壟斷無處不在，管理中職位的壟斷就是一個值得警惕的現(xiàn)象。

如果經(jīng)常和銷售人員打交道，你可能聽到這樣的抱怨：“在公司里辦事比在外面還要難，公司里人難求，臉難看，事難辦，要想痛痛快快地辦件事情實在是太難了。”

你聽到過這樣的抱怨嗎？只有銷售員才有這樣的抱怨嗎？恐怕很多人都會聽到這樣的抱怨，很多人都會親歷這樣的難受時刻，只是感受的程度各不相同而已。

那么，為什么工作招致了這么多人的抱怨，讓這么多的人感到了不愉快？

總結(jié)原因，每個人都可以歸納出許多，諸如程序煩瑣、人浮于事、推委扯皮、管理混亂、效率低下等等，每個人都能說出很多，每個人都有不同的抱怨。

但是，有一種情況卻經(jīng)常被許多人甚至被管理層忽視，就是職位壟斷的問題，這甚至可以成為這種現(xiàn)象的癥結(jié)所在。

所謂職位職位壟斷，是指一個職位由一個員工長期從事，該員工掌握著該職位的全部資源和信息，無論是內(nèi)部的組織還是外部的協(xié)調(diào)都由該員工一個人負責，任何人包括該員工的主管經(jīng)理都無法在他的工作上插手，就算插手也解決不了問題。

換句話說，這個職位的工作必須這個員工處理，而且這種員工很難說話，對于他管轄范圍內(nèi)的工作別人無權(quán)插手，即使他的領(lǐng)導過問也經(jīng)常無濟于事。

這個人往往是公司的元老級員工，最起碼也是為公司貢獻多年的老資格，沒有人敢于和這種人的意見相左，即使他錯了，也沒有人敢于提出相反的意見。

這種現(xiàn)象不僅存在，而且在有些企業(yè)里比較嚴重，處理不好這將是困擾經(jīng)理的一個難題。

張主任就是這樣一個人，一個職位的壟斷者。

張主任是一家中小型企業(yè)的辦公室主任，由于公司員工不過百人，辦公室部只設(shè)置了一個主任崗位，因此他既是辦公室的主任又是員工。

也就是說，凡涉及到公司辦公室的問題都由張主任一個人說了算，沒有張主任的同意，任何事情都要繼續(xù)等待或者停辦。

張主任在這個崗位上已經(jīng)干了5年多了，在這個剛剛成立不到八年的公司里，他已經(jīng)算是老員工了，而且他一直深得頂頭上司的賞識，位子坐的比較穩(wěn)。

張主任不但工作上是個忙人，家里的事情也不算少，經(jīng)常請假不在公司。他一請假不要緊，公司里辦事需要公章的人可著急了，有時公司不得不派車去把他請回來。為了一個公章，要讓辦事人員著急上火老半天，動用幾個部門的領(lǐng)導協(xié)調(diào)，既麻煩又影響心情。

另外，張主任的脾氣越來越不好，動不動就對公司的員工發(fā)脾氣。員工找他辦事情要看他的心情，心情好可以，公事公辦，心情不好，他可不管你是誰，一律免談，簡單地一句話就能把你準備好的好多話都給頂了回去。

公司的員工還真拿他沒有辦法，人家是主任，公司的元老，和上司關(guān)系又搞得好，說不給辦也只能拿他沒有辦法，要么等待，要么委托其他人，公事成了私事。

在張主任這里，公司私辦似乎成了應(yīng)該的事情。

張主任實際上就是一個職位的壟斷者，他一個人壟斷了公司所有與辦公室工作相關(guān)的所有事情。任何此類工作都必須經(jīng)他的手，否則，工作將無法順利開展。

張主任的這種作為已經(jīng)給公司的環(huán)境和氛圍造成了傷害，如果不能及時地加以解決，這種壞的影響將在更大的范圍更深的程度上給公司造成不良的影響。

通常，壟斷一個職位的人也被稱為頂梁柱，這種人深受公司領(lǐng)導賞識，被賦予很大的權(quán)限，承擔較多的責任，獲得比別人更為優(yōu)厚的報酬。

頂梁柱能干，辦事讓人放心，可以在一個領(lǐng)域獨當一面。但是，當頂梁柱做到一定程度的時候，很多麻煩的事情可能比工作本身好要多。

這種人就像勞倫斯彼得說的一樣，當一個員工勝任工作超出了公司的要求，其行為就可能凌駕于公司的行為標準之上，成為超勝任員工，這種超勝任的員工與超不勝任的員工一樣都將被組織淘汰。

