現代企業(yè)發(fā)展快，企業(yè)的硬件設施更新換代同樣快。好設備就出好成績，這種說法恐怕沒有認同，按此推理，好的經營環(huán)境就出好領導，也不是絕對。我們常聽到這樣一句話，硬軟兼施。“硬”好理解，領導者常會使用些硬技巧（行政命令、法律手段）來實現威力。“軟”呢？同樣重要。然而，軟技巧可能是最易被領導者忽視的要素。

自醒能力
忘卻是可怕的，它是失去敏銳的病癥。當一個領導人失去敏銳時，他不可能發(fā)覺危險在哪里，其結果是做了錯誤的決定自己還不知道。

在你的生活中，是否發(fā)生過這樣的事情？你是個戴眼鏡的人，離了眼鏡就不行，然而有一天，你發(fā)現找不著眼鏡了，你四處找，卻怎么也找不著，于是大聲叫，我的眼鏡呢？旁邊一個人說：你不正戴著它嗎？

這是件很小的事，可找眼鏡的過程卻告訴我們這樣一個道理：習慣了就忘卻了。忘卻是可怕的，它是失去敏銳的病癥。當一個領導人失去敏銳時，他不可能發(fā)覺危險在哪里，其結果是做了錯誤的決定自己還不知道。古語說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。知己已經做不到，何談知彼？

領導者必須是有遠見的，他們必須為他們所領導的人們提供清楚、樂觀、吸引人的前景。他們的遠見卓識是制定戰(zhàn)略使命和目標的基礎。而遠見的基礎就是領導者的自醒能力。

錢塘江原理

引導型的領導者就是要做“錢塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。

作領導人，最怕的就是失去威信，失去公信力。但用行政命令實現威信，不會長久。衛(wèi)有恒先生認為，形成威信不一定靠領導者身先士卒，自己先設計好一套動作，員工照做說行了。

其實，一個成功的管理者應是一個“引導型”領導，而非“帶領型”領導。在帶領式的領導者手下工作的員工只是機械地執(zhí)行命令，領導者最期盼的創(chuàng)造精神很難出現。引導型的領導不怕員工超過自己。

眾所周知，錢塘江潮頗為壯觀。那一浪推一浪，一浪高一浪的潮水，發(fā)出的是撼天動地的震響。然而，錢塘江潮的層層浪不是在某個浪頭的帶領下產生的，它是因勢而生。獨有的錢塘江地理地貌是產生錢塘江江潮的根本原因。引導型的領導者就是要做“錢塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。當河道掘好后，他看到的便是萬馬奔騰的壯麗景觀。

講金還講心

“稱謂無總”的這種做法可以極大地提高領導者的親和力。

在企業(yè)里，我們不難看到辦公室的標志牌上寫的是“總經理辦公室”、“經理辦公室”。一些領導者以自己能坐在這樣的辦公室里辦公而自豪，而在聯想，你卻聽不到員工稱柳傳志為柳總，稱楊元慶為楊總。楊元慶說聯想的領導沒有職務的稱謂，員工稱領導都直呼其名，甚至只叫名不喊姓。

聯想這種“稱謂無總”的做法，在許多企業(yè)里運用著。衛(wèi)先生認為這種做法可以極大地提高領導者的親和力。領導者除關注企業(yè)的發(fā)展方向外，還要關注員工的成就，把員工的感受放在第一位。一個領導者真正贏得員工的心不容易，若他很懂得用銀彈政策，派紅包或發(fā)獎金，員工一定很開心，但不是每個領導者都有能力令到全部的員工成大、中、小富翁。用真誠的關心打動員工，留住人心才是將人力發(fā)揮到極致的好辦法。

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