企業(yè)文化不是唱歌作賦

第一個誤區(qū)，是把企業(yè)文化形式搞得轟轟烈烈，作為一種讓員工興奮起來的東西。如北京有的商場，每天早上都起來折騰，又是唱又是跳。墻上寫著團結(jié)拼搏，但員工也搞不清楚要團結(jié)起來跟誰拼、怎么拼？還常?；〝?shù)十萬，聘請歌手、出書、賣飛機，什么都干。這似乎是為了擴大企業(yè)影響，或使員工亢奮起來，但到頭來，企業(yè)就被別人接管了。所以企業(yè)文化不是唱歌跳舞，不是上街學雷鋒，不是春游、秋游，不是僅僅讓員工興奮，不是淺層次的文體活動。這是第一個誤區(qū)。

第二個誤區(qū)，用一些美麗的辭藻堆砌企業(yè)文化。許多企業(yè)你說它沒有文化，都有。在它的網(wǎng)站，在它的企業(yè)簡介上，有一系列關于企業(yè)文化的美好詞句，幾乎世界上美好的詞都進入了企業(yè)文化。但遺憾的是，企業(yè)文化沒有落地，沒有扎根，這也不是企業(yè)文化。

第三個誤區(qū)，企業(yè)文化更不是找一幫秀才，寫出一本小冊子，然后放在那兒，客人來了就送一本。

企業(yè)唯一的使命是活下去

所以企業(yè)文化要有一個定位，把企業(yè)文化定在什么位置上，這是很關鍵的。也就是說到底什么是企業(yè)文化？

我想我們首先要看到嚴峻的現(xiàn)實，這就是在企業(yè)發(fā)展過程中，處處充滿了陷井，企業(yè)活不下去、企業(yè)長不大，中國企業(yè)就是這兩個現(xiàn)實。

因此很自然我們就要思考做企業(yè)到底是為什么？我們一定要做出一個回答。當我們解決了這個命題以后，企業(yè)的文化定位也就清楚了。

有的企業(yè)提振興中華，有的企業(yè)是科教興國，有的企業(yè)提為社會服務、為員工服務、為股東服務、為消費者服務，一大堆的服務。甚至有的企業(yè)號稱要做中國的GE，現(xiàn)在中國已經(jīng)有3個公司提出這樣的宣言。我說中國人就是膽子大，非常大。銷售收入才600億，就號稱要做中國的GE。GE是多少？GE是1700億。我們600億是人民幣，人家1700億是美元呢！還沒有長大的小矮人，就要號稱成為企業(yè)的巨人。有人講，這些企業(yè)是屬螃蟹，得意時橫行霸道，但是一紅就死。精辟！

對于一個企業(yè)來講，它最終的使命就是活下去，是活下去并能夠長大。

那么企業(yè)的使命究竟是什么？其實，企業(yè)唯一的使命就是要活下去?；畈幌氯ζ髽I(yè)來講，是最可悲的事情?，F(xiàn)在各種統(tǒng)計資料很多，有人講中國企業(yè)的平均壽命是2.9歲，過把癮就死；有人說是6歲。國外的說法是：一個大企業(yè)的壽命小于人的壽命，還要二分之一。所以我祝賀在座的企業(yè)，祝賀大家還活著，活下去就很不容易呀。

第二個，中國企業(yè)現(xiàn)在還規(guī)模太小了。在市場經(jīng)濟下，規(guī)模小是一個企業(yè)存在的障礙，小企業(yè)稍有風吹草動都有可能倒下去，而大企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢。從這點上講，活下去永遠是企業(yè)的使命，活不下去那就是中國企業(yè)的現(xiàn)實。

企業(yè)“不好活”的三個理由

競爭讓我們不好活

我們現(xiàn)在要思考，企業(yè)為什么活不下去？

中國很多企業(yè)確實是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企業(yè)為什么活不下去，我想有三個原因。
第一個原因，激烈的競爭。激烈的競爭使每一個企業(yè)都活得不舒服。哪些企業(yè)最舒服？壟斷企業(yè)。壟斷企業(yè)因為他對資源的壟斷，它可以壟斷市場，壟斷服務。但是現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，壟斷者的日子也會越來越不好過。

激烈競爭的實質(zhì)是什么？是對消費者的競爭，因為企業(yè)最大的目的是為消費者提供服務，而且消費者要能夠認可你這個服務。消費者的最大特點又是什么？消費者最大的特點是沒“良心”，因為顧客有選擇的權(quán)利，但沒有必須選擇你的義務。一旦消費者離開廠家，廠家就沒有存在的價值和理由，所以激烈的競爭使每個企業(yè)都很難活得舒服。實際上我們經(jīng)常講危機意識，危機意識的源頭就是消費者，消費者沒有和我們締結(jié)一個永遠消費的合同。

機制退化讓我們不好活

第二個原因，機制的退化。我經(jīng)常講，有些企業(yè)死得很難看，為什么難看呢？它不是被競爭對手打死的，而是被自己的機制殺死的。機制退化對企業(yè)是更致命的。所以許多企業(yè)老板都很懷舊，懷念當年創(chuàng)業(yè)的好時光，沒有錢、沒有技術、沒有產(chǎn)品，沒有市場，但是有那種沖動，有那個激情，有那個精神，把企業(yè)做大了。但是當企業(yè)大了，什么都有了的時候，就是沒了精神，沒了活力，沒了激情，窮得只剩下錢了。原因就是機制退化了。一個企業(yè)能夠容忍一個億、兩個億的投資失誤，也不能容忍機制的退化。

