GE為什么是GE？因為GE有出色的人才，出色的人才從何而來？——克勞頓村GE發(fā)展管理學院
GE為什么是GE？因為GE有獨特的文化，獨特的文化從何而來？——克勞頓村GE發(fā)展管理學院
GE為什么是GE？因為GE有韋爾奇，韋爾奇的影響從何而來？——克勞頓村GE發(fā)展管理學院
這里，克勞頓村GE發(fā)展管理學院院長告訴我們一個最坦白的GE，一個最坦白的GE經理人。


GE自白：我們如何培養(yǎng)經理人？

通用電氣公司（GE）首席教育官、GE發(fā)展管理學院院長鮑勃.科卡倫

我今天要談的是我認為GE最擅長做的事情，這就是培養(yǎng)企業(yè)領導人。

**培養(yǎng)經理人的核心原則是什么？**

我們先來談一談培養(yǎng)領導人的要點。

在我們看來，要培養(yǎng)領導人，首先是招募杰出人才。就像大學要從全國的中學中挑選最好的學生那樣，我們也是全方位招募最優(yōu)秀的人才為我們公司服務。其次，我們創(chuàng)建了強有力的業(yè)績文化，強調業(yè)務結果。第三，我們還強調共享的價值觀。我們教育人們，希望他們心領神會。第四，我們要為人們提供優(yōu)異表現(xiàn)的機會。我們提供富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，挑戰(zhàn)極限的機會，讓人們去從事更多更重要的工作，他們從來沒有想到過會有這么多機會。我們確立責任制度，就是說如果你負責某項工作，你就要對此負全責。我們給年輕人出人頭地的機會，讓他們有機會接觸GE的高級領導人。第五，我們有一套育人制度。通過有序的程序來進行業(yè)績評估和升遷前景評估，進而獎勵最優(yōu)，淘汰最劣，對表現(xiàn)最突出的員工進行獎勵，對表現(xiàn)最差的員工，請他們走人。

**從哪里，并招什么樣的人？**

GE有20多項主營業(yè)務，在全球有30萬員工，在156個國家展開經營。這一切都始于雇用好的人才。我們的人才儲備主要利用的是大學招聘。我們每年招聘4000多人參加我們的管理培訓項目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓。我們讓他們參加兩年輪訓計劃，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學習，邊在不同的業(yè)務集團工作，同時還有機會與一些GE的領導人共事。我們雖然也雇用有工作經驗的人，不過我們做得最成功的還是從大學校園直接招聘畢業(yè)生參加管理培訓項目。

關于GE招人的標準：我們公司喜歡那些特別聰明并有強烈進取心的人。要特別聰明的人，因為當我們犯傻的時候，聰明人就特別有用。要有強烈進取心的人，因為這種人最想成就一番事業(yè)。有強烈進取心的人從小到大都通過成就促進自身成長。不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出；不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因為他們有內在的驅動力。這就是我們想要的人。

如果我們無法找到太多特別聰明并有強烈進取心的人，那我們就降低標準，找那些不是非常聰明但有強烈進取心的人。有強烈進取心的人對公司非常重要，因為他們表現(xiàn)優(yōu)異，竭盡全力，從來不會滿足于剛剛好，不滿足于得到95分。我們雇用那些在大學里就希望表現(xiàn)優(yōu)異的學生。當他們考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，他們會說“哎呀，我知道了，我本來知道正確答案的”。我們不喜歡有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們去喝一杯”。我們都喜歡來一杯，這沒問題，但我們希望有努力進取心態(tài)的人。

**“學習”如何轉化為“業(yè)績”？**

當我們講到在公司的表現(xiàn)和發(fā)展時，有一個簡單的概念，這就是學習曲線。學習曲線與兩方面有關，其縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。學習要花時間，尤其在開始階段，花上很多時間，所得卻可能不多。所以在開始階段，學習比較艱苦。你花很多時間在吸收信息和數(shù)據(jù)，但你不知道意義何在，覺得一切都亂糟糟的。有一天，在你投入足夠的時間、得到足夠的信息后，會突然開竅，你會說：“我明白了，我懂了”。這是因為你所吸收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉化成了知識，轉化為技能，轉化為能夠做事情的能力。因此在學習的第二階段，你投入相同的時間，但是會得到大量的學識，獲得飛速進步，非常之激動人心：學習和增長都充滿樂趣，每天你都能學到新東西，并將其付諸實踐。但是如果你干一個工作時間太久了，沒有多少可學的東西了，一切按部就班，人們就會感覺平淡，因為工作不再富有挑戰(zhàn)性。這非常簡單。我們應告訴員工這一點，告訴他們關于學習和時間的概念。

相比于學習，更重要的是業(yè)績。業(yè)績曲線與學習曲線是一回事。剛開始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我們教育員工，向他們傳達的信息是，業(yè)績在我們的文化中非常重要。在GE內部，一旦你進入了公司，你是來自哈佛大學，還是一個不起眼兒的小學校并不重要。因為一旦你進入公司，你現(xiàn)在的表現(xiàn)比你過去的經歷更重要。

告訴人們我們的期望值。如果你從事一項新工作，你做得不是太好，沒關系，我們知道你在學習，你能追上來。我們希望人們的表現(xiàn)高于一般期望值，工作得很出色。不過期望值不是一成不變的，期望值會隨時間而變化。如果你停止學習，一段時間內一直表現(xiàn)平平，而期望值因為競爭的關系，因為客戶需求，因為技術進步而上升，而你卻不再學習，你就可能被淘汰。要知道在企業(yè)，期望值年年上升。如果你今年銷售額達到2000萬美元，明年就要達到2200萬美元，而在接下來的年頭，你需要做更多。