為什么要讓一個員工呆在一個職位上成為超勝任者？為什么在該員工成為超勝任者前不做好繼任者計劃？不安排繼任者逐步接替他的工作，讓該員工壟斷這個職位時間這么長？

這些都是值得管理層深思的問題。

淘汰頂梁柱不僅淘汰了一個原本優(yōu)秀的人才，更丟掉了重要職位上的知識資源，如果公司不能在頂梁柱還在職的時候采取必要的措施留住他的知識，培養(yǎng)繼任員工，那么損失將是必然的結(jié)果。

誠然，為了節(jié)約人工成本，提高單位人工的勞動生產(chǎn)率，現(xiàn)代化的公司可能不愿意在一個職位上安置太多的人，在他們看來，那樣的浪費是可恥的。他們更愿意公司因人員精簡、效率高而被人傳誦。

他們提倡一個蘿卜一個坑的用人哲學，如果可能的話，他們喜歡自己的員工能成為多面手，一專多能，最好一個人能同時做好幾個職位的工作。

我們不能否認這種用人哲學的好處，的確，它能使公司的管理逐漸向扁平化過度，理順公司的流程，增加管理的幅度，強化員工的責任意識，豐富員工的工作，這些都是這種用人哲學的好處。

但是，我們也應(yīng)看到它的不足之處。

它的最為明顯的不足就在于它容易使讓員工產(chǎn)生懈怠。長時間從事同一份工作，司職同一個職位，工作的重復性和熟練程度容易使員工感到滿足，自我感覺良好。當員工完全能夠駕御工作的時候，員工的績效水平實際上開始下降，官僚做派開始養(yǎng)成，開始變得不容易說話，不容易打交道。

一個職位完全由一個人掌管也容易造成職位對員工的依賴，溝彌拔煥肟憊ぞ筒恍校壞┰憊げ輝謚拔換蛘咝菹⒍燃俚氖焙潁ぷ韉乃忱有且患淺Ｂ櫸車氖慮欏?

另外，一旦這種關(guān)鍵職位的關(guān)鍵員工突然離職，其所帶來的影響將是公司難以應(yīng)對的。

針對職位壟斷所帶來的不良后果，經(jīng)理有必要采取有針對性的措施，使職位的管理更加合理化效率化。

這里，職位滲透將是一種有效的解決之道。

所謂職位滲透即是經(jīng)理應(yīng)對員工的職位晉升路線圖和職位關(guān)聯(lián)路線圖做出有效的規(guī)劃，在職位與職位之間建立起必要的聯(lián)系，形成職位與職位之間的交叉滲透，構(gòu)建員工之間的績效合作伙伴關(guān)系和職位之間的管理鏈。

通過建立職位之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系建立員工之間的合作伙伴關(guān)系，增加員工的工作職責，加大員工的交際范圍，讓員工在工作不斷獲得更大的體驗，實現(xiàn)員工之間的均衡發(fā)展，使晉升順其自然。

這項工作主要有如下幾個步驟：

第一步，對組織的職位進行全面的分析和理順，找出職位與職位之間的關(guān)聯(lián)，通過職位說明書使之聯(lián)系起來，規(guī)劃出職位的晉升路線圖和職位之間的工作流程圖，便于組織對職位的管理，便于組織因崗設(shè)人而非因人設(shè)崗，使員工與崗位相契合。

第二步，對每名員工的職位晉升進行規(guī)劃，把該員工的晉升路線及工作標準告訴員工，讓員工做到心中有數(shù)，確定未來努力的方向。這樣做有利于員工之間交流工作，可能你不用告訴員工該怎么做，他們自己都會根據(jù)晉升路線圖去積極獲取上一個職位的信息，主動與上一個職位的員工搞好關(guān)系，為晉升到那個職位而做好各種準備。

第三步，做好繼任者計劃，構(gòu)建員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，鼓勵兩個相關(guān)職位的員工互相合作，互相幫助，尤其是要確立上一個職位對下一個職位的培養(yǎng)責任，將這種責任確立下來，將培養(yǎng)員工的責任融入到日常的工作當中，強調(diào)合作提高績效的意識，使績效合作伙伴關(guān)系得到穩(wěn)固和發(fā)展。

這樣，一個方面使更多的員工參與重要職位的工作，化解了頂梁柱獨攬大權(quán)的危機，便于繼任者順利交接工作并能迅速上手，另一個方面也便于員工提前做好晉升的準備，使得職位晉升變得順其自然。

打破職位的壟斷，實施職位滲透是一件較為細致的技術(shù)工作，攙雜了許多人為和主觀的因素，還有許多技術(shù)性的細節(jié)和技巧有待進一步地挖掘，不是一朝一夕就可以解決的問題，它需要經(jīng)理在實際工作中仔細觀察，認真對待，在管理的過程中不斷地完善和提高。

職位是工作流程服務(wù)的，不應(yīng)成為某些人的私有，經(jīng)理警惕職位壟斷的問題，對此做出深入思考并想辦法加以解決，還員工一個流暢的工作的流程和舒心的工作氛圍。

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