內(nèi)部矛盾讓我們不好活

第三個原因，內(nèi)部的矛盾。當企業(yè)做大了，利益多了，內(nèi)部矛盾就開始增加了，然后內(nèi)亂就多起來了。企業(yè)恰恰是因為內(nèi)在的矛盾，而不是因為競爭對手的擠壓，結(jié)果使自己活不長，長不大。

正是這三個原因，造成我們的企業(yè)有時候一下子很猖狂，很得意，規(guī)模上一下子就上去了。但是很快它又回到原點。所以對于一個企業(yè)來講，它最終的使命就是活下去，是活下去并能夠長大。至于振興中華，至于其他的，不是一個企業(yè)能夠解決的。你活下去就能夠給國家多交稅，所以朱總理講了一句非常實事求是的話，“多交稅的企業(yè)就是好企業(yè)”。你能夠活下去就能夠為國家多交稅，就能夠分擔社會就業(yè)問題，這就不辱我們的最大使命。

企業(yè)文化是一個企業(yè)的長期牽引力；企業(yè)的激勵和約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力；而企業(yè)科學規(guī)范的管理，這個科學規(guī)范是指和世界接軌的科學規(guī)范管理，則是企業(yè)的推動力。這三個力合起來，就是企業(yè)的核心競爭力。

支撐企業(yè)活下去的三種力量

那么我們靠什么活下去？靠什么長大？一個企業(yè)要解決我們剛才講的這三種問題，就必須有自己的力量，使企業(yè)能在一個斜坡上往上爬。爬不上去，在原點徘徊，就意味著長不大，活不長。要使企業(yè)往上走，我認為需要三種力量。第一種力量是牽引力，第二種力量是企業(yè)自身的動力，第三就是后面要有推動力。有這三種力量，企業(yè)才能在大曲線上不斷地往上走。每前進一步，就意味著你多活了一會兒。當然還有其他的因素，但是這三種力量是關鍵的力量。

那么把這三種力量做一個定位，就是核心競爭力。一個企業(yè)活下去是靠本事，這個本事是什么？就是核心競爭力。現(xiàn)在有一個詞叫“核競爭”，核競爭就是核心競爭力的競爭。

把這三種力量歸納一下，它們是這樣的：企業(yè)文化是一個企業(yè)的長期牽引力；企業(yè)的激勵和約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力；而企業(yè)科學規(guī)范的管理，這個科學規(guī)范是指和世界接軌的科學規(guī)范管理，則是企業(yè)的推動力。這三個力合起來，就是企業(yè)的核心競爭力。這種解釋可能不一定準確，但是我認為它應該是核心競爭力的主要組成部分。牽引力、內(nèi)部動力和后面的推動力，構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力的關鍵和實質(zhì)性的內(nèi)容，是一個企業(yè)生存、發(fā)展、壯大的關鍵要素。

企業(yè)的最高原則是實事求是

1999年在一個人力資源論壇，當時我提出了兩個口號。第一個口號是：向資本家學習！這是給我們的管理者和老板講的，因為做企業(yè)是有規(guī)律的，而中國的企業(yè)管理者對企業(yè)規(guī)律了解得還很有限。有限不是說我們笨，而是因為我們接觸企業(yè)的時間太短。鄧小平南巡講話后，我們才知道什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，才知道什么是市場經(jīng)濟，什么是產(chǎn)權(quán)。而西方資本家搞企業(yè)搞了幾百年，他們更了解企業(yè)的實質(zhì),更了解做企業(yè)的規(guī)律，更實事求是?，F(xiàn)在我們許多企業(yè)都在談創(chuàng)新，有時候玩了半天，回頭一看，是人家早玩過的東西，創(chuàng)新是要建立在理智上的。所以我覺得首先是向資本家學習，向西方資本家學習。第二個口號：向農(nóng)民學習！這是給我們員工講的，就是學習農(nóng)民實實在在種莊稼的那個勁頭，不要整天盯著天空，等著天上掉餡餅，整天講待遇、講報酬。農(nóng)民是春播、夏種、秋收、冬藏，要有過程，最終種下的是什么就會得到什么。這就是市場經(jīng)濟的農(nóng)場法則，管理就是這么務實，報酬取決于你的效率，取決于你的付出。

這樣說來，對于一個企業(yè)，它的最高原則就是實事求是。實事求是，是說要按著企業(yè)成長發(fā)展的規(guī)律來經(jīng)營企業(yè)。活下去這就是實事求是，長大這就是實事求是，核心競爭力就是實事求是。

對于一個企業(yè)來講，更重要的就是要為企業(yè)自身的生存提供價值和理由。

企業(yè)唯有靠核心競爭力才能活下去

在這兒，我們就來給企業(yè)文化做一個定位，我們說企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的一個關鍵要素。我們前面提到的企業(yè)三個支撐力當中，在企業(yè)核心競爭力中，企業(yè)文化所提供的是一種長期的牽引力。

