國際化改變了一個(gè)公司如何運(yùn)作。它不再是特定地區(qū)的特定因素的水準(zhǔn)基點(diǎn)，而是最好的國際化公司的必要條件。當(dāng)公司的每一個(gè)方面都在加速中，這意味著將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。 在這個(gè)用無止境的競賽中，經(jīng)理們將在他們的工作中遇到更困難的問題。尤其是身處在其他文化當(dāng)中的經(jīng)理們，他們會(huì)突然了解到工作，生活和時(shí)間的概念都戲劇性地改變。無論怎樣偶然的出現(xiàn)這些不同，這絕不是偶然的現(xiàn)象。因?yàn)樵诿恳粋€(gè)文化當(dāng)中，人們的反應(yīng)折射出了他們身處的環(huán)境中所采取的特有方式以達(dá)到最佳的反饋。其中仔細(xì)觀察人們?nèi)绾喂芾頃r(shí)間，工作和平衡生活是理解他們文化系統(tǒng)的一種方式。時(shí)間是不同文化間管理的一項(xiàng)主要的尺度。

從一種文化到另外一種文化時(shí)間管理存在著很大的變化。這種差異不僅來自不同國家間的文化，也來自不同公司和商業(yè)間的文化。一位管理者率領(lǐng)著一個(gè)不同領(lǐng)域或多元文化的團(tuán)隊(duì)就必須要了解到這些不同點(diǎn)和知道這將影響到團(tuán)隊(duì)的有效性。

在今日的國際集團(tuán)中，優(yōu)勝的團(tuán)隊(duì)不是那些有著最快速的成員，而是那些擁有協(xié)調(diào)良好能力的團(tuán)隊(duì)。他們能很好的調(diào)節(jié)每位成員之間的時(shí)間觀念，理解不同的觀點(diǎn)對(duì)管理的影響，盡可能的集合這些的觀點(diǎn)以便應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)的工作中。

例如，讓我們做一個(gè)關(guān)于關(guān)鍵管理職責(zé)和能力的決定，這像是鏈接著主導(dǎo)理論優(yōu)先決策和時(shí)間相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)在不同文化間的闡述國際公司內(nèi)時(shí)間正在改變著管理者

讓我們舉一個(gè)例子，這是在一個(gè)多元文化的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)合并后的情況。合并發(fā)生在年初。董事長們批準(zhǔn)了主席的綜效計(jì)劃來節(jié)約資金。這些數(shù)字很重要，因?yàn)楣上⒎旨t是危險(xiǎn)的，就像新管理者的工作一樣。在執(zhí)行董事會(huì)中，幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)行董事試圖達(dá)成共同的決定，但是他們各自的文化使整個(gè)程序慢了下來。運(yùn)作的人員察覺他們是沒有效率的，往往在試圖決定所有權(quán)和需要做出某種決定時(shí)陷入困境

一方面我們有一位美國主管變得沒有耐性。他是一個(gè)急躁的人，計(jì)算最多的是做出快速的決策。合并是假設(shè)兩個(gè)公司能夠?qū)崿F(xiàn)他們不能單獨(dú)完成和更快完成的工作。這位美國主管敏銳地了解到股東正在等待。他考慮到老板的可信性取決于他的能力去調(diào)整方向，立刻，甚至方案僅僅能夠完成在手上的80%的問題。

但是他瑞典的同伴則不同意。她相信在整個(gè)集團(tuán)沒有同意之前，匆忙地做出決定是沒有用的。對(duì)她而言，在做出決定之后，輿論是最佳快速執(zhí)行的保證。 因此她認(rèn)為最好先解決所有的細(xì)節(jié)，核實(shí)每件事情和核對(duì)所有的信息。決定應(yīng)當(dāng)是盡可能的完美。

