管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，但要深刻理解并靈活運(yùn)用卻也并非易事，我想以一個(gè)發(fā)生在自己身上的故事說(shuō)起。
　　許多年前，我代表一家易拉罐包裝供應(yīng)商去拜訪我們的客戶，一家罐裝飲料廠，該飲料廠生產(chǎn)處于試制階段，各項(xiàng)運(yùn)輸設(shè)備還沒(méi)有到位。正好碰見該飲料廠的廠長(zhǎng)在倉(cāng)庫(kù)旁忙得滿頭大汗，我就在旁邊觀察，原來(lái)廠長(zhǎng)準(zhǔn)備將1號(hào)倉(cāng)里幾千箱裝滿飲料的箱子轉(zhuǎn)移到50米外的2倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)時(shí)沒(méi)有叉車，兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)門過(guò)窄，一個(gè)人進(jìn)出沒(méi)問(wèn)題，多個(gè)人同時(shí)進(jìn)出就困難了，裝滿了易拉罐的飲料箱也較重，一個(gè)人一次搬一箱還可以，搬兩箱就相當(dāng)沉了，他手下僅有的20多人工人要搬完這些飲料絕非易事。　

　　當(dāng)時(shí)廠長(zhǎng)一聲令下要求工人將1號(hào)倉(cāng)的飲料箱搬到2號(hào)倉(cāng)時(shí)，20多個(gè)工人一哄而上，每個(gè)人都獨(dú)自從1號(hào)倉(cāng)庫(kù)取下沉重的箱子，然后走上幾十米到2號(hào)倉(cāng)庫(kù)再自行疊放起來(lái)，很快人來(lái)人往的搬運(yùn)已經(jīng)使得倉(cāng)庫(kù)門口和過(guò)道擁擠不堪，互相碰撞，倉(cāng)庫(kù)的箱子也放得東倒西歪，場(chǎng)面很混亂。許多人開始積極性還很高，甚至一次搬兩箱飲料來(lái)回跑。不到一會(huì)兒，飲料箱轉(zhuǎn)移還不到十分之一，大家都累極了，于是有幾個(gè)工人就坐下來(lái)一邊休息一邊抱怨箱子太沉。

　　看到這種情形，我靈機(jī)一動(dòng)，想起曾經(jīng)在電視上看過(guò)一個(gè)村子失火，附近村民都趕來(lái)救火的片斷，當(dāng)時(shí)情況很危急，附近有一池塘可以取水救火，但離火場(chǎng)還有一定距離。情況危機(jī)，怎么辦？村長(zhǎng)一聲令下讓所有村民回去取來(lái)家里的臉盆，一字形排開，從距離數(shù)百米的水塘一直排到火場(chǎng)，從池塘取來(lái)的裝滿水的水盆就通過(guò)一個(gè)傳遞給一個(gè)的方式一直傳到火場(chǎng)灑向火苗?；饟錅缌?！避免了更大的損失，村長(zhǎng)的辦法起了作用。想起這個(gè)故事，我就跟廠長(zhǎng)要求讓我來(lái)指揮，廠長(zhǎng)見我挺有把握，就答應(yīng)了。

　　我先安排了兩個(gè)工人分別到1號(hào)和2號(hào)倉(cāng)庫(kù)里取放貨，其他的人從1倉(cāng)庫(kù)到2倉(cāng)庫(kù)之間一字排開，每個(gè)人固定站好自己的位置不走動(dòng)，站在1號(hào)倉(cāng)庫(kù)里的工人取下飲料箱傳遞給倉(cāng)庫(kù)門口的工人，倉(cāng)庫(kù)門口的工人再把箱子傳遞給另一個(gè)工人，就這樣通過(guò)組成的人鏈把一個(gè)個(gè)箱子傳到了2號(hào)倉(cāng)庫(kù)，由2號(hào)倉(cāng)庫(kù)的專門負(fù)責(zé)疊放的工人仔細(xì)疊放，我負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)搬運(yùn)的節(jié)奏，保持一致。經(jīng)過(guò)小小的這么一個(gè)主意，幾千箱沉淀淀的飲料不到一會(huì)兒就搬完了，而且工人師傅們也搬得很輕松，大家都很高興，夸我這腦筋動(dòng)的好，廠長(zhǎng)為感謝我?guī)偷倪@個(gè)忙還熱情邀請(qǐng)我吃飯。