那么一個企業(yè)靠什么活下去，靠什么長大？靠核心競爭力。如果你沒有本事，就會被替代下去。有本事就長壽，沒本事就被淘汰，被激烈的競爭淘汰。人再沒有本事也可以活一個平均壽命，六、七十歲；而對企業(yè)來講，沒本事你六天都活不下去，有本事你就可以活六百年，這就是人和企業(yè)之間的一個區(qū)別。因為企業(yè)的壽命從理論上講是無限的而人的壽命是受自然的制約的。不管是在計劃經(jīng)濟還是在市場經(jīng)濟條件下，一個組織一個人的存在總要有其存在的價值和理由，對于一個企業(yè)來講，更重要的就是要為企業(yè)自身的生存提供價值和理由。

產(chǎn)品、技術和人才都不是核心競爭力

現(xiàn)在回到了核心競爭力問題上。我認為產(chǎn)品、技術和人才都不是核心競爭力?，F(xiàn)在許多人一談核心競爭力，就談到了產(chǎn)品、談到了技術、談到了人才等等給企業(yè)帶來的變化。其實產(chǎn)品是有壽命的，有周期的，是可以替代的，一個企業(yè)不可能依靠一個產(chǎn)品永遠地生存下去。核心技能、技術也不等于核心競爭力。為什么？第一，技術有專利，我們可以通過獲取專利的方式來獲取技術。第二，技術會流失。第三，沒有技術，我們可以引進技術，開發(fā)出技術來。所以技術它本身不是固有的。你可以講我的技術是世界領先的，但顧客不認同，領先的技術恐怕只能拿諾貝爾獎。相對落后的技術，能夠被客戶所接受，才是硬道理。戴爾公司恐怕沒有什么世界領先的技術，但賣電腦賣出了世界水平。你技術領先，別人不買你的，沒用。

人才也不是核心競爭力

人才更不是核心競爭力，人才會流失的，說不定明天他就走了。為什么？外面的世界很精采，外面有無窮的誘惑，當他耐不住寂寞的時候，當你的機制對他不靈的時候，人才就會走。再者人才會退化，今天是人才，如果他得不到合理的開發(fā)和利用，人才的能力也會慢慢退化。還有，人才會沉淀，也就是沉淀不干了，結(jié)果實際上的人才變成了名義上的人才。最后人才會轉(zhuǎn)變，人才會變成庸才。

現(xiàn)在許多企業(yè)都講重視人才，我覺得也有一個誤區(qū)，一講到人才就和學歷、和文憑、和企業(yè)的經(jīng)歷、和是否海歸掛在一塊，這實際上就是一個誤區(qū)。什么是人才？在人力資源管理的領域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。一個員工能夠把地掃成世界一流他就是人才，一個秘書能夠做成世界一流水平，他也是人才。第二點，我們的勞動人事部規(guī)定，中專以上學歷的人都是人才。我國豈不是人才滿而為患了。第三人才要證明，人才得不到證明，人才不創(chuàng)造價值，其實是很可怕的。因為人才是最難管理的，人才創(chuàng)造能力強，人才的破壞能力更強。人才就是U235，管好了，核發(fā)電，產(chǎn)生巨大的能量；管不好，核輻射，誰也無法幸免。

我們的企業(yè)現(xiàn)在重視人才是好的，但往往又遷就人才，把那些所謂的人才養(yǎng)得一身毛病。管理面前人人平等，如果一個企業(yè)只依賴少數(shù)人才而生存和發(fā)展，那是非常危險的，人才是可變的。

什么是人才？在人力資源管理的領域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。

企業(yè)家同樣不是核心競爭力

那么企業(yè)家是不是核心競爭力？我認為企業(yè)家在一定競爭時期可能是核心競爭力的主要組成部分。但是企業(yè)家不可能是永恒的核心競爭力，很簡單，企業(yè)家有壽命。我們講每一個成功的企業(yè)背后都有一個成功的企業(yè)家，但是這種企業(yè)也很危險，萬一出現(xiàn)像老板出事或去世那種事情怎么辦？企業(yè)家犯了錯誤怎么辦？企業(yè)單純地依靠一個企業(yè)家也太危險了。企業(yè)家也會沉淀。

核心競爭力是一種整合的力量

那么核心競爭力到底是什么，我們用一個經(jīng)典的說法，這就是潘漢爾德與哈默在《哈佛商業(yè)評論》的說法：核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。

我們看在這個定義中的核心競爭力強調(diào)什么？強調(diào)兩個字：整合。核心競爭力不是技術、不是人才、不是市場、不是企業(yè)家，而是被整合的東西。它不是知識與技能，而是能夠整合及時與技能的知識與技能?？梢哉f，技術不是核心競爭力，但是被整合的技術就是核心競爭力。

正是從這一點出發(fā)，我們說一個企業(yè)經(jīng)過整合了的東西，第一是核心競爭力是別人學不到的。據(jù)說每年去某公司參觀學習的企業(yè)人數(shù)達到20萬，看了都覺得好，確實不錯，但是哪個企業(yè)把它的模式移植到本企業(yè)了？到現(xiàn)在還沒有一家。邯鋼經(jīng)驗哪個學到了？大慶經(jīng)驗哪個學到了？某企業(yè)最近又出書了，出了好幾本書，還做成VCD，到處宣傳。它為什么敢這么做，因為他知道競爭對手學不到他的經(jīng)驗，把經(jīng)驗賣出去賺競爭對手的錢。核心競爭力是不可以交換的，能夠通過交換的都不是核心競爭力。

