１９９８年夏，在法國世界杯足球賽殺得難解難分，可口可樂與百事可樂的廣告鋪天蓋地而來之時，中央電視臺直播球賽前的黃金時段出現(xiàn)了這樣一則廣告：鏗鏘的京戲鑼鼓、傳統(tǒng)的剪紙醒獅、大紅大黑的背景……非常可樂橫空出世了。自從改革開放以來，可口可樂、百事可樂等長驅(qū)直入，搶灘中國市場；與此同時，為了與國外企業(yè)分一杯羹，一些國產(chǎn)可樂紛紛亮相，可悲的是，幾乎所有的國產(chǎn)可樂經(jīng)過剎那間的輝煌后便黯然退出市場。同行的失敗并沒有打消娃哈哈的經(jīng)營熱情。“外國人做到的，中國人一定能做到，而且能做得更好！”正是在這樣一個信念支配下，娃哈哈以“民族可樂”為定位，推出了非?？蓸?。自１９９８年夏季直到１９９９年春季，非常可樂公告促銷攻勢如潮，市場推進(jìn)進(jìn)度迅速攀升，１９９９年下半年，非?？蓸蜂N售１．５億元，整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場占有率平均以達(dá)１５％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。一個令國人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強(qiáng)手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營神話。
　　形勢并非一帆風(fēng)順。在經(jīng)歷了最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢頭后，非?？蓸吠Ｏ铝四_步。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查公司２０００年１０月的市場調(diào)查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有率分別是５７．６％和２１．３％，兩者之和幾乎是８０％，可口可樂的年銷售量更高達(dá)３．２億箱。２００１年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非?？蓸返恼加新室恢痹冢保埃サ剑保担ブg徘徊。與五年前相比，娃哈哈的影響力提高了，非?？蓸返闹忍嵘?，然而這種知名度與經(jīng)濟(jì)收益之間存在著不對稱。沒有人不知道非?？蓸?，但真正要選擇購買的人卻不多；廣告打響了，牌子創(chuàng)出來了，然而效益并未相應(yīng)增加，品牌知名度的上揚(yáng)與經(jīng)營業(yè)績的低迷形成鮮明的對照。這種不對稱情況是怎么形成的？有人將原因歸結(jié)為娃哈哈集團(tuán)的弱小與“兩樂”的強(qiáng)大，這顯然是站不住腳的。后者雖為巨型跨國集團(tuán)，擁有雄厚的實(shí)力，但要分兵于全球各個市場，前者盡管弱小，卻可集中兵力于一點(diǎn)，這與兵法“我專而敵分”，“我專為一，敵分為十”的道理相鍥合。從中國市場的經(jīng)營實(shí)踐來看，娃哈哈非?？蓸凡⒎翘幵诮^對的劣勢，何況以弱勝強(qiáng)的例子是屢見不鮮的。那么，非?？蓸返臓I銷策略和廣告策略是否存在問題呢？回答也是否定的。從非?？蓸费杆俅蜷_局面的情況證實(shí)娃哈哈集團(tuán)運(yùn)用了成功的廣告經(jīng)營策略。斯大林曾說，勝利者是不應(yīng)受到指責(zé)的。非常可樂一舉而名動天下，說明其廣告是成功的；非?？蓸返臓I銷策略是以中小城市作突破口，也是合乎兵法中“避其銳氣，擊其惰歸”的法則的。
非?？蓸返拇_出現(xiàn)了問題這問題出在哪里呢？
古人說：“福兮，禍之所伏。”非?？蓸返某晒χc(diǎn)就是它的危機(jī)之源。導(dǎo)致非?？蓸费杆籴绕鸬囊蛩赝瑯邮菍⑵湟氚l(fā)展迷途的根由。是同一個根由，既促成了非?？蓸返姆浅０l(fā)展，也正在將非?？蓸芬蜃约核A(yù)設(shè)的非常陷阱。
民族牌：一把雙刃劍
