也許一些行政總裁持有異議，但你可以將一個(gè)經(jīng)理人群體變成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。
　　關(guān)于“高層管理團(tuán)隊(duì)”的著述很多，然而多數(shù)企業(yè)對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)持有一種錯(cuò)誤的看法。比如，在問(wèn)及企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，一位執(zhí)行副總裁回答道：“……我們的高層領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)強(qiáng)手如林的集團(tuán)，很難稱得上是一支團(tuán)隊(duì)。我們很少象一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣開(kāi)會(huì)，……到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團(tuán)隊(duì)的影子？”

　　“我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)方式確實(shí)可行。但我仍認(rèn)為，不值得費(fèi)時(shí)費(fèi)力把我們的高層管理部門變?yōu)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。”這是一位行政總裁的話。

　　企業(yè)一致性

　　企業(yè)一致性是指企業(yè)的目標(biāo)與行為保持一致。只有建立一個(gè)真正的高層管理團(tuán)隊(duì)，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)一致性的唯一方式。但這并不意味著企業(yè)的每個(gè)部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著企業(yè)的每個(gè)部分都必須齊心協(xié)力地互相支持。

　　實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略運(yùn)作，即戰(zhàn)略的實(shí)施方式及企業(yè)的運(yùn)作方式并不完全取決于行政總裁個(gè)人的性格、行為及其背景。它依賴于整個(gè)經(jīng)理人群體的性格、行為和經(jīng)驗(yàn)以及他們?cè)鯓映浞掷眠@些優(yōu)勢(shì)。

　　企業(yè)高層要進(jìn)行真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，其核心是其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團(tuán)隊(duì)致力于建立一種共同的集體互動(dòng)。它包括三個(gè)主要因素：所交流信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策。換言之，一個(gè)行為協(xié)調(diào)的高層管理團(tuán)隊(duì)能做到信息、資源及決策的共享。

　　那么行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一是以怎樣的尺度來(lái)衡量的呢？讓我們來(lái)看看兩上截然不同的高層管理團(tuán)隊(duì)。

　　第一家公司我們假稱為HarsaIndustriesA.G.(編者譯：哈薩工業(yè)公司)，其高層管理團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)上缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一，公司為此大受損失。而另一家公司，我們稱它為MediaTech(編者譯：媒體技術(shù)公司)，其高層管理團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出相當(dāng)水平的協(xié)調(diào)一致性。在面臨環(huán)境變化時(shí)，該公司成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織的重大轉(zhuǎn)變。

　　哈薩工業(yè)公司是歐洲一家擁有60億資產(chǎn)的醫(yī)療產(chǎn)品公司，它的三類主打產(chǎn)品系列是牙科類、外科類及用于診斷類產(chǎn)品。從90年代初期到中期，這三個(gè)系列的產(chǎn)品就開(kāi)始輸給斯堪的那維亞國(guó)家、美國(guó)以及日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在三個(gè)產(chǎn)品系列的負(fù)責(zé)人努力尋找失敗根源時(shí)，他們最終意識(shí)到在制造成本和質(zhì)量上存在根本性問(wèn)題。盡管拿出整個(gè)公司層面上的解決方案并非難事，但每個(gè)產(chǎn)品組的總裁卻說(shuō)：“我負(fù)責(zé)這個(gè)系列，我知道有問(wèn)題，我會(huì)去解決的。”結(jié)果只是一連串意義不大的小改變，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑。

　　在一次團(tuán)隊(duì)行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查中，哈薩公司的綜合評(píng)分權(quán)為2.4(評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為1-5分)。相對(duì)于接受測(cè)試的其它公司而言，這是一個(gè)非常低的分?jǐn)?shù)。調(diào)查顯示，其實(shí)哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當(dāng)緊密的聯(lián)系，但上述三種產(chǎn)品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動(dòng)。如此導(dǎo)致這家公司最終被接管，就因?yàn)樗挥幸蝗汗芾砭?，卻形不成一支高層管理團(tuán)隊(duì)。所有經(jīng)理人都各有所長(zhǎng)，卻毫無(wú)集體行動(dòng)的能力。公司為此損失巨大。

