應對挑戰(zhàn)并及時認識到自己的局限,他們可能會維持在第三階段。很多時候,那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗,或者是因為他們試圖過快地增長而用完了現(xiàn)金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品;或者是因為他們沒能有效提升組織技能,讓公司正常運作——成為“全知綜合征”的犧牲品。

  如果公司不能飛黃騰達,也可以縮減開支,在一種平衡狀態(tài)下繼續(xù)做一家成功而健康運轉(zhuǎn)的公司。如果公司問題過多,也有可能一下子退回到存活階段,甚至徹底失敗。

  階段五:資源成熟

  公司進入這個階段后,最關心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務收益,其次是保留規(guī)模小的優(yōu)勢,其中包括快速反應和創(chuàng)業(yè)精神。公司必須盡快擴充管理隊伍,以便鏟除增長可能帶來的低效。公司還應該使用諸如預算、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標管理和標準成本制度等工具使公司專業(yè)化——與此同時不扼殺創(chuàng)業(yè)精神。

  處于第五階段的公司,擁有人力和財務資源來進行具體的運營和戰(zhàn)略規(guī)劃。公司在管理上是分權的,擁有足夠多的員工,積累了一定的經(jīng)驗。制度涉及范圍很廣,而且很完善。管理者和公司在財務和運營上是相當分離的。

  公司現(xiàn)在成功了,擁有規(guī)模、財務資源、管理人才、網(wǎng)絡、品牌力等方面的優(yōu)勢。如果公司能夠保持創(chuàng)業(yè)精神,就會成為市場上的強大力量。否則,公司可能會進入第六階段:僵化階段。

僵化階段的特點是公司缺乏創(chuàng)新性決策。在大公司中這種現(xiàn)象非常普遍,這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財務資源維持經(jīng)營,直到環(huán)境發(fā)生重大變化。對于這些公司來說不幸的是,通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環(huán)境的變化。
九大關鍵經(jīng)營要素及需求的變化
  九大關鍵經(jīng)營要素

  有幾個因素對最終成敗起著明顯的決定作用,它們的重要性隨公司成長和發(fā)展而有所變化。我們在研究中發(fā)現(xiàn)了九個這樣的因素,其中七個與公司相關,兩個與管理者相關。

  與公司相關的七個因素是:

  1.財務資源,包括現(xiàn)金和借貸能力。

  2.組織技能,涉及員工數(shù)量、后備力量和素質(zhì),以及組織結(jié)構(gòu)的合理化設置。

  3.制度資源,指信息和規(guī)劃控制系統(tǒng)的完善程度。

  4.產(chǎn)品資源,產(chǎn)品的核心競爭力,以及組合的優(yōu)勢。

  5.網(wǎng)絡布局,主要銷售渠道和區(qū)域內(nèi)渠道開發(fā)程度。

  6.業(yè)務資源,包括客戶關系、廠商關系、分銷流程等。

  7、品牌力,公司在業(yè)界和市場的地位。

  與管理者相關的兩個因素是:

  1.管理者的個人能力,以及把個人能力轉(zhuǎn)化為組織技能的能力。

  2.管理者的前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

  隨著公司從一個階段發(fā)展到另一個階段,這些因素的重要性會發(fā)生變化。我們也許可以認為,這些因素在三個重要性層次上進行更替:第一,公司成功必須具備的關鍵因素,有至高的優(yōu)先性;第二,公司成功顯然需要的因素,必須給予一定關注;第三,最高管理層較少直接關注,但容易管理的因素。如果我們根據(jù)在公司各個發(fā)展階段的重要性把前面列出的八個因素進行歸類,就會清楚地看到不斷變化的管理需求。

  需求的變化

  在早期階段,管理者的個人能力賦予公司活力。可以說,公司是建立在管理者的人際關系、銷售、創(chuàng)造等能力基礎上,這是最重要的因素。在這個時候品牌力微乎其微,只能依靠管理者的個人能力和資源為公司贏得客戶。

  隨著公司的成長,其他員工也進入公司開始做銷售、管理等工作,一開始他們是協(xié)助管理者工作,到了后來,隨著公司產(chǎn)品和渠道逐漸增加,他們會取代管理者的部分工作,這樣一來,組織技能變的越來越重要。同時,管理著必須少花時間做事,多花時間管理。他必須更多地通過組織來完成工作。很多創(chuàng)業(yè)者不能完善組織結(jié)構(gòu)和放權,對管理也沒有引起重視,這就解釋了為何很多公司會在成功階段和起飛階段走向滅亡。

  如果管理者決定采取讓公司成長的戰(zhàn)略,他就必須了解這一決定要求個人的行為發(fā)生什么樣的變化,并看一看圖表中所描述的管理需求。同樣,想要創(chuàng)業(yè)的管理者,應該認識到自己一開始就需要做銷售、渠道開發(fā)等各種工作,同時還要管理現(xiàn)金,規(guī)劃公司發(fā)展方向——這些要求會讓管理者付出很多精力。

  隨著公司的發(fā)展,現(xiàn)金的重要性也在改變。剛剛創(chuàng)業(yè)的時候,現(xiàn)金是極其重要的資源,到了成功階段,現(xiàn)金變得容易管理,如果公司要繼續(xù)成長,它會成為一個主要的關注對象。到了第四個階段末或者第五個階段,隨著增長放緩,現(xiàn)金又變?yōu)橐粋€容易管理的因素。處于第三個階段的公司在進入第四階段時,需要認識 到其中的財務需求和風險。

  隨著公司從緩慢的成長初期(成功脫離階段)發(fā)展到迅速成長階段(起飛階段),戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品組合、網(wǎng)絡布局、品牌力和制度控制因素的重要性逐漸增加。這些資源必須在達到迅速增長前就必須獲得,以備發(fā)展之用。