如果你停止學習，從個人的角度看這個問題，就像水在漲，而你就站在那里，你不會游泳，就被淹死了。這對你個人和事業(yè)來說都是一件壞事。

從公司的角度來看，這是另外一回事。我們看到的不是期望值的上升，而是某些人的表現(xiàn)突然下降，低于期望值很多。

告訴人們：要正確看待成長。有很多人把成長看作跟升遷有關：想得到提升，就得學習，不斷成長。但是，如果我對現(xiàn)狀很滿足，就不需要學習，不需要成長。這是不對的。你從大學畢業(yè)，不意味著你就可以停止學習。你應該終生進行學習。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個中國大公司的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長得快，要學習如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績。這是我們公司關于學習和業(yè)績的簡單明了的規(guī)則。

**存在全球經理人共享的準則嗎？**

無論你是在中國學習管理一個國家，還是在美國學習管理一家公司，領導的原則都是普遍適用的，一個強有力的文化的基本元素都是相通的。共享的價值觀對我們來說非常重要。GE的共享價值觀，主要是指誠信、業(yè)績和追求變革。我們想要的就是把事情做得更好。

**崗位內部輪換有什么意義？**

我們?yōu)槿藗兲峁┖芏喑錾憩F(xiàn)的機會，能做到最好。我們有20多個全球性的業(yè)務集團。我曾經在其中的6個業(yè)務部門干過，包括飛機發(fā)動機集團、動力系統(tǒng)集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團等等。我們有很多機會去從事挑戰(zhàn)極限的工作，富有挑戰(zhàn)性的工作，以及從來沒有想過的重大工作。

在GE的110年歷史中，我們總共只有9位董事長。這對于一家產業(yè)公司來說是個驕人的紀錄。在20世紀二、三十年代成為我們第二位董事長的歐文•楊，就是個非常成功的領導人。甚至當時很多政治家想鼓動他出馬競選美國總統(tǒng)，但是他拒絕了。所以說我們在杰克.韋爾奇之前就有優(yōu)秀的領導人，在他之后也有優(yōu)秀的領導人。我們之所以能做到這一點是因為我們對他們進行培訓和發(fā)展。杰克•韋爾奇和我們的現(xiàn)任領導人杰夫•伊梅爾特，都是從GE開始他們的職業(yè)生涯。我們不是從惠普，也不是從戴爾，或IBM把他們請來，我們是從大學里把他們招聘過來，然后培養(yǎng)出來的。我們給了他們很多機會、培訓、挑戰(zhàn)等等。

**打造經理人的必經歷程是什么？**

根據(jù)實際情況的調查，領導人的培養(yǎng)和發(fā)展要經過三個階段。這些位高權重的領導人，不僅有商界的領導，那些CEO們，還有國家領導人、宗教領袖、非盈利性組織的領導人，結果發(fā)現(xiàn)他們毫無例外地都經歷了3個階段。

第一階段是進入某一領域的頭5年。

首先，他們都在自己的技術領域取得了成功，也就是說他們很深入地了解這個行業(yè)，了解其復雜性，而且都在與此相關的工作中獲得了成功。而這正是我們要在我們的發(fā)展培訓項目中提供的。

其次，他們會接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務。當他們回過頭去看看他們的同齡人時，他們承認：“我的工作任務比任何人都重很多。這把我嚇壞了，我不知道我是否能勝任，我也不明白他們?yōu)槭裁匆易鲞@項工作。但是我把它完成了。”

當你在做一項具有挑戰(zhàn)性的工作，一項你自認為難以勝任的工作時，它培養(yǎng)了你兩方面的能力：一方面，很明顯的，它培養(yǎng)了你新的能力，一種從事你以前從未做過的不同工作的能力；其次，它培養(yǎng)了你的自信心，令你從容面對那些令你束手無策和害怕的情況。領導者每天需要做的就是去面對他們不知如何解決的具有挑戰(zhàn)性的問題。很多時候他們嚇壞了，因為他們想“我解決不了這個問題”。但是他們擺脫了困境，解決了問題，找到了出路。這就是領導人的作為，同時他們還幫助其他人也做到這一點。

第三，他們都有早期的領導機會。

從GE培訓項目的角度看，我們在第一階段所做的就是提供初級培訓項目，包括“財務管理培訓”、“技術領導項目”等等，在頭五年里幫助從校園里新招聘來的員工實現(xiàn)從大學到工作崗位的轉變。這些為期兩年的項目還提供領導能力的培訓，并提供輪職機會以使他們獲取不同的工作經歷，發(fā)展他們。此外，我們還提供“六個西格瑪質量標準”的培訓。

第二階段是進入本行業(yè)5～15年。

此時他們已擁有了對一個團隊的管理責任。他們對整個機構的業(yè)務有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物。換言之，他們有機會同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”——進行面對面的交流。而這一階段我們的培訓項目，包括“新經理發(fā)展課程”、“中級培訓項目”和“中級經理課程”，所做的就是讓經理們成為真正的經理。在這一階段我們教授管理技術、策略和技巧。我們給學員范圍廣泛的有關公司整個業(yè)務的作業(yè)和任務，培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力。在這些課程里，我們利用內部管理人員教授課程，而并不總是依賴于職業(yè)教師。我自己就經常授課，每次課講兩到三個小時。

