算了吧，就這樣決定吧，該放就放，再猶豫也沒(méi)有用。為公司，也該為他，想一想雙方到底有沒(méi)有未來(lái)。

一位經(jīng)理花了大力氣，才從某大公司挖來(lái)一名關(guān)鍵的信息系統(tǒng)專(zhuān)家。公司滿(mǎn)腔熱情地給他安排了工作，卻很快發(fā)現(xiàn)他不能勝任。這位經(jīng)理試圖指導(dǎo)、幫助他，但是他的工作表現(xiàn)沒(méi)有起色。
其他同事來(lái)到這位經(jīng)理面前，建議他采取行動(dòng)，他卻猶豫不決。此時(shí)，他意識(shí)到自己雇錯(cuò)了人，但是由于負(fù)疚而沒(méi)有行動(dòng)。他告訴這位新員工，他將給他一些時(shí)間尋找新的工作。但是這位新員工的表現(xiàn)卻每況愈下。最后，當(dāng)一位重要客戶(hù)拂袖而去，其他員工也士氣低落，這位經(jīng)理才解雇了他。
這位經(jīng)理得到的教訓(xùn)代價(jià)不菲："下次我決不猶豫，立刻采取措施。"
在解雇上瞻前顧后，為什么？
許多企業(yè)主管都像這位焦慮的經(jīng)理一樣不忍心正視沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工作績(jī)效，更不用說(shuō)毫無(wú)績(jī)效的情況了?？?jī)效低劣的員工是指那些屢犯錯(cuò)誤、趕走客戶(hù)并在企業(yè)組織中造成不滿(mǎn)和士氣問(wèn)題的員工。高成長(zhǎng)的公司尤其不能容忍績(jī)效低劣的員工，他們會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，給潛在客戶(hù)和商業(yè)伙伴留下不良印象，加劇對(duì)公司綜合生產(chǎn)率的負(fù)面影響。作為經(jīng)理，你必須采取措施糾正這種狀況。
如果你盡了最大的努力對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，但他仍然屢犯同樣的錯(cuò)誤，或者你降低了工作期望值和標(biāo)準(zhǔn)，他依舊達(dá)不到要求，這時(shí)你就應(yīng)該開(kāi)始懷疑自己對(duì)他的錄用決定了。大多數(shù)經(jīng)理在3周或更短的時(shí)間內(nèi)就意識(shí)到自己在錄用員工上的錯(cuò)誤，但通常在3個(gè)月之后才決定糾正這個(gè)錯(cuò)誤。
經(jīng)理們舉步不前、猶豫不決的原因多種多樣。例如：他們覺(jué)得承認(rèn)錯(cuò)誤是一件尷尬的事情；他們對(duì)錯(cuò)誤的錄用感到內(nèi)疚，不忍心解雇曾滿(mǎn)懷期望的人；他們對(duì)錄用員工的時(shí)候沒(méi)有明確表達(dá)工作績(jī)效的期望而感到內(nèi)疚；他們害怕或討厭對(duì)抗；他們知道自己沒(méi)有做好員工的績(jī)效反饋和指導(dǎo)工作；他們懼怕不得不再次經(jīng)歷昂貴耗時(shí)的程序找到合適的人員來(lái)替換；他們害怕處理不好通知離職的談話(huà)。
審視這些原因后不難看出，如果經(jīng)理人錄用了適當(dāng)?shù)膯T工，并通過(guò)經(jīng)常對(duì)員工指導(dǎo)和反饋進(jìn)行績(jī)效管理，就不需要頻頻解雇了。當(dāng)然，如果你接手的團(tuán)隊(duì)不是由你錄用或培訓(xùn)的，情況就會(huì)有所不同。在這種情況下，你那種不愿意解雇員工的情緒可能會(huì)減弱，但是如果團(tuán)隊(duì)中績(jī)效低劣的員工過(guò)去沒(méi)有得到相應(yīng)的指導(dǎo)或直言不諱的反饋，那么你就需要具備足夠開(kāi)放的心態(tài)來(lái)指導(dǎo)他們。
在決定解雇之前，做什么？
在計(jì)劃解雇一名員工之前，你要捫心自問(wèn)是否公平地對(duì)待過(guò)這個(gè)員工："我是否讓他認(rèn)識(shí)到自己績(jī)效低劣的事實(shí)，并給予他改進(jìn)的機(jī)會(huì)？"也就是說(shuō)，你是否采取過(guò)以下這些行動(dòng)：
是否為這個(gè)員工確立明確的績(jī)效期望值？這與你對(duì)員工績(jī)效的管理水平有關(guān)。運(yùn)用績(jī)效管理技巧留住最佳員工的效果，取決于你和他們建立伙伴關(guān)系的程度。這種伙伴關(guān)系，是成年人之間建立共同協(xié)定的的關(guān)系。