第二核心競爭力是一個整體。因為核心競爭力不是體現(xiàn)在一個人或幾個人身上。如果這個核心競爭力能被別人盜用，或者因為我們員工泄密，我們沒有了核信競爭力，這是一個玩笑。

第三核心競爭力是被整合的核心技能。核心競爭力是不可分割的，你不能說這是我的核心競爭力，那是我的核心競爭力，你只能說這是我的核心技能，而核心競爭力體現(xiàn)在“核心”上，具有整合性。

第四核心競爭力是企業(yè)生存發(fā)展之本。核心競爭力具有向最終產(chǎn)品附加巨大價值的能力，同時它提供了進入多樣化市場的可能性。企業(yè)的多元化并沒有錯，錯的是企業(yè)不具備實現(xiàn)多元化的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)不可或缺的東西，離開了核心競爭力，企業(yè)就難以生存。我們看街上擺攤的也有核心競爭力，一個企業(yè)只要它存在，應該講都有或多或少的核心競爭力的支持。從這個角度講，只有被企業(yè)整合了的東西，才是核心競爭力。

管理才是核心競爭力

那么究竟什么是核心競爭力？概括一句話：管理才是真正的核心競爭力。因為只有管理能夠整合這些資源，這些技能和知識?，F(xiàn)在很多人都在講經(jīng)營和管理。經(jīng)營和管理是不一樣的，它們目的性不一樣，它們相互關系是一個八卦圖，存在著既分又合的一種相互關系，但是經(jīng)營要的是效益，管理要的是效率，這就是二者的區(qū)別。中國人不缺經(jīng)營，中國人非常聰明，中華民族善于經(jīng)商。那么中國企業(yè)缺的是什么？是管理。為什么？一個企業(yè)可以說你的產(chǎn)品、你的技術、你的營銷是世界一流水平的。但有哪個企業(yè)敢講你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不賺錢，錢在哪？在市場上，在競爭對手那，在客戶那。所以經(jīng)營要擴張，要效益；而管理要收斂，要效率，通過效率實現(xiàn)效益，通過高效率實現(xiàn)效益，這就是經(jīng)營管理。

對于中國企業(yè)來講，現(xiàn)在面臨的問題，是到了轉(zhuǎn)變的階段了。當企業(yè)小的時候，抓經(jīng)營沒錯，因為你要賺第一桶金，要活下去，要保命，先賺錢。哪個企業(yè)傻也傻不到那種程度，一上來就抓管理，一分錢都沒賺到就搞一套嚴格的管理，這是自己束縛手腳。但是當企業(yè)到了一定的規(guī)模以后，特別當企業(yè)跨領域、跨產(chǎn)品生產(chǎn)后，企業(yè)的主題就要由經(jīng)營轉(zhuǎn)向管理。

我們看中國企業(yè)，在經(jīng)營上許多都是非常成功的，但是為什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。經(jīng)營上很成功，產(chǎn)品抓了，市場營銷也做得非常好，但一年忙活下來，怎么吃進去，又怎么吐出來，原因是管理問題。所以管理它是整合我們企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營關系的，管理是我們的一個核心，是能夠構(gòu)成核心競爭力的關鍵性要素。當然我講這個管理是大管理，不是說制定一項制度就叫管理。

經(jīng)營要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我們企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的凝結(jié)劑，管理才是真正的核心競爭力。

競爭力可以有很多，比如品牌、企業(yè)形象，很多企業(yè)把這些看成核心競爭力，但這些總歸不是關鍵，關鍵是擁有自己的管理。這個管理本身的含義，我認為是企業(yè)文化的管理、企業(yè)機制的管理和企業(yè)科學規(guī)范的管理。這實際上就是我們對核心競爭力的一個概括。

文化的支撐力量在于價值體系

那么企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力中的牽引力。對企業(yè)來講，它要追求長久的發(fā)展，要做大企業(yè)，要把企業(yè)做下去，就必須要有長久的動力，能夠引導企業(yè)突破它的壽命周期。這不是金錢、不是制度、不是企業(yè)家、也不是權(quán)力。金錢會消失，權(quán)力會被剝奪，制度會被破壞，企業(yè)家是有壽命的。而未有價值體系才是一個可以持續(xù)長久的東西。

我們經(jīng)常講上下五千年，我們老祖宗給我們留了什么？一堆破銅爛鐵。他們當時的產(chǎn)品，他們當時的服務，我們今天幾乎看不到了。他們給我們留下的就是文化。文化是可以留下的。所以我說中國最有文化的企業(yè)應該是一家，同仁堂，它的文化很簡單，就是：修合無人見，存心天地知。這個企業(yè)流傳下了什么？那些所謂的秘方，可能都是電視劇劇情的虛構(gòu)。留下了什么？留下了它的核心價值觀。藥鋪遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，這就是文化的力量。在農(nóng)村經(jīng)常看到一幅對聯(lián)：詩書傳家久，禮儀繼世長，如果加一橫批就是：生生不息。這講得也是文化問題。