　　這件事情雖然很簡(jiǎn)單，但對(duì)我震動(dòng)很大，因?yàn)樗屛翌I(lǐng)悟了許多適用的管理方法。

　　一是專業(yè)分工產(chǎn)生高效率

　　搬箱子、取箱子、疊放箱子一般常規(guī)的想法是通過(guò)一個(gè)人去完成，而管理上勞動(dòng)分工的做法是將動(dòng)作分解，不同的工作交給專人來(lái)做，各個(gè)領(lǐng)域?qū)＜业慕M合勝過(guò)全部的萬(wàn)金油組合。日本為什么在管理上那么強(qiáng)，就是因?yàn)樗麄児芾矸止さ暮?，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。

　　大型企業(yè)之所以是大型企業(yè)，根本的區(qū)別就是大型企業(yè)每個(gè)人的分工都比較細(xì)，而小型企業(yè)沒(méi)有太嚴(yán)格的職能區(qū)分，每個(gè)人什么都做，甚至是每個(gè)人都重復(fù)地做同樣的事情，沒(méi)有溝通好就會(huì)產(chǎn)生摩擦，產(chǎn)生摩擦再解決，如果不根本解決這一問(wèn)題，小型企業(yè)就很難做強(qiáng)做大。

　　分工細(xì)是為了適應(yīng)管理的需要，但分工太細(xì)了也會(huì)產(chǎn)生整個(gè)工作的不銜接，這也是溝通的問(wèn)題，如果找不到新的解決方法，溝通的成本又會(huì)增加。如何改進(jìn)這一現(xiàn)象，又是我們要談到的下一個(gè)層次的問(wèn)題，即

　　二是流水線作業(yè)增加效率

　　在上面的案例中體現(xiàn)管理效率的還有工人與工人在搬運(yùn)箱子的流水線。在汽車生產(chǎn)發(fā)展的歷史上，曾經(jīng)是一個(gè)工人安裝汽車幾乎所有的部件，那時(shí)候汽車不動(dòng)人動(dòng)。是老福特發(fā)明了流水線作業(yè)的方法，制造了汽車裝配的流水線，這時(shí)候是汽車動(dòng)人不動(dòng)，流水線的發(fā)明引來(lái)了整個(gè)工業(yè)的革命，如今的管理界，流水線的工作方式已經(jīng)不僅適用于制造部門，在其他的管理部門也實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)的管理方式，這是另一個(gè)形式的流水線。將業(yè)務(wù)流程重組后信息化就成了今天人們常說(shuō)的“ERP”，業(yè)務(wù)流程重組和信息化必然導(dǎo)致下一場(chǎng)更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)革命。

　　三是要標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

　　在案例的箱子傳遞過(guò)程中，其實(shí)還涉及到一些細(xì)節(jié)，比如每個(gè)人保持怎樣的腰部動(dòng)作，傳遞的節(jié)奏和時(shí)間保持在什么水平等，通過(guò)這樣一些標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作，可以避免受傷和省力。這使我想起了泰勒科學(xué)管理之父泰勒，為謀求高效率用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來(lái)，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長(zhǎng)。所以我們還要考慮一下我們?nèi)粘Ｎ募欠衲苓M(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，營(yíng)銷拜訪能否標(biāo)準(zhǔn)化，工作流程能否標(biāo)準(zhǔn)化等問(wèn)題。泰勒的又一場(chǎng)管理革命始于18世紀(jì)，自此給美國(guó)帶來(lái)了新一輪的管理革命，美國(guó)趕上英國(guó)成為世界第一工業(yè)強(qiáng)國(guó)。但泰勒的管理精神也許到21世紀(jì)的現(xiàn)在我們的很多企業(yè)還沒(méi)有很好地采用。

理解這些管理理念不難，要落到實(shí)處去應(yīng)用就是另外一碼事了?，F(xiàn)實(shí)中我們有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)整天疲于奔命，將精力都花在了一些瑣事上，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)很忙下屬?zèng)]事，這時(shí)候應(yīng)該停下來(lái)想想，管理的分工到位了嗎，工作流程是否明確，是不是分工沒(méi)有明確，領(lǐng)導(dǎo)把該下屬做的工作都攬過(guò)了做了，忙得叫苦，下屬卻每天無(wú)所事事；有些企業(yè)生產(chǎn)部門應(yīng)用這些理念很好，分工明確、有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)有流程，但將這些理論用于營(yíng)銷領(lǐng)域卻犯難了，難道營(yíng)銷工作也可以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化嗎？關(guān)于營(yíng)銷組織應(yīng)用這些基本管理原理我想談?wù)劇?