是否就這名員工的績(jī)效怎樣沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，向他做出具體的反饋？?一項(xiàng)研究表明，在60%的公司中，產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的首要原因是上司對(duì)下屬的績(jī)效反饋?zhàn)龅貌粔蚧蚴亲龅貌缓?。在針?duì)79家公司的1,000多名員工所做的一項(xiàng)調(diào)查中，經(jīng)理人的反饋和指導(dǎo)技能一致被評(píng)為平庸。這些結(jié)果表明大多數(shù)經(jīng)理人都是拙劣的導(dǎo)師，而且他們的員工也知道這一點(diǎn)。
是否詳細(xì)系統(tǒng)地記錄該員工的績(jī)效數(shù)據(jù)、事件、績(jī)效反饋及改進(jìn)評(píng)估的談話(huà)結(jié)果，以及是否在上述評(píng)估談話(huà)中，使該員工認(rèn)識(shí)到存在的問(wèn)題并對(duì)如何解決問(wèn)題達(dá)成一致?在績(jī)效討論的過(guò)程中，讓員工評(píng)估他們自己的績(jī)效。如果員工承認(rèn)問(wèn)題，那么你離解決問(wèn)題也就不遠(yuǎn)；如果員工否認(rèn)問(wèn)題，那么該員工對(duì)建設(shè)性的指導(dǎo)大概也會(huì)無(wú)動(dòng)于衷。
是否把給予這位員工一定的試用期或者改進(jìn)績(jī)效的最后期限，作為解雇前的最后手段？曾經(jīng)有一位經(jīng)理告訴他的一名員工，如果他在30天內(nèi)仍然不能完成自己的工作項(xiàng)目，那么公司將解雇他。結(jié)果該員工在期限內(nèi)完成了任務(wù)。因此，要確保給予員工足夠的改進(jìn)時(shí)間。
是否尋找解雇之外的其它方法？你犯了錄用某位員工的錯(cuò)誤，并不意味該員工不能有效地完成其它工作。該雇員不適合這項(xiàng)工作，可能是他績(jī)效低劣的真正原因。因此，可以考慮重新評(píng)估該員工的才能、動(dòng)力和興趣。也許工作可以重新設(shè)計(jì)，也許在你的領(lǐng)域內(nèi)有其它更能發(fā)揮該員工才能的工作。
你在績(jī)效評(píng)估中，是否因?yàn)閱T工的年齡、性別、教育程度、婚姻狀況等因素帶上了個(gè)人偏見(jiàn)？?如果因?yàn)閭€(gè)性差異或其它因素造成你和員工間無(wú)法融洽相處，那么就應(yīng)該考慮把該員工調(diào)到可能更合得來(lái)的經(jīng)理那兒工作。
仁至義盡之后，想什么？
假設(shè)你已經(jīng)不止一次、直言不諱地把工作績(jī)效低劣的情況反饋給員工，指導(dǎo)他如何改進(jìn)，為他確立具體的績(jī)效目標(biāo)，記錄他未能改進(jìn)績(jī)效的情況，而且考慮過(guò)不解雇的解決方法，然而都無(wú)濟(jì)于事，那么，你的最終選擇是解雇他。在你采取措施之前，腦子里應(yīng)該轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)這些念頭：：
首先，你要對(duì)自己做出的決定感到心安理得。這位員工仍然沒(méi)有達(dá)到你的期望值，這是鐵的事實(shí)。即使你已對(duì)錯(cuò)誤的錄用承擔(dān)了部分責(zé)任，或是因?yàn)槿斡蛇@個(gè)錯(cuò)誤的局面持續(xù)這么長(zhǎng)時(shí)間而感到內(nèi)疚，但你仍然知道，為了公司，為了你想保留住的其他重要員工，同時(shí)也為了這位員工，你必須做出改變的決定。
你是出于"硬心腸的愛(ài)"。一方面對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)的原則決不妥協(xié)，另一方面關(guān)心作為有血有肉的個(gè)人的員工。他可能很有才能，但是這個(gè)工作崗位不適合他。如果是這樣，繼續(xù)讓他呆在不適合的崗位才是對(duì)他的不關(guān)心他。你是在糾正糾正錯(cuò)誤。告訴他實(shí)話(huà)，保持一種關(guān)心他的關(guān)系。
即使你心安理得，也并不意味著你心甘情愿。 經(jīng)理人無(wú)論出于何種原因解雇員工，都是一件最令人憂(yōu)慮和煩惱、卻又不得已而為之的事情。令人煩惱的因素多種多樣，你不僅奪走了這位員工的生活來(lái)源，而且，你這么做的方式會(huì)影響組織中的其他成員，包括你最想留住的員工。
重要的是時(shí)刻牢記你的目標(biāo)：消除糟糕的表現(xiàn)和行為。在有效地懲戒員工或者采取糾正措施之前，你必須表明你真誠(chéng)地關(guān)心他的福祉和成功?？己顺绦?qū)κ虏粚?duì)人，是基于"目標(biāo)推動(dòng)行為，結(jié)果維系行為"的原則。

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