企業(yè)要走下去，就需要支撐的力量，這個力量，應該就是一個企業(yè)的價值體系。

別把文化理念的定位搞錯

那么在企業(yè)文化建設中，對文化理念有一個定位問題。

例如，我們講以人為本。我看許多企業(yè)，一做企業(yè)文化，開始就定下四個字“以人為本”，把以人為本做為企業(yè)文化的一個內(nèi)涵，這個可能就有點問題了。

企業(yè)文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人為本和管理的宗旨是否一致？這可能有待我們思考。我提供這么幾個理由：第一，在我所接觸的資料中，國外沒有一家領先企業(yè)是提“以人為本”的，如果有,那也是中國人翻譯過來的。諾基亞講“科技以人為本”，大家注意，那個“人”，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費者。諾基亞說我們的科技開發(fā)、科技創(chuàng)新是以客戶為本的，而不是說諾基亞的文化、諾基亞的經(jīng)營管理是以諾基亞人為本的。諾基亞的核心價值觀中確實有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的責任感”。

第二，以人為本需要前提和條件。這個人如果是一個合格員工，我想起碼有三點最基本的要求，一是有信仰，就是認同公司核心價值觀的一種信仰；二要有信任，因為企業(yè)是一個團隊組織，沒有信任不可能成為團隊；三要有信用，就是自己干的活要對得起自己的工資，這就是最基本的信用關系。如果我們員工能夠達到這個要求，以人為本是沒錯的。

第三，以人為本是我們老祖宗的思想，是孟子的思想，不是國外傳來的先進經(jīng)營管理理念。而在企業(yè)以人為本這個問題上，不要忽視我們的管理主題。企業(yè)文化根本是為了企業(yè)的生存與發(fā)展。

諾基亞講“科技以人為本”，大家注意，那個“人”，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費者。

管理的核心是效率

要用我們的文化、管理和機制，驅(qū)動員工不斷地改進個人績效，提高工作效率，開發(fā)人力資源。而不是取悅員工，讓員工激動起來，興奮起來。企業(yè)就是這么殘酷，有位老板講了，市場競爭對我這么殘酷，我干嗎對我的員工那么不殘酷呢？我傻冒嗎？這是實事求是的一句話。如果企業(yè)內(nèi)部相安無事，太平天國，那就糟了。在市場中通行的法則是叢林法則，在企業(yè)內(nèi)部也應該是優(yōu)勝劣汰，適者生存。

有人說這是不是資本家的剝削？沒錯，資本家就是這樣剝削工人的，問題是資本家都干了，我們有什么理由不干？資本家就是這樣把效率提高的，達不到這個效率就有問題，怎么和人家競爭？你認為是剝削，最好的辦法就是你離開這個企業(yè)，再找一個輕輕松松的大鍋飯企業(yè)或壟斷企業(yè)，再去吃他們，把他吃死，你再換單位。這就很簡單，我看哪個企業(yè)也不會讓你不走的?；蛘吣憔透蓚€體戶，但是那個個體戶不是在玩命的干？

但是你離開企業(yè)之前，我給你一個忠告，就是被“剝削”是幸福的，否則你會淪落街頭，不被“剝削”是不幸的。任何企業(yè)利潤都來自員工的付出與風險，問題就是這么簡單。所以這里面沒有什么以人為本，好的企業(yè)肯定“剝削”員工，管理不好的企業(yè)肯定被員工“剝削”。當然剝削這個詞我覺得加引號比較合適，因為用這個詞不一定合適。關鍵是這里面你的報酬、你的待遇，取決于你的付出，天下沒有免費的午餐。

當然剛才我忘了講一個前提，就是當我們員工邁著疲憊的步伐回家的時候，我們企業(yè)要保證一點，保證什么？保證他兜里裝滿了鈔票。這就是以人為本，所以結(jié)論是，以人為本不是前提，而是結(jié)果。以人為本就是要求我們的員工通過辛勤的勞動，獲得合理的回報，使他和他自己的家人過上幸福生活，不用為房子發(fā)愁，不用為車子發(fā)愁，不用為孩子發(fā)愁，這才是最大的以人為本。而不是說，我以人為本了，我不管你了，不要求你了，對你沒紀律了，沒約束了，我覺得這是企業(yè)文化建設的一個最大錯位。

以人為本不應該做為企業(yè)文化的一個理念

慎言“以人為本”

我看了太多的企業(yè)，一談到企業(yè)文化就以人為本，幾乎70％、80％的企業(yè)都把以人為本做為它企業(yè)文化建設的一個核心綱領。

否定了以人為本，那我們應該以什么為本？我的回答是：“以事為本”，或者講就是“以效率為本”、“以績效為本”。我想當一個企業(yè)都活不下去時，員工下崗了，這實際是對員工最大的迫害。天天提以人為本，員工高興了，興奮了，但是結(jié)果是什么？企業(yè)有前途，才是員工的最大幸福。企業(yè)的前途來自于員工的工作效率，來自員工的付出，員工的前途是建立在企業(yè)成長和發(fā)展的基礎之上的。所以我覺得千萬不要太多地強調(diào)以人為本，以人為本是我們企業(yè)經(jīng)營管理的一個結(jié)果，而不是前提。作為前提，就很容易對經(jīng)營管理設置一些障礙。