第三階段他們將成為該機構的決策者。

此時他們對工作負有全權責任，這意味著如果有什么事沒有完成，他們不能指責別人，因為那是自己的責任。

這時他們已具有廣泛的個人關系網絡。換言之，他們獲得了領導能力并且擴展了個人關系網。此一階段，我們設置了“高級經理發(fā)展課程（MDC）”、“商務管理課程（BMC）”、“高層管理人員發(fā)展課程（EDC）”，這三門課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。每門課都為時三周半，在紐約的克勞頓村舉行，也就是我所管理、居住和辦公的地方。在杰克•韋爾奇擔任CEO的二十年中，我們舉辦了280次此類課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術。那是二十年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領導能力。我們相信教授領導能力的最好方式就是由領導人授課。此外，我們用其他方式加以補充。我認為我們的培訓項目在幫助學員學習和自我發(fā)展方面做得很不錯。特別是我們的頂級培訓項目，更為關注綜合管理，關注機構的領導發(fā)展，關注文化變革以及在機構中推進變革。

**進行業(yè)績評估的標準是什么？**

我們評估每個人的業(yè)績并從幾個方面加以衡量。它不是一個標準的工具，但卻是一個簡單的方法。我們?yōu)椴煌ぷ鲘徫坏念I導都提出一套明確的價值觀，一種行為方式，并提供必要經驗，最重要的在于為他提供培訓的機會。我們期望員工能夠將這些機會轉化為能力和技巧。

這是一個充滿機會的世界。當人們工作的時候，就是從中學習和獲取技巧，并且運用它們創(chuàng)造價值。簡單地說，GE用四個詞衡量業(yè)務的價值——更多，更好，更快，更便宜。因為盈利性公司存在和發(fā)展的目的就是為股東創(chuàng)造價值。我們尋找需要產品的客戶，我們雇用優(yōu)秀的員工生產產品，并將產品出售給客戶。我們評估業(yè)績的標準就是員工創(chuàng)造的價值。當我們提升某個人擔任某項職務時，我們提升的人都是在其以往的工作中創(chuàng)造了最大價值的人。我們不會提升長得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上學取得成績最好的人。我們提升的是業(yè)績最好的人，就這么簡單。

**如何評估經理人的升遷前景？**

在評估業(yè)績表現(xiàn)的同時，我們也評估升遷前景。

一個人的升遷前景與公司的股票很相似。它是對未來工作、未來能力和未來價值的評估。幾十年前，GE就是在馬薩諸塞大學，當我們在學校里招聘工程師時，我們招了一個叫作杰克•韋爾奇的家伙，后來他成了CEO。后來在哈佛大學招聘時，發(fā)現(xiàn)了杰夫•伊梅爾特，他來到了公司，20年后也成為了GE的CEO。因此我們要看員工的未來發(fā)展?jié)撃?。我們看他們的能力，他們的強項，還看他們的發(fā)展需求。我們讓員工自己評估，告訴他們的經理，然后由經理作評論。所有這一切都是通過網上的評估系統(tǒng)實現(xiàn)的，這一系統(tǒng)對10萬多名GE的員工及管理人員進行跟蹤記錄，每年如此，以發(fā)現(xiàn)和發(fā)展我們的人才。

**還有比“獎優(yōu)汰劣”更重要的？！**

如果你讀過杰克•韋爾奇的自傳，你就知道我們強調獎勵最優(yōu)，淘汰最劣。這跟一所著名大學一樣，不是說隨便是個教授就能來教書，也不是每個學生都能來學習。它總是要招最優(yōu)秀的高中生和本科生，所以入學的競爭很激烈。它還要聘請世界上最優(yōu)秀的教授，如果你教得不好或者學得不好，你就要離開學校。企業(yè)也是一樣，至少在GE是這樣的。我們挑選領導人，挑選優(yōu)秀的員工。我們評估他們的表現(xiàn)，然后從最好的到最差的對他們進行評估。我們提升最優(yōu)秀的20%。也獎勵和提升中間的70%，只是對他們的獎勵沒有那么大或者提升得沒那么頻繁。對于排在最后的10%，我們會告訴他們，你們今年的表現(xiàn)是最差的10%。明年不能再這樣下去了。你有三個月或者六個月的時間來改善你的表現(xiàn)。如果仍然不見起色，你就必須離開。這和你當學生時考試總不及格就得離校沒有什么差別。

更重要的是創(chuàng)造一種優(yōu)良的環(huán)境，一種每個人都有機會脫穎而出的環(huán)境。在這里要遵守標準，不能讓不良的平庸之輩拖企業(yè)的后腿。這是不公平的，也是不應該的。

**GE考核的標準程序是怎樣的？**

我們有規(guī)范的程序和方法來運行公司，只有這樣才能評估和維持企業(yè)的正常運作。GE是一家擁有30萬雇員的企業(yè)，在我們的20個業(yè)務部門中，如果單獨排名，有10個部門都可名列《財富》500強。這對于運行企業(yè)來說是個巨大挑戰(zhàn)，但我們通過共同的業(yè)務程序和領導人會議來實現(xiàn)這一目標。我們有4項共同的基本程序將不同的業(yè)務部門連結起來。這些業(yè)務部門涉及從醫(yī)療系統(tǒng)和飛機發(fā)動機這樣的高科技到燈泡和洗衣機這樣的低技術，以及在比利時提供信用卡、為巴西的大型建設項目進行融資等金融服務。所有業(yè)務部門都必須遵守四項共同的程序。

