下例，表3-5中，最上橫欄的部門、職位乃至人名有了更具體的描述。

第3項活動的新客戶爭奪戰(zhàn)是屬較單純的部門內活動，表3-4中顯示的是，這個業(yè)務員負有最后成敗的當責—— 因為責任范圍并不太大，所以自己也兼了R，但還有一位技術員也是R，是在幫他忙。這個R在許多實例中，其實也非占據(jù)他100％人力，而可能只是40％；亦即，每一周的工作時間中，約有兩天是在這個項目上—— 他是戴了兩頂帽子(wearing two hats)。

業(yè)務員A遇到重大決定或重要行動之前，一定要咨詢C的銷售經(jīng)理—— 也是他頂頭上司。至于老板的老板—— 副總，因為是I，所以事后是成是敗告訴他就可以了，事前不必?簟?

第一與第二項活動，顯然都是跨部門活動?？绮块T活動知易行難，常成很大挑戰(zhàn)；ARCI正可協(xié)助厘清各成員的角色與責任，跨出比較穩(wěn)當?shù)牡谝徊健Ｈ绻鸄RCI的責任與角色弄清楚了，當責的真義也弄清楚了，其實，你并不必太在乎R的位置—— 不只跨部門，跨國運作都是可行的。

我將在第10章中詳細說明跨部門團隊的運作。

綜合上4例，我們可以發(fā)現(xiàn)，ARCI應用的目的，無非在闡明：誰負責什么？—— Who is responsible for what？或更簡潔些，誰做什么？—— Who does what？并且更精準地定義介入的程度，及當責者之所當為。企業(yè)運作在這一部分常形成白色空間，或稱灰色地帶，嚴重威脅執(zhí)行力的貫徹與最后成果的攫取。

綜合來說，ARCI責任圖解的基本模式是如表3-6所示之矩陣：

對上表3-7的ARCI責任圖解做“水平分析”，亦即，分析每一個活動/次活動的功能性角色。

☼ 如果沒有R：工作沒人做，大家等著要批核、等著被咨詢、等著被告知、沒人把工作當成自己的，除了A外。

☼ 如果沒有A：沒人總其成并負全責—— 雖然對少數(shù)某些支援單位仍可能適用。A是有資格限制的，但只要資格相符， A應盡量往更下階層選任，以適才適任，并權責相符。

☼ 如果太多C：真的需要這么多“顧問”嗎？顧問咨詢也意味著時間流失、成本增加，確實值得嗎？

☼ 如果太多I：真有這么多人需要正式、定期告知？可否改為例外通知、或不必通知？應以實際的工作需求性為基準訂定，不是因為他是“三朝元老”。

☼ 如果太多A：只能有一個A—— 雖然仍有少數(shù)例外。超過一個A時，常屬過渡期或特殊例，需特別定義。

然后，我們再做一個垂直分析；亦即，針對各個人或部門的責任分配狀態(tài)做分析:

☼ 如果太多R：這個人真能夠、也確需要，執(zhí)行這么多工作嗎？這些活動可否進一步拆解或簡化，以更利管理？

☼ 如果是滿格：這人需要介入這么多活動嗎？C可否降為I？ I可否取消？
☼ 如果沒A沒R：如果這是一個直線而非幕僚職位，應考慮廢除或增強這人/職位的功能？

☼ 如果太多A：有適當授權嗎？這人是“以天下興亡為己任”？“能者多勞”，早死？確需日理萬機？有些A可退為C或R，甚至I嗎？

☼ 資格符合度：參與的形態(tài)與程度符合這個人的個性與能力上的整體資格嗎？

希臘哲學家亞里士多德(Aristotle)說：“沒有圖示，就沒有深思”(“The soul never thinks without a picture”)，一代思想家也要藉圖做思考，況乎我輩凡人。亞里士多德還有個著名學生，名叫亞歷山大，就是后來建立了橫跨歐、亞、非超大版圖帝國的亞歷山大大帝。亞歷山大大帝對“直線責任”也有精辟見解，詳見本章第9節(jié)。

ARCI所形成的“責任圖解”讓我們從各種角度思考，讓角色與責任乃至責任的分野更加精準，絕對有助于各項工作/活動的成功執(zhí)行。

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