比利時(shí)經(jīng)理談到，如果采取行動(dòng)的話，她已經(jīng)準(zhǔn)備好， 甚至她在完全不同意這項(xiàng)原則的情況下。因?yàn)樗幌矚g說不，所以她冒著風(fēng)險(xiǎn)卷入一系列她做不了什么事情的活動(dòng)中。雖然如此，她更喜歡有所幫助。稍后，當(dāng)面臨著她不能控制的委托事項(xiàng)，她也許會(huì)不同意見，但是她至少會(huì)有所幫助。

法國經(jīng)理熱切的希望有更多的討論。以他的看法，集團(tuán)公司還沒有有效的討論出共同的視點(diǎn)。他知道很難達(dá)成一個(gè)完整的協(xié)議，但是辯論是重要的。如果會(huì)議在午夜而不是下午5點(diǎn)鐘結(jié)束，或是議程沒有被嚴(yán)格的遵循，那將是很糟糕的。至少執(zhí)行委員會(huì)將做到他們的最大的努力。

在桌子的另一端，主席不再需要任何人。在他自己的內(nèi)心深處，他知道他必須找到自己的解決方案。他沒有顯示出自己的弱點(diǎn)和抱怨。他咬緊牙關(guān)和不停地推動(dòng)事情的發(fā)展。因?yàn)樗恍枰獩Q策是正確的。

這個(gè)執(zhí)行董事會(huì)正在經(jīng)歷著多元文化決策的困難性，他們不會(huì)在需要的時(shí)間內(nèi)解決這個(gè)問題。決策是合并后的管理團(tuán)隊(duì)最為需要的微妙的鍛煉，但是這是一個(gè)沒有被意識(shí)到的問題。策略師準(zhǔn)備好的整合計(jì)劃在合并之前被稱作快速儲(chǔ)蓄?，F(xiàn)在，一個(gè)積累了許多小錯(cuò)的估價(jià)開始引起事情慢了下來。立項(xiàng)前的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是小規(guī)模和統(tǒng)一的。它能夠快速的行動(dòng)起來和完成任務(wù)。但是現(xiàn)在他們到了執(zhí)行階段，新的成員，大一些的規(guī)模和多元化的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要調(diào)節(jié)他們的管理慣例。在與其他的相關(guān)的重要事項(xiàng)當(dāng)中，他們需要達(dá)成一個(gè)他們?nèi)绾慰刂茣r(shí)間的協(xié)議。

團(tuán)隊(duì)文化調(diào)整的時(shí)間已經(jīng)來臨

在一段深刻的變革時(shí)期之后，像一場合并或組織內(nèi)的變化，總是產(chǎn)生了許多困惑。團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間去排列和自由選擇去設(shè)置他們的工作次序優(yōu)先權(quán)和或大或小的日常任務(wù)的順序。成員們大概看到不同的優(yōu)先次序。對(duì)一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)來說，組成的成員彼此并不熟悉，擁有不同的背景，和正在學(xué)習(xí)共同的規(guī)程，這個(gè)訓(xùn)練將通過一些活動(dòng)來達(dá)到。

也許很難去驗(yàn)證一位團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為是直截了當(dāng)?shù)氖虑椋硗庖晃徊煌幕膱F(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為是困難的。公認(rèn)一個(gè)多元文化團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)，是在一種直率方式下可以幫助加速處理一些團(tuán)隊(duì)成員感到困難問題。這個(gè)步驟可以幫助加強(qiáng)相互的自信和支持。
通常的情況下我們會(huì)做很多我們知道如何去做的事情，而不是那些新的事情。但是在一個(gè)多元文化的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，一些事物對(duì)一部分團(tuán)隊(duì)成員而言是新鮮的，而不見得對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員就有新鮮感。發(fā)現(xiàn)每一位團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)歷可以幫助識(shí)別出一些良好的習(xí)慣，然后團(tuán)隊(duì)可以推廣。這第二個(gè)步驟也花費(fèi)時(shí)間，但是這是值得去做的。