第一項程序叫階段D的遵紀守法程序。即遵守各個國家、州和城市的法律法規(guī)以及遵守公司的政策和規(guī)定。

第二項程序稱為階段C的人力資源程序。即關于組織機構、人員招聘和接班人計劃等等事項。它的主要內容就是發(fā)現(xiàn)人才、評估技巧和能力、關注當前或未來領導人的離任或者提升，以及誰能接替他們等等，從而使公司保持發(fā)展的活力，這項人力資源程序在我們公司已經存在50多年了。具體的做法是：公司董事長杰克•韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫•伊梅爾特，飛到各業(yè)務部門，只有五個人（董事長、兩位副董事長、該業(yè)務集團的CEO及其負責人力資源的副總裁）一起，用一整天的時間進行討論。他們先花半天時間瀏覽報表和比較圖表。另外的半天，他們和10位到20位有較高潛力的領導人進行各30分鐘的會談，聽他們講，與他們面對面地交流，考查他們，更好地了解他們。

第三項程序是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃部分。和其它程序一樣，它起始于各業(yè)務部門的最底層，最終結束于業(yè)務集團的CEO及其直接下屬到公司總部與董事長進行一整天的審核。比如，在審核醫(yī)療系統(tǒng)集團的戰(zhàn)略計劃時，他們召集醫(yī)療系統(tǒng)的CEO及其直接下屬，包括負責技術、銷售和財務的副總裁一起，來到公司總部與董事長就其業(yè)務集團的戰(zhàn)略計劃進行一整天的會談和審查。

第四項程序是我們的運營計劃。即為開展下一年業(yè)務而進行年度預算以及各項資源配置的評估程序。

所有這四項程序都由最高層的領導會議加以統(tǒng)籌。

首先是每年年初舉行的有600位公司最高經理人參加的營運經理大會，他們一起審查上一年的業(yè)績結果，并關注目前面臨的挑戰(zhàn)。CEC （Corporate Executive Council）是公司執(zhí)行委員會會議，由公司董事長、負責各職能部門，如法律、人力資源和財務等部門的高級副總裁，以及各業(yè)務集團的CEO參加。他們每年舉行四次會議。

在秋天，要召開由170位公司副總裁級以上領導人參加的“公司高級長官會議”。他們一起審查業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀及年終的業(yè)務狀況。

**如何“迫使”各部門統(tǒng)一行動？**

現(xiàn)在以我們推出六個西格瑪舉措為例，來說明我們如何將不同的業(yè)務部門聯(lián)結在一起。我們首先是在1996年1月的600位高級經理人會議上提出六個西格瑪?shù)?。董事長杰克•韋爾奇在兩天的日程中，不停地談論六個西格瑪－—他請來專家談，談質量，談統(tǒng)計分析等等。那時候，很多領導人都說：我要去學習什么是回歸分析？我要去做實驗設計？我是CEO，我根本不需要。但爭論的結果是每個人都必須學習，必須遵守。于是他們討論如何才能快速地在公司推動這項變革，并提出方案。杰克•韋爾奇接著說：“我要在下一次公司執(zhí)行委員會會議上和你們談在這一舉措上取得的進展。”他這么做了。然后他說：“我去各個業(yè)務部門，跟你們討論人才問題、討論接班人計劃時，我想見到那些推動你們質量舉措的人員。我想看一看你委派擔任此項工作的人。我要看到你如何推動質量的提高。”然后，在下一次執(zhí)行委員會會議上，他和20個業(yè)務集團的領導人分享他的所見所聞。他會說，你在這方面表現(xiàn)很好，他在那方面表現(xiàn)不錯。告訴他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在學習。告訴他你學到了什么。之后，他說：“現(xiàn)在我希望你回到你的部門，對學到的經驗加以推廣執(zhí)行。等我們一起審查業(yè)務集團的戰(zhàn)略計劃時，我想了解你在今后的三年怎樣從六個西格瑪質量獲益的戰(zhàn)略計劃：它對質量成本意味著什么？對新產品開放計劃意味著什么？對銷售收入有些什么貢獻？對市場占有率呢？”他訪問20個業(yè)務部門，審查了他們的計劃，然后回來和大家分享好的做法，和大家交談，并在預算和劃撥資源時進行調整?？傊?，通用電氣是利用共同的業(yè)務程序和共同的領導人會議來推動業(yè)務部門的一致性并實現(xiàn)優(yōu)異業(yè)績。

最后，我們想說：“出色的領導能力孕育出色的領導人”。 □

責任編輯：抑揚、楊光

對話科卡倫：GE就是這么干的！

**GE眼中的人才什么樣？**

問：你們從大學里招聘時，主要是看學生的哪些方面？

科卡倫：我們從大學招人，首先是要找好學生，聰明的學生。在美國，我們在4.0的GPA總平均分下，必須有3.0以上才能參加面試。至于專業(yè)，我們也要看，因為我們經常要招工程專業(yè)的人。