  最后,公司資源是公司成功的基石。公司資源涉及獲取市場份額、客戶關系、可靠的廠家資源,這些在創(chuàng)業(yè)初期非常重要。在接下來的幾個階段,損失一個大客戶或者廠家,相對來說比較容易彌補。因此,公司資源這個因素的相對重要性是隨著公司的發(fā)展不斷遞減的。

這些因素所起作用的變化,顯然說明管理者必須具備靈活性。在某些階段,完全專注于現(xiàn)金相當重要,而在另一些階段卻沒那么重要。在第一和第二階段不惜一切代價延緩交稅極為重要,但是在成功和成長階段,這樣做可能會嚴重扭曲會計數(shù)據(jù),耗盡管理時間。“親力親為”與“組織技能”是一對矛盾,也需要靈活地進行管理。堅持老戰(zhàn)略和老方式會對進入成長階段的公司不利,甚至可能帶來致命危險。

  需要避免的問題

  從圖表中我們可以看到,在起飛階段中,除了管理者的個人能力和資源以外,所有的因素都至關重要。這是一個需要采取行動并有巨大潛在回報的階段。因此,當經(jīng)銷商要想獲得這個階段發(fā)展的時候,請先問問自己:

  我公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理?是否能適應增長的變化?

  我應該是向上買斷品牌,還是向下自建終端?

  現(xiàn)在或是不久后,我是否能建立相應的體制來滿足更大、更多樣化的公司需求?

  廠家是否能為我提供更多的支持助我發(fā)展?我的產(chǎn)品是否能為我提供穩(wěn)定的利潤來源?我的渠道還能不能往其他地方延伸?

  我是否擁有足夠的現(xiàn)金和借貸能力,并愿意為追求快速增長而冒一切風險?

  很多經(jīng)銷商一味的就想著怎么從廠家那里得到更多的支持和返利,缺乏對戰(zhàn)略規(guī)劃和組織技能的重視,這兩個因素對于想要快速成長的經(jīng)銷商來說是至關重要的,就像人的大腦和手,必須要同時作用才能達到目的。

  此外,想創(chuàng)業(yè)的經(jīng)銷商可以看到,創(chuàng)業(yè)需要具備很強的個人能力和資源,以及良好的現(xiàn)金流預測(或者手頭有一大筆現(xiàn)金)。在成熟階段,這些因素就沒有那么重要了,取而代之的是組織技能、良好的信息系統(tǒng)和預算控制。這說明,在公司的發(fā)展過程中,創(chuàng)業(yè)者必須要學會把個人能力和資源轉(zhuǎn)化為組織的能力和資源。

  案例分析

  這一方法可以用來評估經(jīng)銷商公司的各種狀況。以特許經(jīng)營連鎖店為例,與大多數(shù)從走通路發(fā)展起來的經(jīng)銷商相比,這種經(jīng)營方式在創(chuàng)業(yè)階段有諸多不同。他們通常擁有以下一些優(yōu)勢:

  有特許經(jīng)營授權商精心制定的標準化運營程序;

  有經(jīng)過廣泛調(diào)研而制訂的市場營銷計劃;

  有特許經(jīng)營授權商提供的先進的信息和控制系統(tǒng);

  有推廣和其他創(chuàng)業(yè)支持,例如,品牌認同、店面裝修設計、人員配置和培訓等。

  特許經(jīng)營連鎖店需要相對較多的啟動資金。

  如果特許經(jīng)營授權商做過完善的市場分析,并擁有優(yōu)質(zhì)的差異性產(chǎn)品,那么新店就可以迅速的度過創(chuàng)業(yè)和存活階段(很多走流通型的經(jīng)銷商會在這兩個階段夭折)進入早期的成功階段。借助良好的形象展示和渠道品牌,擁有更多的產(chǎn)品代理權和進駐其他終端的談判籌碼。

  但是,這些創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢通常也會有如下一些代價:

  由于區(qū)域限制,成長也受到限制;

  持續(xù)的財務健康非常依賴特許經(jīng)營授權商的支持;

  當企業(yè)進入成功階段時,由于沒有創(chuàng)業(yè)和存活階段的成熟經(jīng)驗,容易遭遇失敗。

  特許經(jīng)營增長的一種方式是,增加區(qū)域內(nèi)門店數(shù)量或者獲得多個區(qū)域的業(yè)務。與管理一個門店相比,管理多個門店或區(qū)域需要更多不同的技能,例如,主動的服務意識、完善的組織結(jié)構(gòu)和考核機制,由于缺乏存活階段的這些經(jīng)驗,可能會給經(jīng)銷商的發(fā)展帶來傷害。

  我們發(fā)現(xiàn),很多公司看似處于某個發(fā)展階段,但仔細考察后可以看出,他們實際上就某種因素而言處于這個階段,就另一種因素而言又處于另一個階段。比如,一個公司經(jīng)歷了一段時間的控制增長后有了充足的現(xiàn)金(成功階段的特征),準備加速擴張,但管理者仍試圖監(jiān)管每一個員工(創(chuàng)業(yè)或存活階段特征)。

  雖然總的來說一個因素很少會超前或滯后一個以上的階段,但是各個因素的不平衡仍然會給創(chuàng)業(yè)者帶來很多問題。

  一家公司的發(fā)展階段決定了它必須應對的經(jīng)營要素。企業(yè)規(guī)劃有助于判斷哪些因素是最終必須面對的。了解企業(yè)的發(fā)展階段和未來規(guī)劃,使管理者能做出更加明智的選擇,并讓自己和公司為迎接未來的挑戰(zhàn)做好準備。
 經(jīng)銷商 九大 經(jīng)銷 五個 成長 因素 階段

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