再比如說主人公的提出，員工到底是不是企業(yè)的主人公？可以講是，因為我們是社會主義國家。但是我們閉上眼睛想一想，如果一個企業(yè)有幾千員工，都是主人公，黑壓壓的一片主人公，在一塊干活，你想想，是一個多么可怕的景象！事實上主人公概念不管是在國營企業(yè)，在民營企業(yè)，員工頭腦中都是根深蒂固的。我們認為嘴上少談一點主人公概念，少點主人公精神，應該多點打工意識。對員工來講，做好本職工作就是主人公，連本職工作都做不好，什么都不是，是剝削者，因為你剝削了企業(yè)的勞動，剝削了同事的勞動。

企業(yè)文化就是一個偉大的“設想”

企業(yè)文化其實就是要解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應；第二個問題，解決內(nèi)部結(jié)合。在這個過程中創(chuàng)造形成一些最基本的假設，這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不是民主產(chǎn)生的，它的源頭來自于企業(yè)家和企業(yè)家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業(yè)文化。

那么這里有一個問題，就是假設是個理論問題，對企業(yè)有什么用？其實什么叫假設，沒有經(jīng)過實踐的東西都是假設，假設太有用了。金錢不是什么都能解決的，唯一靠的就是一個核心價值觀，沒有獎金，沒有工資，沒有福利，什么都沒有，共產(chǎn)黨人為什么前仆后繼，剛成立時的共產(chǎn)黨，就二十多個人，拿著一本從國外翻譯過來的小冊子，那時弱小到什么程度？但是經(jīng)過28年的時間，就取得了國家的政權(quán)，靠的就是核心價值觀所產(chǎn)生的凝聚力量，就是為共產(chǎn)主義奮斗終身的堅定信念。所以假設的力量是巨大的，正因為這個巨大的力量，它能夠調(diào)動人的潛力和能力，成就一番事業(yè)。

文化來自對假設的實踐

那么我們說企業(yè)文化是假設，這個假設又是怎么形成的呢？

華為有一個最基本的假設，叫做我們絕不讓雷鋒吃虧。用他們老板的話講，就是絕不讓雷鋒穿破襪子，讓焦裕祿累出肝病來，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓蟆＿@樣的假設，又怎么形成它的文化的呢？這就是首先看現(xiàn)實，現(xiàn)實是為什么雷鋒越來越少了？而在一個企業(yè)是需要雷鋒的，需要千百萬個雷鋒。那么接下來要思考這個現(xiàn)實，雷鋒少的原因是什么？是什么？因為誰當雷鋒誰吃虧，所以雷鋒越來越少了。那么這時自然就要提出假設來了，假設什么？假如我們不讓雷鋒吃虧，會怎么樣？結(jié)論是雷鋒肯定會越來越多。所以老板就開始宣傳自己的理念，在華為絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來。宣傳完了以后，他要放在制度里，設計一套不讓雷鋒吃虧的制度，這個制度主要表現(xiàn)在評價制度和分配制度上，然后實施這個制度，推行這個制度。通過制度進一步強化這種理念，由此牽引大家都來做雷鋒。這就是通過制度培養(yǎng)雷鋒，所以在200多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當總統(tǒng)，他們思考的是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則建國？國家應該如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？”（見《基業(yè)長青》）

華為有一個最基本的假設：我們絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓蟆?

我們再看，員工這時還是迷盲的，為什么學雷鋒會吃虧呢？為什么我做了雷鋒，反而不如那些不做雷鋒的人呢？感覺到迷惘。這時候老板提出我們公司的雷鋒是不吃虧的。員工置疑，怎么可能了？整個社會上學雷鋒都吃虧，我們公司也不是獨立王國，怎么可能不吃虧呢？于是老板開始宣傳自己的理念，員工是半信半疑，這個半信是給予他對企業(yè)家的信心，半疑還是對于實踐的一種反思。緊接著公司推出了雷鋒不吃虧的制度，員工的好奇心決定了他要驗證，你說讓雷鋒不吃虧，那么我當一次雷鋒我試試。試完了以后，果然不吃虧，他就會認同這個理念，然后認同結(jié)果，他會照雷鋒的行為做。雷鋒的行為是什么？奉獻，產(chǎn)生在實踐中。這樣，假設經(jīng)過實踐，這就是企業(yè)文化的形成過程。

這里的核心是企業(yè)家要提出自己的理念，然后強化這種理念，深入到制度中，推行這種理念，使員工沿著這個制度形成他的行為，最后形成一個核心價值觀，大家都認同學雷鋒不吃虧，都做奉獻者，這就是企業(yè)文化的產(chǎn)生過程。

企業(yè)文化思維的三個假設

所以企業(yè)文化不是找?guī)讉€詞，掛得滿墻都是，關鍵是這里面要有假設，有制度，這是企業(yè)文化的核心。然后要有實踐，有影響。

那么我們怎樣從源頭上思考企業(yè)文化？德魯克曾提出企業(yè)的三個思考在這里很有用。他認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么？我想這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點。

其實這三個問題體現(xiàn)了一個企業(yè)的價值觀。企業(yè)不能沒有企業(yè)文化，不能沒有核價值觀。所以我們談到了兩個核心，第一個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。而這就是企業(yè)文化和企業(yè)生存發(fā)展的關系，核心價值觀它是支撐一個企業(yè)長久發(fā)展的觀念。