每日的壓力將刺激每一位團(tuán)隊(duì)成員在處理那些僅僅是“重要”的事務(wù)之前去獨(dú)自地去處理突發(fā)狀況，但是這里需要再次提到，對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說什么是重要的，不可能留給每一位團(tuán)隊(duì)成員做出的正確評(píng)估。因此要達(dá)成共同認(rèn)為的優(yōu)先次序和團(tuán)隊(duì)如何去運(yùn)作的協(xié)議，這是第三個(gè)步驟。這也需要時(shí)間，但是那將帶來很大的回報(bào)。

如果團(tuán)隊(duì)的工作會(huì)議再到其他工作的場所所有的這些事情將很輕松的完成。

俯視整個(gè)組織，一個(gè)多元文化的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常完成它被告知的現(xiàn)成管理的工作，而不是它選擇的事情去做。在有創(chuàng)意和有效率的公司中，團(tuán)隊(duì)們被賦予了更多的自治去定義他們的工作計(jì)劃和時(shí)間表，和一些案例，甚至可以選擇他們的支配鏈。但是對(duì)管理風(fēng)格為高度等級(jí)化的文化來說，不必要去允許發(fā)生這樣的情況。在一個(gè)多元文化的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)椴煌氖跈?quán)慣例，它因此急為需要清楚地直接地說明誰擁有怎樣權(quán)力。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)越了解同伴之間如何去支配時(shí)間，他們就越容易和其他人合作。如果主要的文化摩擦被確定，他們就能夠解決。對(duì)一個(gè)慢性子的人來講，某人的工作被一個(gè)意想不到的同事拜訪所打斷，能夠?qū)е吕速M(fèi)大量的專注度。這是必須要討論的問題和允許人們?nèi)ケ磉_(dá)他們自己關(guān)于某種行為可能造成的負(fù)面影響和集體表現(xiàn)的感覺。當(dāng)然了，所有的人都以我們自己的文化觀點(diǎn)去評(píng)論另外一種文化—這是一種動(dòng)態(tài)的關(guān)系。在回到時(shí)間這個(gè)問題上來，一個(gè)人的時(shí)間參考對(duì)其他人不是必要地而知道如何預(yù)先料到對(duì)理解的不同才是有益的。

在多元文化團(tuán)隊(duì)中，管理者的角色變?yōu)楦鼮閺?fù)雜

在每一個(gè)人擁有時(shí)間去表達(dá)他或她喜歡的工作方式后，國際性的合作變得更為有效。對(duì)一些事情而言，這就變得更為容易把優(yōu)先權(quán)交給那些沒有緊急的事情卻大聲喧鬧而因此得到注意的下屬們。想象一下一位擁有拉丁人和斯堪迪納維亞人的團(tuán)隊(duì)管理者。這位管理者如何去提供足夠的空間給斯堪迪納維亞人去表達(dá)他們自己? 他們講話常常使用一或兩個(gè)字，但是卻淹沒在拉丁人的“喧鬧聲”中，就這兩個(gè)重要的字都有可能不被注意到。什么是國際商務(wù)的步調(diào)呢，考慮到最后期限和時(shí)間架構(gòu)是一種“必需”。這需要所有的活動(dòng)都要協(xié)同在同一時(shí)刻。

那些分散在不同地域的團(tuán)隊(duì)，管理者不僅僅要處理文化的多樣性，而且也要控制好與連接距離的時(shí)間限制：旅行和時(shí)間的差距。你如何保持加利福尼亞人和歐洲人的注意力在一個(gè)對(duì)某些人是早上8點(diǎn)鐘，而另外一些人在下午5點(diǎn)鐘的視頻會(huì)議?