　　非?？蓸返某晒売谒拿褡迮?，即“中國人，喝中國人自己的可樂”，這是一把利劍，直擊消費(fèi)者的痛處，直刺“兩樂”的要害。改革開放以后，隨著國門的大開，西方物質(zhì)與精神文化的大量涌入，對洋品牌、外國貨的追求成了一種時尚。隱藏在這種時尚背后的，是追新求奇的動機(jī)，是對國貨差強(qiáng)人意現(xiàn)實(shí)的不滿；值得注意的是，這里面也滲透著一些人對西方物質(zhì)文化的盲目崇拜。尤其對于曾經(jīng)飽受西方資本主義欺凌的中國人來說，民族自尊心與愛國主義精神無疑是一種巨大的動力，是發(fā)展經(jīng)濟(jì)的動力，也是民族自強(qiáng)的動力?？粗袊钠髽I(yè)，無論國有的，還是民營的，都經(jīng)常與愛國主義精神相關(guān)聯(lián)。
　　然而，愛國主義和民族情結(jié)不能只停留在感情的宣泄上，民族終歸要回到理性主義中來，越成熟的民族越懂得這個道理。娃哈哈的民族牌實(shí)事上并沒有擊中“兩樂”的要害，當(dāng)國人最初為之歡呼以后，他們會漸漸清醒過來。這場競爭終究是兩個企業(yè)之間的角逐：“兩樂”既非純正的美國貨，其經(jīng)營業(yè)績好也未必就大傷中國人的感情，大損中國人的利益；相反，喝“中國人自己的可樂”，也未必就是一種愛國主義，未必就滿足了自己的民族情感。全世界的人都在喝可口可樂、百事可樂，他們難道都沒有愛國主義精神？說到底，那不過是一瓶糖水。美伊戰(zhàn)爭期間的一位伊拉克人的照片生動地回敬了這種所謂的愛國主義：那人一手拿著沖鋒槍，一手拿著可口可樂，準(zhǔn)備和美國人戰(zhàn)斗。上個世紀(jì)的前５０年中國人曾掀起了若干次抵制美貨運(yùn)動，但中國人民最終戰(zhàn)勝美國及其支持者所用的武器卻是美國人制造出來的。現(xiàn)代的社會已經(jīng)不再是百年前的社會，現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)競爭也不是過去經(jīng)濟(jì)競爭。經(jīng)濟(jì)全球化的結(jié)果，使大企業(yè)正在擺脫政府的藩籬，走上獨(dú)立發(fā)展的道路，而政府、國家和政治漸漸成為經(jīng)濟(jì)社會的輔助角色。就當(dāng)今中國而言，只要對我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展有利的，只要有助于提高我國綜合國力的，只要有利于提高我國人民生活水平的，都是先進(jìn)的，值得提倡的?？煽诳蓸?、百事可樂在中國的發(fā)展正印證了鄧小平同志的“三個有利于”的思想。非?？蓸匪Q的“喝中國人自己的可樂”的口號顯然因狹隘的民族主義而偏于排外，因扭曲的愛國情結(jié)而走上極端，由此形成了實(shí)事上對國人消費(fèi)理念的誤導(dǎo)。非?？蓸方?jīng)營業(yè)績的滑坡原因在于消費(fèi)者的觀念的成熟，人們正在學(xué)會以一種包容、開放的態(tài)度和精神對待外來事物。調(diào)查研究的結(jié)果顯示，越成熟、越有文化修養(yǎng)的消費(fèi)者反而越對非?？蓸凡扇×瞬唤蛹{的態(tài)度。愛國主義是一種深層次的理念和精神，而不是一時的非理性沖動。成熟的消費(fèi)者是懂得這個道理的。
　　事情的發(fā)展與企業(yè)的初衷仿佛是背道而馳的。非?？蓸凤L(fēng)風(fēng)火火的民族主義、愛國主義的旗幟并沒有在國內(nèi)繼續(xù)創(chuàng)造發(fā)展的奇跡，而且無疑阻礙著非?？蓸肪惩馐袌龅耐卣?。“民族牌”成了非?？蓸芬粔K難以吞食的雞助，“食之無肉，棄之可惜”。
文化牌：文化底蘊(yùn)的缺失
　　非?？蓸返?ldquo;民族牌”又是其“文化牌”。“中國人自己的可樂”旨在張揚(yáng)民族文化，以此來對抗美國的文化。娃哈哈的錯誤在用非?？蓸穪泶碇袊幕?。娃哈哈集團(tuán)堅(jiān)定地宣傳自己的文化訴求，把非?？蓸放c中國的五千年文明聯(lián)系起來。關(guān)于這一點(diǎn)，在回答中央電視臺記者的問題時宗慶后說：你說美國有文化，在歐洲人眼里，美國就是沒文化，連美國人都是歐洲人過去的；你說中國沒文化，那倒奇怪了，中國五千年的文明史算沒文化，而只有幾百年歷史的美國卻要算作有文化，這是什么邏輯？如果宗慶后的理論是成立的，即時間成了文化的決定因素，那么，美國“兩樂”都有百余年的歷史，與之相比，只有五年歷史的非?？蓸?，的確無法承擔(dān)起娃哈哈集團(tuán)所賦予的文化重負(fù)了。其實(shí)拋開這個“時間決定論”的文化觀，說非常可樂沒文化，并非說中國沒有文化；說美國的文化短暫，并非說可口可樂沒有文化底蘊(yùn)。因?yàn)?，娃哈哈不能代表中國，非?？蓸芬膊荒艽碇袊幕?，這是顯而易見的道理。