一個進步的企業(yè)要有良好的戰(zhàn)略，有良好的組織結(jié)構(gòu)，要有良好的流程；作為管理者還要有良好的風格；做為員工要有一流的高素質(zhì)、高境界，有良好的技能。而這些的支撐核心，就是企業(yè)文化。所以企業(yè)文化不解決賺錢的問題，有文化的企業(yè)賺錢，沒文化的企業(yè)也賺錢。有的時候，沒文化的企業(yè)可能賺錢更多，因為它造假，炒作，包裝。但是企業(yè)文化解決百年老店、長壽公司和可持續(xù)發(fā)展的問題?？梢钥闯觯髽I(yè)文化對企業(yè)生存發(fā)展，起一個戰(zhàn)略作用，具有戰(zhàn)略地位。

企業(yè)有兩個核心，第一個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。

核心價值觀的四大內(nèi)容

德魯克曾經(jīng)說過：企業(yè)不是由它的條例、章程、名字來定義的，企業(yè)只有具備了明確的使命遠景才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。

作為企業(yè)，要告訴我們的員工，我們是什么？我們?yōu)槭裁?？我們干什么？即使你是賺錢，你也要明確告訴員工，我們公司就是一架賺錢的機器。最可怕的是你不告訴他，他就不知道為什么干，和干了為什么，所以這實際上是解決長期牽引的問題。那么企業(yè)文化的核心價值觀，有四方面內(nèi)容。

第一它是對是否善惡的判斷標準。是否善惡在企業(yè)中有許許多多，這件事該做還是不該做。企業(yè)中常?？梢钥吹綘幊常瑺幊尘褪莾r值觀不統(tǒng)一，是不同價值觀的沖撞。核心價值觀就是要解決所有企業(yè)員工對這些問題的共識，是好事，還是壞事，該做還是不該做。

比如上班看報紙，在許多企業(yè)都是一種經(jīng)常看得到的現(xiàn)象，那么上班該不該看報紙，這里面就涉及到一個是否的判斷標準。上班看報紙對增強核心競爭力、對企業(yè)發(fā)展、對提高效率有多少作用？有的企業(yè)認為是有用的，因此它像許許多多的國家的政府機關一樣，訂很多報紙，鼓勵員工在上班的時候看報紙。他認為上班看報紙有利于提高效率，有利于增強團隊精神，有利于提高核心競爭力，有利于企業(yè)發(fā)展，不僅鼓勵員工看，還給他訂報，放在他的眼皮底下，讓他看。而員工看了你還表揚他關心國家大事，這就是一個判斷標準。

當然這種標準判斷，不是每個人的判斷，是大家共同的判斷。

第二，核心價值觀是這個群體對事業(yè)和目標的認同，認同企業(yè)的追求和愿景。

第三，在這種認同的基礎上形成對目標的追求。

第四，形成一種共同的境界。大家站得高了，看得遠了，有目標了，不迷盲了。這些就是核心價值觀的作用。核心價值觀的作用是巨大的，尤其是在我們企業(yè)外部環(huán)境價值觀扭曲或者價值觀混亂，對員工沖擊更大時，核心價值觀的作用就更為關鍵。

每一個人的行為背後都有價值觀支撐，核心價值觀就在這兒起作用。因為誰都有個人需求，需求產(chǎn)生動機，動機引起行為，行為達到一定目標。這就是人的行為和目標之間的關系，這是不可改變得。有什么樣的需求就會產(chǎn)生什么樣的動機，有什么樣的動機就會產(chǎn)生什么樣的行為，有什么樣的行為就會趨向什么樣的目標。正是要通過核心價值觀的調(diào)節(jié)，來影響員工的動機，從而影響他的行為，從而使他的行為趨向于企業(yè)的目標，這就是企業(yè)核心價值觀的作用。

核心價值觀就在這兒起作用。因為誰都有個人需求，需求產(chǎn)生動機，動機引起行為，行為達到一定目標。

企業(yè)文化——是一種心理契約
核心價值觀，企業(yè)文化是一種心理契約。這里要強調(diào)一點，員工進入企業(yè)，除了無條件地服從公司的規(guī)章制度以外，員工還有一個義務，就是認同并服從公司的價值觀，這就是心理契約。過去我們對員工的教育，更多是你進入公司要遵守公司的管理，其實還有一個任務，就是必須接受公司的文化價值體系。這里用的是義務，不是權(quán)力和責任。義務就是不管喜歡不喜歡，都得做，這就是義務。比如說納稅是每個公民的義務，你具備納稅條件，該納稅，不納稅，就得進去，就得罰款，這應該作為對員工的一種要求。

企業(yè)文化——是一種氛圍
企業(yè)文化是一種氛圍，這種氛圍我們稱為管理氛圍，企業(yè)文化就是形成一種正氣，形成一種積極向上的氛圍，形成一種嶄新的精神面貌。所以我經(jīng)常在企業(yè)看，企業(yè)有沒有文化，不用看宣傳資料，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態(tài)。就是做企業(yè)有沒有一股精氣神，員工在不在狀態(tài)，在狀態(tài)是文化，不在狀態(tài)可能就有問題。企業(yè)文化就是要形成這樣一種狀態(tài)，形成一種勢，大家能感受到這個企業(yè)和那個企業(yè)不一樣，這就是企業(yè)文化所形成的氛圍。這種氛圍比制度的管理可能更有效。