在團(tuán)隊(duì)工作在跨越功能的項(xiàng)目的情況中，特別是在同一級(jí)別里，管理者在完成項(xiàng)目之后，不得不到其機(jī)構(gòu)內(nèi)成為同類級(jí)別團(tuán)隊(duì)的成員。作為許多連帶著生活中團(tuán)隊(duì)成員的管理者中的一位，項(xiàng)目經(jīng)理將不得不施加她的影響，甚至在沒有權(quán)威的情況下。這些結(jié)構(gòu)，隨同這種明確的功能職責(zé)，也將帶來自身的功能性文化到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中和更為復(fù)雜的時(shí)間管理習(xí)慣。一位市場營銷人員的時(shí)間框架是與一位做調(diào)研的同事是非常不一樣的。這些多元文化團(tuán)隊(duì)將會(huì)得益于討論每一個(gè)人怎樣看待時(shí)間的壓力和限制，和一起決定如何管理時(shí)間。

工作時(shí)間也被意識(shí)到在不同的國家是各色各樣的。這增加了管理多元文化團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，因?yàn)樵诓煌牡胤讲煌墓ぷ鲿r(shí)間加強(qiáng)了協(xié)同完成工作的難度。

最后，因?yàn)殛P(guān)系到從一種文化到另外一種文化的工作的多樣性，一位管理者也要調(diào)整出多種態(tài)度對(duì)于他們?cè)谕度牍ぷ髦袀€(gè)人計(jì)劃的時(shí)間。當(dāng)一些團(tuán)隊(duì)成員也許是生活為了工作時(shí)（“時(shí)間就是金錢”），而另外一些人也許是工作為了生活。

因?yàn)樗械倪@些因素，多元文化的管理者必須投入更多的時(shí)間去計(jì)劃和指導(dǎo)員工的工作時(shí)間。在一次，這是需要花費(fèi)時(shí)間的一個(gè)過程，以避免陷入消極的趨勢。

在沒有看到他們協(xié)調(diào)的情況下不斷地告訴團(tuán)隊(duì)去加速他們的工作 允許團(tuán)隊(duì)成員之間花時(shí)間達(dá)到“協(xié)調(diào)”

忽略了某位團(tuán)隊(duì)成員的文化偏好和社會(huì)法規(guī)支配著他們 聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員們圍繞著確定的目標(biāo)在一個(gè)可以達(dá)到的時(shí)間框架內(nèi)是可行的

強(qiáng)加的一個(gè)工作方法單單基于某人的經(jīng)驗(yàn) 每一個(gè)人都表達(dá)出他或她對(duì)團(tuán)隊(duì)如何工作的期待

讓最后期限錯(cuò)過而沒有注意到問題所在 是勤勉的在關(guān)系到被提議的日期里，日期也由團(tuán)隊(duì)成員他們自己決定

全球化的過程中管理一個(gè)人的個(gè)人時(shí)間　轉(zhuǎn)自：國際onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化管理咨詢公司（ICM）

多元文化管理不是僅僅關(guān)于不同的國家。一個(gè)多功能團(tuán)隊(duì)的管理者面對(duì)著管理一系列的多樣性的日常挑戰(zhàn)“國家化”的團(tuán)隊(duì)成員，不同的時(shí)代的人，不同的教育水平的和能力的人，還有不同的經(jīng)歷?，F(xiàn)代化的溝通工具甚至能夠加大團(tuán)隊(duì)成員之間的差距，例如，處罰那些為個(gè)人功效工作最快的人。