與之相比，美國的“兩樂”的確一定程度上代表了美國的文化
　　美國的歷史只有短暫的二百年，而“兩樂”的歷史卻各有百余年，加起來超過了整個美國歷史。一個現(xiàn)代美國人，從孩提時代起，到上學(xué)、參軍、就業(yè)、婚嫁，生活的全部過程幾乎都離不開可樂。１９８５年，百事可樂公司曾就可樂中含有咖啡因問題向可口可樂發(fā)起了強(qiáng)大的攻勢，可口可樂公司迫于壓力宣布終止可樂生產(chǎn)，改生產(chǎn)不含咖啡因和可可的新配方產(chǎn)品，幾乎引起了一場社會危機(jī)。來自全國各地的抗議、聲討潮水般涌來，公司曾在一天內(nèi)接到了１５００個抗議電話。這充分說明可口可樂對于美國人的重要性，它已經(jīng)積淀為美國文化的一個組成部分，喝可樂如飲茶之對于中國人一樣，成了美國人的一項(xiàng)傳統(tǒng)。既然成了文化和傳統(tǒng)，其口感和成分，都顯得不是很重要了。美國的歷史很短，這使得美國人更珍視自己的傳統(tǒng)文化，也珍視他們的“可樂文化”。
　　可口可樂與百事可樂來到中國，雖然只有二十余年的歷史，其發(fā)展速度卻是驚人的，這種驚人的發(fā)展速度，來自上面所說的“可樂文化”。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國經(jīng)濟(jì)的空前強(qiáng)盛引發(fā)了人們對美國生活方式的空前想往，這種想往導(dǎo)致了無論歐洲、美洲、還是亞洲、東歐，以及中國的消費(fèi)者以接受可口可樂和麥當(dāng)勞作為吸納和接受美國文化的象征?？煽诳蓸泛望湲?dāng)勞成了美國文化的載體和美國人生活方式載體。當(dāng)一個人品嘗可樂的時候，他喝的不僅僅是一種碳酸飲料，而是把這種極其普通的消費(fèi)行為當(dāng)作體察美國文化的初階。喝可樂、吃薯?xiàng)l，成了一種流行和時尚，這種流行和時尚源于對美國文化的想往。
　　與“兩樂”的文化底蘊(yùn)相比，非?？蓸返奈幕滋N(yùn)是空虛是、蒼白的。縱然用上了渾身解數(shù)，也抵擋不住可口可樂、百事可樂的強(qiáng)大的文化攻勢。因?yàn)橹灰绹€在諸多方面領(lǐng)先于世界，只要人們對美國文化的興趣依然飽滿，這個現(xiàn)實(shí)就難以改變。
　　進(jìn)行文化上的對抗要“以己之長，攻敵之短”，而不能“以己之短，攻敵之長”。可樂是中國人所沒有的，與中國文化不沾邊，而恰恰是美國文化的長項(xiàng)，這種對抗顯然是不明智的。文化是什么，文化應(yīng)有特色，應(yīng)是傳統(tǒng)的積淀，應(yīng)帶有很強(qiáng)的獨(dú)創(chuàng)性，這是非常可樂所缺少的，同時卻是“兩樂”所擁有的。有趣的是，有文化積淀的可口可樂和百事可樂并沒有張揚(yáng)自己的文化，而缺少文化的非?？蓸穮s樂此不疲，這令人頗感滑稽。
模仿秀：既無特色，也無創(chuàng)新
　　俗語說：“吃人嚼過的饃，美味。”在企業(yè)經(jīng)營中，這可不是普遍的法則，相反，“吃人嚼過的饃，有味”倒是一個業(yè)界的共識。
　　以娃哈哈為例，這個企業(yè)不但可樂是仿制品，幾乎所有產(chǎn)品都是步他人之后塵，“吃人嚼過的饃”。上個世紀(jì)八十年代，中國創(chuàng)立了一批保健食品、營養(yǎng)食品的生產(chǎn)廠家，沈陽飛龍、太陽神、今日、三株等保健品紛紛面世，品牌林立，百舸爭流，娃哈哈兒童營養(yǎng)液是在這種情況下問世的；當(dāng)樂百氏等生產(chǎn)純凈水后，娃哈哈純凈水隨之誕生；統(tǒng)一、美年達(dá)果汁飲料之后，娃哈哈“非常甜橙”、“非常檸檬”緊隨其后；同樣，娃哈哈的“天堂水，龍井茶”也不是自己的獨(dú)創(chuàng)。由模仿到跟進(jìn)，由跟進(jìn)到挑戰(zhàn)，部分產(chǎn)品甚至由模仿而一躍而成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，這是娃哈哈的經(jīng)營思路。當(dāng)飛龍、三株、太陽神日落西山的時候，娃哈哈兒童營養(yǎng)液卻如日中天；茶飲料、純凈水則后來居上，而果汁系列產(chǎn)品也勢頭強(qiáng)勁。確實(shí)，娃哈哈的經(jīng)營經(jīng)歷告訴我們，“吃人嚼過的饃，有味”！