　　家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，多數(shù)大型家電企業(yè)早幾年就已經(jīng)開始逐步將營(yíng)銷重心下移，一方面可以牢牢控制終端，避免了對(duì)代理商的依賴，另一方面將終端工作做深做細(xì)，把握住零售商和消費(fèi)者。一家電企業(yè)原來(lái)的全國(guó)的市場(chǎng)操作主要依靠代理商，通過(guò)與代理商建立共贏的方式成功地成長(zhǎng)為行業(yè)的知名品牌，2004年公司獲得證監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)準(zhǔn)備上市，為了獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該企業(yè)成立了事業(yè)部，也逐步采取營(yíng)銷中心下移的策略，把區(qū)域營(yíng)銷辦事處改成區(qū)域營(yíng)銷中心，將終端特別是終端推廣的工作做細(xì)。

　　在這種背景下，原來(lái)全國(guó)所有區(qū)域辦事處的業(yè)務(wù)經(jīng)理要從原來(lái)搞單干的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_始要招兵買馬建立和管理自己逐漸龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍，很多區(qū)域的業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色雖然出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變，但管理的觀念卻還停留在以前開單提貨搞促銷都是自己一個(gè)人協(xié)助代理商完成的工作方式，這樣以來(lái)影響了企業(yè)政策在區(qū)域市場(chǎng)的貫徹執(zhí)行。表現(xiàn)在人員招聘不到位也無(wú)所謂、業(yè)務(wù)分工過(guò)于簡(jiǎn)單等方面，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理把原來(lái)是一個(gè)人做的區(qū)域，拆成幾塊由分別由幾個(gè)人來(lái)做，這種簡(jiǎn)單的分工并不是專業(yè)的分工，就像一塊田分開幾個(gè)人來(lái)耕，工作輕松了，產(chǎn)量卻沒(méi)有增長(zhǎng)，每個(gè)人也都感覺到自己碌碌無(wú)為。

　　現(xiàn)在炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“執(zhí)行力”的概念，一說(shuō)起執(zhí)行力，幾乎所有的企業(yè)就覺得自己執(zhí)行力有問(wèn)題，總部的策略到了終端就是執(zhí)行不下去，于是不惜重金邀請(qǐng)眾多的培訓(xùn)講師來(lái)培訓(xùn)他們的營(yíng)銷人員，業(yè)務(wù)人員聽完當(dāng)時(shí)都覺得很不錯(cuò)，過(guò)后落實(shí)到工作中就又不知道該怎么辦了。問(wèn)題出在哪里，我認(rèn)為企業(yè)的區(qū)域營(yíng)銷執(zhí)行力首先應(yīng)該建立在一個(gè)有效率的營(yíng)銷組織上。建立有效率的營(yíng)銷組織首先要解決兩個(gè)問(wèn)題，一是要樹立專業(yè)化分工的管理理念，二是要進(jìn)行規(guī)范管理，進(jìn)行流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　其實(shí)，專業(yè)化分工對(duì)于該企業(yè)而言，就是要把渠道銷售人員和市場(chǎng)推廣人員的進(jìn)行分工，市場(chǎng)推廣人員與導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)人員進(jìn)行分工，只有這樣進(jìn)行分工才能在目前空白的領(lǐng)域和市場(chǎng)的盲點(diǎn)做細(xì)做好。專業(yè)化的分工是市場(chǎng)推廣的首要保證，成功的促銷活動(dòng)需要很好的創(chuàng)意，并通過(guò)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和項(xiàng)目管理的方式執(zhí)行下去。而絕不是過(guò)去通過(guò)一兩個(gè)人操作一下，或交給經(jīng)銷商操辦就能做好的，就象誰(shuí)也不會(huì)相信奧運(yùn)會(huì)的冠軍會(huì)是產(chǎn)生于一個(gè)兼職的運(yùn)動(dòng)員一樣。