但是單一文化，沒有多樣性的團(tuán)隊(duì)有他們自己的問題。管理者們來自相近的文化，經(jīng)歷和相同的年齡組能夠引起陰險(xiǎn)的困難和競爭。舉一個(gè)在中國的雙重文化詳述案例。他屬于中國有特權(quán)的一個(gè)家庭，出生于美國，然后帶著一大包詳盡的資料回到北京。事實(shí)上，在他的原居地卻更可能觸發(fā)比他留在西方而引起更多的猜疑。一個(gè)共享的文化遺產(chǎn)卻對(duì)信任有不同的意義。其他的因素也不得不需要考慮到：人們?nèi)绾慰创鲗?dǎo)文化或母公司，結(jié)盟，單獨(dú)的整合，只是一種補(bǔ)充，而不是充分展示“核心商務(wù)”所包括的，因?yàn)閷?duì)時(shí)間的態(tài)度更傾向于多樣性，意味著更多的耐心，開放式的問題，象是關(guān)于某個(gè)人“喜歡我”，但也是非常的不同。
今日歐洲的管理者們抱怨有太多的壓力和缺少時(shí)間象缺少錢一樣，自然和自由。我們?cè)趯W(xué)校里沒有學(xué)會(huì)如何去很好的去使用我們自己的時(shí)間。我們學(xué)會(huì)的是什么呢，管理一個(gè)人的時(shí)間意味著將要提高效率。因此我們?cè)谝惶熘猩踔聊軌蛲瓿筛嗟墓ぷ?。然而，時(shí)間管理真的是非常不一樣的。它需要考慮到一個(gè)人如何生活以便得到有用和滿意的結(jié)果。夠多的譏諷了，歐洲的管理者們熱切地盼望著更好的生活質(zhì)量和比美國的同行們更多的每周工作時(shí)間。然而美國的管理者們則不能夠明白，為什么歐洲的政府們通過控制工作時(shí)間的法律。離他們所關(guān)心的太遠(yuǎn)了，這得根據(jù)每一個(gè)個(gè)人來控制他或她的時(shí)間。

在這些多元文化合并中，思考所有的我們?cè)谶@里所討論的問題，一位考慮周全的管理者決定，他能夠花時(shí)間帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)到非工作地點(diǎn)來研究這些問題。他們關(guān)掉了他們的手機(jī)，和從投資中他們所收獲的是什么，以便回顧優(yōu)先次序和工作方法，而制造出一個(gè)金礦。幾位團(tuán)隊(duì)成員能夠討論出一種在增加的差距在他們感到日益不滿的工作中和他們的渴望之間。當(dāng)討論這個(gè)問題時(shí)，他們釋放了一些壓力。他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們感到不滿足時(shí)，他們的同事視他們?yōu)橛袃r(jià)值的貢獻(xiàn)。非工作地點(diǎn)的會(huì)議給他們時(shí)間去懷疑他們的生活優(yōu)先次序和與之相妥協(xié)。這是從他們的管理者那里得到的一個(gè)禮物。但是，作為一名多元文化團(tuán)隊(duì)的管理者來說，這甚至多過他的角色。

參與者們能夠找出他們固有的參考框架和他們預(yù)想的觀念。他們也花費(fèi)時(shí)間去思考他們的工作量，評(píng)價(jià)他們?nèi)蝿?wù)的相關(guān)性和預(yù)期最后期限。他們理解他們不得不從一種活動(dòng)文化轉(zhuǎn)換到一種過程文化。他們也發(fā)現(xiàn)他們正在分享著一個(gè)新任務(wù)：幫助他們的員工分別工作到更好地工作。

參加討論發(fā)表會(huì)幫助多元文化團(tuán)隊(duì)理解到多樣性的好處。公司就像人體內(nèi)處理一樣，一些也許會(huì)工作地很快和另外一些會(huì)工作地很慢。兩者都需要找到一種對(duì)整體而言的平衡。

管理者知道他們的角色是保持這種經(jīng)常平衡，當(dāng)進(jìn)行最快的過程時(shí)經(jīng)常受到威脅，而在最慢的過程時(shí)加強(qiáng)節(jié)奏。

合并一年后，技術(shù)性的決定被采用了，新的政治版圖正在開始被接受，但是文化變革的過程才僅僅開始。這項(xiàng)工作需要花上很長的一段時(shí)間和不可能被時(shí)間所壓縮。這是面臨的挑戰(zhàn)，對(duì)那些人而言，不僅僅只是擁有成為管理者的片刻，而是在很長的時(shí)期內(nèi)是留下他們烙印。

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