同時，我們還要看工作經驗。如果你沒有工作經驗，沒有任何實習經歷，那我們也不會要。因為我們不希望等你大學畢業(yè)了還需要我們來教你怎樣做工作。所謂的工作經歷可以是實習，還可以是在家庭農場作幫手。如果你不是來自好學校，我們不太在乎，因為每個人的家庭環(huán)境不一樣，有些學校的學費非常昂貴。但如果你來自貧困的家庭，我們需要看的是，你是否努力突破環(huán)境的限制，提高自己，總是要做得更好。

我們還要看一個人是否表現(xiàn)出領導才能。例如，你是否參加過社會工作？是不是學生會的負責人？是不是運動員？也就是說，在學習之余，你們是不是做一些事。我們希望要的是那些總是愿意做點什么、不安分守己的人。光是學習好，這并不夠。我們希望看到你與眾不同之處。

問：GE怎樣定義潛力和考察具有潛力的人？

科：作為一家公司，我們更愿意培養(yǎng)全面的管理型人才，所以我們喜歡那些勤奮學習、知識面廣且有深度的人才。關于潛力的定義，我認為潛力表現(xiàn)在多個方面。我們對人員進行評估的時候，評估的是他們的經驗、他們的才智——我們試圖衡量出以這個人的能力是否能夠勝任更大、更復雜的工作：在數(shù)據(jù)極其繁多以至讓人束手無策的時候，他是否能夠應付；同時，在缺乏數(shù)據(jù)、缺乏信息的時候，他們是否能夠使局勢明朗化；在危機出現(xiàn)時能否作出正確的判斷……這些情況在很多時候都依賴于才智，但也是一個人應付復雜局面的能力。

在我們考察他們經驗的時候，不僅僅只是他們所接受的教育，而是他們的閱歷，他們的工作經歷，他們的業(yè)績記錄，因為預測未來是否成功的最好方式是看他過去的成功記錄。所以你需要的人必須是在過去做事非常成功的人，因為成功孕育著新的成功。我們都熱愛成功，但是真正激勵我們的動力是憎恨失敗。失敗使我們憤怒，它比贏得勝利更能使我們情緒激動。失敗激勵我們，推動我們前進。我們需要這種具有向往成功的熱情，具有應付復雜工作的能力并渴望承擔挑戰(zhàn)性工作的人。之后我們會考察他們的領導才能，因為領導才能實際上是你怎樣把你的觀點傳達給更多的聽眾，并影響更多的人，甚至是其它部門的人。我們在掌握了更多的資料，對他了解更深入之后再對他做評價。

**GE眼中的人才從何而來？**

問：推動GE不斷向前的是管理制度本身？還是有出色的領導人？

科：這始于高標準。我們的公司始于托馬斯•愛迪生，一個非凡的創(chuàng)新者和發(fā)明家，一個不知疲倦、充滿創(chuàng)新熱情、刻苦努力的發(fā)明家。托馬斯可能工作上45個小時，然后在實驗室里倒頭睡上一覺，然后再繼續(xù)工作35個小時。他從來不滿足于現(xiàn)狀。他創(chuàng)建了一家公司，激勵人們奮發(fā)向上，解決難題。這種精神在很久以前就注入了公司的靈魂。這在20世紀20年代、30年代，遠在杰克•韋爾奇出生以前，就已經是我們公司的價值體系的一部分。我們很幸運一直把這一傳統(tǒng)繼承下來。

通用電氣公司太大了，單獨一個領導人，一個杰克•韋爾奇或一個杰夫•伊梅爾特，都不足以激勵所有員工，而是鑄就的文化、精神在起作用。

GE創(chuàng)造了很多優(yōu)秀的領導人。最近有人告訴我，說是《財富》500強公司中的168家公司的CEO曾經在GE工作過。連我都有點驚訝。我知道有一些人曾經在GE工作過，但沒想到有這么多。但我認為主要是我們的機制，我們的機制培育了優(yōu)秀的人才。我們在發(fā)展人才以及領導接班人計劃的做法早在20世紀50年代就已經被寫進了教科書。這是一個優(yōu)秀的制度。我認為，繼續(xù)培育和發(fā)展優(yōu)秀的人才，不容忍平庸，已經成為所有人對GE的期望。我希望我能告訴你是在哪一年哪一日有什么人說，得這樣做。于是就發(fā)生了。但遺憾的是，事情并不是這樣。

問：一個人的性格是否會影響一個人的業(yè)績？

科：一個人的性格似乎無法從根本上改變。關于性格影響人的業(yè)績，如果你是一個非常安靜的人，不會把你的想法跟他人交流，你的性格就是這樣的，在我們這樣的環(huán)境里，可能會影響你的業(yè)績。

同樣喜歡安靜而內向的人，如果做的是初級的工作，你工作非常努力，很聰明，那你可能有好的業(yè)績。但如果你要做一個領導人，這樣的性格可能不行。因為如果你默默無聞，你不跟人交流，不把自己的思想講出來，你沒法去領導別人。

一個傲慢、自以為是、固執(zhí)己見、性格古怪的人，也許一開始會被認為是有領導才能的人，因為這樣的人有想法，而且會表達。他們往往對周圍的人和事作出批評，希望能變得更好。這樣的時候，往往上面的人看到了，會說：好，這是個有想法、有主動性的人，我們給他一個機會。這樣的人可能會往上走好幾層。但這樣的人終究會被人看透。剛開始，你做的只是管理你的下屬，告訴他們應該做什么。因為你是上級，所以下屬得服從，否則你就可以開除他們或懲罰他們。但到了一定級別，例如到了高級管理層，你的工作更多的是要影響與你同級別的人，你們都為同一個老板工作，你無法命令他人。除非他們愿意，他們不是非得跟你合作。這樣，你到底能不能領導他人就顯而易見了。