　　在分工觀念上到位了還不夠，要將營(yíng)銷管理落到實(shí)處下面的工作就要構(gòu)建自己的組織架構(gòu)，定性地定下每個(gè)人的工作內(nèi)容，消除崗位之間可能還有的交叉不清的盲點(diǎn)；定量地將每個(gè)崗位人員日常要進(jìn)行的工作進(jìn)行規(guī)范，將每一個(gè)指標(biāo)都盡量量化，比如每天拜訪幾個(gè)人，每月要達(dá)到多少銷售額，要開幾次培訓(xùn)會(huì)都最好能數(shù)量化，這就是管理的標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。

　　接下來(lái)就要進(jìn)行管理流程化，業(yè)務(wù)經(jīng)理需要將組織里每個(gè)人的工作銜接理清，將人、財(cái)、物、信息流通過(guò)業(yè)務(wù)流程的方式連接起來(lái)。形成類似生產(chǎn)流水線作業(yè)一樣，做到流程每個(gè)環(huán)節(jié)都有人執(zhí)行，執(zhí)行都有標(biāo)準(zhǔn)，完成效果都有考核。要做到即使是一個(gè)不懂得營(yíng)銷的人加盟到營(yíng)銷中心，看到崗位職責(zé)、管理流程、管理規(guī)定也就知道自己該做什么，什么時(shí)候做，要做成這樣的效果，填什么樣的表格，與什么人聯(lián)絡(luò)等，指標(biāo)越能夠量化、越具體就越能夠落地執(zhí)行，員工可以通過(guò)這些制度來(lái)自己管理自己。

　　沒(méi)有這樣理順工作的業(yè)務(wù)經(jīng)理大多都會(huì)抱怨整天忙不過(guò)來(lái)，每個(gè)人都要不斷督促才做事情。相反地，工作梳理的井井有條的經(jīng)理人，發(fā)揮了管理的作用，是能做到無(wú)為而治的境界的。

　　很多業(yè)務(wù)經(jīng)理懷著挑剔的眼光去人才市場(chǎng)招人，招聘幾次都找不到覺得合適的，在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)秀的人才成了稀缺的資源，伯樂(lè)常有但千里馬未必長(zhǎng)在，所以把賭注寄托在尋找到優(yōu)秀員工身上的想法也是不現(xiàn)實(shí)的，更何況良禽擇木而棲，優(yōu)秀的人才來(lái)到你的機(jī)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)你的管理很不完善，我也難以發(fā)揮自己，又能留得住多長(zhǎng)時(shí)間呢？與其尋尋覓覓，不如練好一些基本功，運(yùn)用一些基本的管理理念，建立一個(gè)良好的管理體制也不是難事，有了良好的平臺(tái)再吸引更多優(yōu)秀的人才也不遲，建立了高效運(yùn)作的平臺(tái)，就有了鐵打的銀盤，不用擔(dān)心流水的兵了。我始終相信對(duì)人才不能苛求的時(shí)候，就要去追求完美的組織，就象足球比賽一樣沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，建立完美的團(tuán)隊(duì)靠的是組織的力量。

　　我相信管理的基本原理不但適用于生產(chǎn)類型的部門，同樣也適用于營(yíng)銷管理的機(jī)構(gòu)。理解管理，運(yùn)用管理的基本方法，可以使我們調(diào)動(dòng)好人力、財(cái)力、物力資源。在多年的區(qū)域營(yíng)銷中，我一直都采用這些基本方法打造了一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，獲得了令人驕傲的業(yè)績(jī)。

　　管理并沒(méi)有太深?yuàn)W的理論，有效的管理方法往往來(lái)自于一些很淺顯的道理，好用的多數(shù)是簡(jiǎn)單的，復(fù)雜的往往是花拳繡腳、班門弄斧罷了。“管理其實(shí)很簡(jiǎn)單”，愿以此篇感想與營(yíng)銷管理界人士共勉，得到些啟示，向市場(chǎng)營(yíng)銷的高地發(fā)起沖鋒，攻城略地。

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