　　相比之下，媒體技術(shù)公司則是一個(gè)較有前途的例子。它與哈薩工業(yè)公司有很多相似之處。公司規(guī)模相當(dāng)，同樣具有三大產(chǎn)品線，但媒體技術(shù)公司的產(chǎn)品是教育、商業(yè)及工業(yè)三類出版物。

　　媒體技術(shù)公司的新任行政總裁走馬上任時(shí)，就立即洞察到公司在集體行動(dòng)、共享資源和共同攻關(guān)方面的巨大機(jī)遇。三類產(chǎn)品在技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)方面都面臨著巨大變革，但通過(guò)高層管理團(tuán)隊(duì)的努力，三大產(chǎn)品組能協(xié)調(diào)完成了整個(gè)公司的徹底變革。公司的經(jīng)理人接受行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查時(shí)，他們得分為3.8，遠(yuǎn)超出了中間值2.5分。調(diào)查顯示，該公司的經(jīng)理人，包括行政總裁，彼此花不少時(shí)間，共同完成很多事情，并攜手解決問(wèn)題和共享信息。

　　集體行動(dòng)

　　事實(shí)上，任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術(shù)公司那樣的真正團(tuán)隊(duì)。首先，這個(gè)群體必須意識(shí)到他們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。具體人員都要清楚他們是否是團(tuán)隊(duì)中的一員。這點(diǎn)盡管看上去很明顯，然而許多企業(yè)中管理高層人員的職責(zé)不明、變幻不定。每次問(wèn)及誰(shuí)是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員，你總會(huì)得到不同的答案。高層管理團(tuán)隊(duì)同樣應(yīng)該有個(gè)名稱。在媒體技術(shù)公司，他們稱自己為GlenCommittee(尖谷委員會(huì))，以他們首次相聚的地方命名。正是在這里他們認(rèn)清了據(jù)以行動(dòng)的環(huán)境趨勢(shì)。

　　高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發(fā)掘事實(shí)、分析問(wèn)題并解決問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員每年至少應(yīng)該碰幾次面，在企業(yè)以外的地方至少舉行一次深入探討的會(huì)議。而在哈薩公司，高層管理團(tuán)隊(duì)每年僅開(kāi)兩次半天的會(huì)議，聽(tīng)聽(tīng)代表的發(fā)言。媒體技術(shù)公司則是每月一會(huì)，同時(shí)他們內(nèi)部還具有彼此經(jīng)常見(jiàn)面的任務(wù)組。

　　部門經(jīng)理人也要另外給予他們一些跨職能職責(zé)。不論是特別布置還是固定安排，都要求他們?yōu)檎麄€(gè)企業(yè)著想。另一個(gè)好辦法就是讓經(jīng)理人有選擇性地輪職，或者讓具有多個(gè)內(nèi)部單位工作經(jīng)驗(yàn)的員工加入管理團(tuán)隊(duì)。

　　把1/3的經(jīng)理人激勵(lì)工資與企業(yè)總體業(yè)績(jī)掛鉤。經(jīng)理人無(wú)論是拿到獎(jiǎng)金前還是拿到后，都要時(shí)刻為企業(yè)著想。最重要的是行政總裁要負(fù)責(zé)找出管理高層團(tuán)隊(duì)協(xié)作的機(jī)會(huì)，確保團(tuán)隊(duì)按照既定的方式運(yùn)作。

　　但是管理高層的團(tuán)隊(duì)協(xié)作不是一下就能建立起來(lái)的，尤其是在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)。它必須是時(shí)刻培養(yǎng)，隨時(shí)準(zhǔn)備好的。如果一個(gè)企業(yè)遇到重大環(huán)境變化時(shí)，作為行政總裁不能說(shuō)：“讓我們共同努力吧。”行為的協(xié)調(diào)性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時(shí)間去發(fā)展。如果缺乏這種協(xié)調(diào)性，象哈薩公司等企業(yè)就根本不可能行動(dòng)一致。而象媒體技術(shù)公司等。

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