比如說我們談到的上班看報紙問題，我們通過制度的方法來解決，可能要支付很大的成本。人力資源部或者總裁辦要起草一個上班不能看報紙的決定，起草完了要交給上級審，不知道罰50還是罰100，決定不了?？赡苓€要開會討論，討論順利制度通過；討論不順利，還要修改這個制度。制定制度以后要宣傳，還要監(jiān)督，誰看報紙，就要罰款。其中支付代價是巨大的，但還不一定從根本上解決這個問題。氛圍管理則會出現(xiàn)不一樣的情景：大家上班都不看報紙，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屜里面看。相反，大家都在看報紙，你不好意思不看，這就是好人變成壞人。氛圍是把壞人變成好人，好人都這么干，壞人不得不這么干，這就是氛圍，這種氛圍就是文化。

企業(yè)文化——具有一種監(jiān)督力
文化管理，不僅是一種氛圍管理，同時還是一種監(jiān)督力，實際上可以節(jié)省監(jiān)督成本。在現(xiàn)實中，誰來監(jiān)督一線員工的工作？誰又來監(jiān)督監(jiān)督者？我們監(jiān)督越來越多，監(jiān)督部門也就會越來越多，從而影響了我們的效率。

我們思考一個問題，優(yōu)秀企業(yè)的一線員工的服務誰在監(jiān)督他們，他們沒去過公司總部，沒見過公司老板，也沒有人在其背后監(jiān)督，為什么還要嚴格地按照公司要求的規(guī)范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么為什么一線員工這么做？是這個公司把好人都招走了？還是覺悟高，都是特殊材料制成的？為什么員工這么做？唯一的答案就是有一個核心價值觀在他們心中，就像好人讓你干壞事，你會感到很別扭，即使干也很別扭。一個核心價值觀制約他的行為，他覺得必須這么干，不這么干就對不起自己，對不起良心，所以監(jiān)督他的是企業(yè)文化。

誰來監(jiān)督老板？企業(yè)文化反過來也會制約老板，實際上如果老板失去價值觀的制約，老板也會亂來的。而老板的亂來是更可怕，比員工亂來更可怕。什么制約老板？他的核心價值觀，他的文化。所以我們提供的是一種無形的，但又是能量巨大的監(jiān)督力，就是企業(yè)文化的監(jiān)督力。

大家上班都不看報紙，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屜里面看。相反，大家都在看報紙，你不好意思不看，這就是氛圍，這種氛圍就是文化。

企業(yè)文化——核心是績效文化
企業(yè)，第一是講效率，不講效率是可恥的，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭，企業(yè)間的競爭表現(xiàn)在效率的競爭，市場經(jīng)濟的偉大之處在于淘汰那些低效率的企業(yè)，將資源向高效率的企業(yè)配置。實際企業(yè)最重要的動力是三個，一是企業(yè)家的動力，企業(yè)家永不知足的創(chuàng)新精神，這是企業(yè)家偉大的動力。二是市場動力，優(yōu)勝劣汰，激烈的市場競爭，使每個人都不敢放棄，不敢松懈。三就是企業(yè)內(nèi)部員工的競爭，也是優(yōu)勝劣汰，也是適者生存，如果做不到這個，企業(yè)很難有動力。所以一般講人力資源管理，別人都講四個模塊，選、育、用、留，我加了一塊，選、育、用、留、裁，還要有裁的機制，我認為這是關鍵。核心問題還是效率。

企業(yè)文化——要提供變革舞臺
企業(yè)文化也要為企業(yè)變革提供一個舞臺，因為企業(yè)變革實際上是一種利益的重新調(diào)整。這里面涉及到一大堆利益關系，那么怎樣使我們的員工認同變革，參與變革，投身變革？很關鍵的一點就是企業(yè)文化提供舞臺。

我這里用變革一詞，我沒用改革?，F(xiàn)在很多企業(yè)對改革著迷，整天改這個改那個，這里面是有問題的。哪些企業(yè)靠改革成為五百強，靠一次兩次的改革成為世界領先企業(yè)？沒有繼承的改革往往是破壞性的，記住這一點。當我們的競爭對手不改革，我們大張旗鼓改革的時候，我們可能就會損失很多很多，包括機會的損失。所以我覺得在企業(yè)少談點改革，多談點改良。什么是改良？改良就是持續(xù)不斷地改進，改進累計起來比改革更厲害，因為競爭沒有給我們改革的時間，當然企業(yè)活不下去只好改了，因為這個時候已經(jīng)關系到生死存亡，活馬當死馬醫(yī)。我們更多還是改良，不管是改良還是改革，要通過企業(yè)文化得到認同。

企業(yè)文化的定位。
我們歸納一下，通過上面的內(nèi)容，對企業(yè)文化做一個定位，第一企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)，或者品牌等的無形資產(chǎn)還要重要。第二企業(yè)文化是一種投資，而且是一種重要長期投資，是一種回報巨大的投資。因此科特講：企業(yè)文化在下個世紀（指本世紀）十年內(nèi)，很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。企業(yè)文化對于企業(yè)長期業(yè)績具有重要的價值。

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