**GE如何培養(yǎng)剛入門的人才？**

問：GE是不是更傾向于提升“老GE”？

科：不是。GE總是提升那些業(yè)績最優(yōu)秀的人。我們也從GE以外雇一些30歲或35歲以上的經理和專業(yè)人員。GE文化有著強烈的特色，它強調業(yè)績、強調誠實、強調坦率和直言不諱。如果你來自一個類似這樣的文化環(huán)境，或者你本身就是這樣的人，那么你加入GE后會感覺很好，很快就融入其中。

問題在于，很多人，當他們事業(yè)中途加入GE時，他們會發(fā)現(xiàn)很難適應GE的文化。他們需要花時間學習GE的文化，學習GE的“語言”。這不是指英語，而是GE的特殊詞語和縮略語，例如，我們說CTQ（關鍵的質量因素），我們說DFSS（按六個西格瑪設計）。但我們也有很多人在事業(yè)中途加入GE，工作得非常出色。其實杰夫•伊梅爾特從大學畢業(yè)后先去寶潔公司做了三年的營銷，后來去哈佛讀MBA，之后到28歲才進入GE的。

問：GE怎樣處理培訓和日常工作的關系？

科：事實上在GE這兩者是沒有矛盾的。例如：就培訓項目而言，初級培訓項目歷時兩年，但不是說兩年都在教室里上課——我們沒有這樣的耐心——而是在四個不同的工作崗位輪職兩年的培訓項目。工作不是虛擬的工作——不是光看著別人做事，而是真正的工作，六個月輪職一次。

在我們的財務管理培訓項目中，你頭6個月的工作可能是在成本核算部，做一份實際的工作，與真正的數(shù)字打交道，與真正的經理，真正的客戶一起工作。你的下一個崗位可能在財務分析部，從更高的角度來考察你如何分析財務數(shù)據(jù)、如何幫助部門經理或CEO根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定投資策略。第三個崗位可能是一個跨職能的工作，也許是銷售支持類的工作或者是人事方面的工作。第四個工作會是另一個財務分析或是會計方面的工作。然后你就可以畢業(yè)了。

因此在這兩年的時間里，你做了真正的工作，我們喜歡這樣的培訓。這樣做具有真正的價值。另外，晚上和周末你也要上課。你身邊可能會有一幫同學，大家都是參加同一個財務培訓項目的。你們晚上一起學習，解決課堂中遇到的問題；周末一起開派對，你們互相爭論什么工作好，而且你們互相訴苦培訓課程是多么的困難。所以雖然這是一個兩年的培訓，但不是在課堂里上兩年的課。

我們提供的其它培訓項目和課程，時間上通常是一個星期，有些是兩個星期。有三個項目，即MDC、BMC和EDC大概需要一個月——它們是專為GE高層經理人員設置的培訓項目。他們在GE工作了大概15年，并且在高級經理的位置上已經有4年。我們送他們去培訓一個月，讓他們去學習和反思他們的工作方式，讓他們學習管理技巧，學習推動戰(zhàn)略性轉變的方法，以及文化的變革。我們把他們與其他30至40位高級經理放在一起學習一個月。我們給他們反饋，提供思考問題的不同方法。我們讓他們參加行動學習的項目，參與真正的業(yè)務項目，然后讓他們向公司的董事長匯報他們的發(fā)現(xiàn)以及他們的建議。這種培訓方式對我們來說行之有效。

在所有的培訓項目中，我們都用的是實際的項目，讓他們來解決實際的問題，而不怎么使用案例分析的方法。并且，在所有的培訓中，我們都讓GE領導人來做有關領導才能的培訓。

**GE如何“公正”地評估所有人才？**

問：評估系統(tǒng)將20%的人定為最好的，10%定為最差的。你相信這個系統(tǒng)是公平的嗎？能被每個人所接受嗎？

科：事實上回答是“不”，不是每個人都能接受。我們將這個過程稱為活力曲線，我們所做的是從整體上分析我們的領導隊伍，并迫使我們的經理作出決定。

我們不會在總數(shù)只有3個人的情況下做這種評估，讓經理去說：“你是最好的，你是中間的，你是要走的。”我們不這樣做。典型的做法是我們在30人以上的群體中做這種評估。這不是一個量化的過程，我們從來都沒有試圖那樣做。

作為管理方法，它無疑是一個很好的方法。如果你是經理，負責人力資源，它會是一個出色的工具。如果是錯誤的人，進行錯誤的管理或者在錯誤的環(huán)境下使用這個工具，它會是一個可怕的為不良動機服務的工具。我們所面臨的挑戰(zhàn)是以不傷害人的方式實施和使用這個工具，使它發(fā)揮真正的作用。它適用于強調以業(yè)績?yōu)榛A的公司文化。