　　細(xì)想起來，凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿：兒童營養(yǎng)液定位在營養(yǎng)食品，而不是保健品，仿佛在十幾年前宗慶后就已經(jīng)預(yù)見到了保健品的末路不遠(yuǎn)了，的確有遠(yuǎn)見卓識，當(dāng)國家對保健品的限制越來越嚴(yán)格以后，當(dāng)消費(fèi)者逐漸開始拒絕保健品以后，營養(yǎng)食品則順利過關(guān)；娃哈哈的純凈水利用了娃哈哈的品牌效應(yīng)，將其更深入地挖掘出來，利用起來；茶飲料以其文化訴求一舉定乾坤，更為杰作；非常果汁系列，則是借助非常可樂初始階段造成的品牌效應(yīng)而乘勢推出，亦可圈可點(diǎn)。
　　唯一的缺憾是非?？蓸罚葲]有特色，也沒有創(chuàng)新，只是簡單的模仿，連主色調(diào)的紅色都是模仿。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無關(guān)。何謂特色，要做到人無我有，人有我精，人弱我強(qiáng)，這是特色。以此三點(diǎn)而論，娃哈哈沒有。何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出新。以此三點(diǎn)而論，娃哈哈的創(chuàng)新有限。
　　缺少了特色和創(chuàng)新的模仿，是機(jī)械的模仿，是沒有生命力的。對企業(yè)而言，模仿的確省掉了很多產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)的費(fèi)用，節(jié)省了人力、物力和財(cái)力的投入，也可以使產(chǎn)品生命周期盡快進(jìn)入成長期，迅速獲得經(jīng)濟(jì)回報。設(shè)計(jì)、研發(fā)雖然需要相對巨大的投入，而且經(jīng)常要面臨失敗和反復(fù)，然而，從長遠(yuǎn)的角度看，對于一個要做大做強(qiáng)的企業(yè)來說，這是必須的投入，學(xué)費(fèi)總是要交的。日本韓國的企業(yè)，是以模仿而見長的。尤其日本企業(yè)，做得精，做得細(xì)，有特色，也有創(chuàng)新，但當(dāng)它發(fā)展到一定的階段；即接近和達(dá)到了所模仿的對象美國企業(yè)的水平和境界的時候，便出現(xiàn)了發(fā)展的極限，走到模仿的瓶頸，必須停下來，等待新的模仿對象的出現(xiàn)。日本和韓國的企業(yè)目前發(fā)展停滯，導(dǎo)致國家經(jīng)濟(jì)的滑坡，這是其中的重要原因之一。長期的模仿，束縛了人們的創(chuàng)造力，限制了人們的思維，企業(yè)會因而喪失積極進(jìn)取的氛圍，人也會因而消磨了創(chuàng)造的沖動。這樣看，那句話還是對的：“吃人嚼過的饃，沒味！”
　　娃哈哈的非?？蓸氛谝徊讲阶呦蜃约核A(yù)設(shè)下的“非常陷阱”，這仿佛是不可避免的現(xiàn)實(shí)。然而，在娃哈哈集團(tuán)正在發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的事情卻向我們提供了新的信息：從“喝中國人自己的可樂”，到“非常可樂，非常選擇”，到“有喜事，當(dāng)然非?？蓸?rdquo;的廣告語中，雖然體現(xiàn)了定位的模糊不定，但也說明企業(yè)已經(jīng)意識到了文化牌和民族牌的片面性，正在淡化這些方面的訴求，力圖擺脫自己的難堪境遇；非常系列果汁的出現(xiàn)又告訴我們，這個“非常”品牌發(fā)揮了另一種“非常”的作用。十幾年來娃哈哈曾有的輝煌經(jīng)歷和非常可樂數(shù)年來的經(jīng)營心得，是娃哈哈集團(tuán)的財(cái)富，依據(jù)自身的實(shí)力和認(rèn)真總結(jié)所獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們有理由相信，娃哈哈集團(tuán)終究能夠探索出一條新路來，實(shí)現(xiàn)非?？蓸返?ldquo;軟著陸”。

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