在GE，我們已經這樣做了7年，而且做得很成功。頭一年，我對它討厭透了，因為我知道大家也用它來評估我的工作。第二年，我想“其實這種方式運作得很公平：沒有人濫用它，這是一種有效的方式，它是一種很好的管理工具。”7年后，這種看法已成為我們所有管理人員的看法。人們不喜歡被評到最差的10%里去，你面臨的挑戰(zhàn)是：努力去做得比原來好還是選擇離開。所以在GE的文化里，這行之有效。其它一些公司讀了杰克.韋爾奇的某本書后說：“啊，我也要這樣做。”但問題是他們從沒有真正強調過公司領導人和員工的工作表現(xiàn)。而我們多年來一直強調業(yè)績，人們了解我們在做人事決定時一直是以他們的工作表現(xiàn)為基礎的，所以在我們公司，可以采用這樣的評估方式，它只不過是我們公司管理方法的自然延伸。以前，我們會用出色、優(yōu)秀、滿意、需要改進和差來評價他們的工作，也劃分出了最差的人?，F(xiàn)在，唯一不同的是我們把評估結果放在正態(tài)分布曲線中分析。評定工作表現(xiàn)一直是我們的管理方式，我們很公平地對待評估的結果；其次正態(tài)分布分析與六個西格瑪質量體系非常一致，這就是為什么這種方法能夠適合我們公司文化的原因。所以我們所說的、所倡導的和我們所做的都是非常一致的。不是每個公司都能夠做到這一點。我們有些客戶會說：“我也要用這種方式。”而我要告訴他們“請慎重”。

**看！這就是GE！**

問：您看起來像個學者，而杰克•韋爾奇則是尖銳犀利、激情滿懷的樣子。哪種風格更有利于領導企業(yè)？

科：我通常的行為雖然不像杰克——杰克是一個非常與眾不同的人——但是我們公司的文化卻是一樣的：要求坦率，誠實。GE人用短句子說話，我們不寫長篇大論；我們說話寫信都很簡短，這種文化貫穿著整個公司。有一點很明確，我為這家公司工作的原因，以及使我繼續(xù)留在這家公司并熱愛這家公司的原因是——我熱愛公司的文化。我能夠在這兒呆下去，做我的工作，因為我也是在以這種文化的方式講話。在這個公司里，我們希望人們用簡單、清晰明了的語言交談，討論問題，并且以誠相待。

杰克比別人做得好的地方是他把他的熱情和感情傾注進了他所做的每一件事。杰克•韋爾奇是我見過的最不一般的人。他的感情、他的熱情表露得很直接。當他高興的時候，在他身邊你會感覺很好，你知道他高興，你可以感覺出他正為什么事情而激動不已。當他生氣的時候，你會想藏到桌子底下。他從不隱瞞他的情緒。在我們公司里，他所強調的就是，這樣直接了當、不隱瞞情緒，不僅僅是可以接受的，而且也很重要。在我們的價值觀中，有一點就是我們要人們具有激情，對某件事的真正的熱情。我們不需要那些抽象、總是保持距離、若即若離的人。我們需要的是那些在所做的事情中傾注感情、并且很在乎他們所做的事情的人，需要那些在感覺生氣和有不同意見時，能夠說“不，那樣太愚蠢”，而不是坐在那兒說“OK”的人。這就是GE的文化！ □

科卡倫：我為什么要“瘋狂地干”？

**“犧牲”生活？我選擇，我喜歡！**

問：你怎樣平衡你的工作和生活？對于有志者，為達到目標他們在生活中應做哪些犧牲？

科卡倫：對于像我這樣的人，我覺得沒有任何犧牲，因為這是我自己的選擇。在GE，我調動了8次，家也搬8次?；楹?0年沒有要孩子，這是因為我想多學東西，多做事。每次剛開始做一份新的工作時，我總是害怕，因為我覺得我對這項工作不了解，可能會被解雇，但1年或1年半后，我發(fā)現(xiàn)我想要的更多， 想嘗試做不同的事情。我的建議是：在一個人的生活中，有4個或5個主要部分，家庭、學習、工作、娛樂及社區(qū)活動。每天，你都在這五方面做出選擇。每天只有24小時，所以你必須決定怎樣分配時間。在我工作的頭十年里，我結了婚，太太也有自己的事業(yè)。我們努力地工作，盡情地享受生活，熱衷于很多體育運動。有了小孩后，我放棄了這些運動，因為在家庭和個人娛樂之間，家庭和孩子對我更為重要。隨著時光流逝，我的事業(yè)發(fā)展得更好，想多做一些事情的愿望也就更強烈。在社區(qū)活動上，我投入的時間比較少?，F(xiàn)在，我把時間集中在兩件事上：工作和家庭。我有一些朋友，他們打高爾夫，但我寧愿不去。因為如果去的話，我就會有6個小時不能跟家人在一起，或6個小時不能工作，而它們對我來說都比高爾夫更重要。所以，生活和事業(yè)不是讓別人告訴你必須做出什么犧牲，而是你自己決定怎樣分配時間，自己想做什么。我熱愛工作，熱愛我的家。這是對我來說最重要，因此花時間最多的兩部分。對于你來說，你可能喜歡高爾夫，也可能喜歡讀書，或喜歡參加公益活動，那就去做好了。不要讓別人來告訴你該去做什么。

**人力總監(jiān)：維護員工，所以我存在！**

問：是什么使你下定決心選擇做人力資源這一行？

科：我選擇了人力資源這一行，因為我認為，它使我可以盡我所能，避免錯誤決策，并且在維護組織利益的情況下，力圖平衡與維護眾多人的利益。在某些情況下，這一目標可能不像在其他崗位上去變革社會那么有意義，但是我發(fā)現(xiàn)這個工作非常適合我。一個出色的人力資源經理應當是雇員利益的維護者，倡導公平環(huán)境中的公平待遇，在管理層維護員工的利益。

但同時我也是業(yè)務領導人，要充分認識到你必須優(yōu)化決策。你要認識到你要公平地對待雇員，公平地對待客戶，公平地對待股東，從而創(chuàng)造良好的業(yè)績。一個企業(yè)要三條腿走路，也就是股東、客戶、雇員這三項資源。如果你盤剝客戶，通過價格敲詐和低劣質量來利用客戶，他們就會離開你，而你的業(yè)務就會土崩瓦解。如果你為了股東和盈利而盤剝雇員，那么他們會反抗，從而導致人才流失和產品的低質量，你的企業(yè)就不會出色。如果你盤剝股東，不給他們回報，那么他們會撤資，你的公司也就走向失敗。所以，你必須最大限度地優(yōu)化股東、客戶和雇員的關系。這就像平衡一只盤子，當它搖擺不定的時候，你必須采取措施恢復平衡。

在GE，人力資源經理的任務就是在結構上、體系上和個人層面上維護員工的公正待遇，避免管理人員向客戶或股東過度傾斜。這是一個關鍵的角色——人力資源經理應當作為公司人力資產的管理者。財務經理是財務資產的管理者。兩者都有義務保證其資源得以明智地使用，沒有被浪費揮霍掉，并且使資源得以增長和發(fā)展。財務人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運作者，他們是顧問，他們的責任是確保資產沒有被損害?！?

責任編輯：抑揚、楊光

中國經理人還需要學什么？

問：GE在中國發(fā)展領導人面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

科卡倫：我們遇到的最大挑戰(zhàn)是尋找這樣一些領導人，他們能夠在沒有死板的結構、模棱兩可的環(huán)境下也能夠輕松自如地管理公司。但是在很多情況下，從中國國內公司來的人，一直以來都是在一種非常結構化的制度下工作的，而我們的公司卻不是這樣。為了給員工提供學習和發(fā)展的機會，GE有意識地不確定他們的工作范圍并且還擴大他們的工作范圍。我們給他們定一個目標，給他們時間并提供一些可利用的資源，然后我們說：“你們想辦法看應該怎么做。”我們需要具有這樣才能的領導，他能夠對著20個人說：“這有一項任務，你們需要想想怎樣做才能完成它。我沒法告訴你們應該怎么做，需要你們來想辦法完成它。”對我們來說最困難的是我們發(fā)現(xiàn)在中國有些經理善于管人，善于告訴別人去做什么，但不是有那么多人擅長在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中工作，去領導別人，激勵別人。我們最成功的經驗是招收大學剛畢業(yè)的學生，培養(yǎng)他們的領導才能。這樣做花的時間會長些，他們得接受培訓并且融入我們的文化。他們都很年輕，需要花費幾年的時間才能掌握領導的技能。

問：中國經理人最大的差距是什么？

科：第一個差距是獨立做出決策不能從容自得。如果你總是要確認這個那個，總是要獲取更多的信息，總是要與別人核對來核對去，自然做事的速度就慢。第二個差距我認為是激勵性的領導能力差，不能督促他人、鼓勵他人去做得更多更好的能力。很多時候，他們自己哪怕責任再大，總是愿意給人以具體的任務，而不是設定目標，讓下屬員工自己去找到最好的方法完成任務。這是學習不同管理方法的問題，倒不一定就是天生的缺陷。

問：您談到GE有一套全球通用的價值觀，您對于GE中國經理人有什么特別的期望？

科：我想，GE在中國的領導人與其它地方領導人的不同是他們的長相——我想他們應該長得像中國人。第二，我猜想他們說英語時會有一點口音。從行為上來說，應該是沒有區(qū)別的，我們不期望中國的領導有別于法國、墨西哥或美國的領導，這就是為什么我們公司擁有一套全球通用的價值觀的原因。

12年前，我們要把一份很長的文件濃縮成一頁紙的、便于使用的價值觀。當時，我們就是否要根據(jù)國家的不同、文化的不同，采用不同的表達文字以及價值觀衡量標準的問題爭論了很長時間。我們有60位領導人在一間屋子里待了一整天，爭論我們是否應該這么做。我們互相吼叫，非常坦率，就像一個家庭。最后，我們的決定是“不”，我們只制定一套統(tǒng)一的價值觀。具體的行為可能會有一些差異，但是在中國，我們還是期望領導人能夠對自己的工作充滿熱情，期望他們關心他人，期望他們具有出色的才能，堅持很高的標準，并且期望他們以誠待人。

日本文化是你們比較熟悉的，我們曾經指出日本文化缺乏對抗性，更多地服從于級別或等級制度。我們曾經說是否需要一套不同的價值觀或者根據(jù)他們的文化用不同的文字來表達？回答是“不”。公開及坦誠地討論問題的方式看起來可能有一些不同，但是長期以來，我們發(fā)現(xiàn)其實沒有什么不同的。在日本我們是第一家真正實行了根據(jù)工作表現(xiàn)進行員工的解雇和停職，以及對銷售人員給予各種獎勵的公司。

我們堅持獎勵最優(yōu)秀的員工，對于業(yè)績差的員工我們不予獎勵，但是幫助他們做得好一些，或者換掉他們。在中國，我希望在這些方面上沒有區(qū)別。

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