歐陽嚴(yán)明 團(tuán)隊訓(xùn)練系列：如何打造卓越的團(tuán)隊

雖然世界500強(qiáng)企業(yè)中有80%以上都有超過半數(shù)以上的員工在各種各樣的團(tuán)隊中工作，并非各個團(tuán)隊都成功優(yōu)秀，相反，許多團(tuán)隊都經(jīng)歷過無可挽回的失敗。由于團(tuán)隊成員之間的高度互賴及利益共享，事實上，任何一個在團(tuán)隊里工作的成員都面臨著是否合作的困境: 如果自己不合作，而其他成員皆努力付出，那么自己就能坐享團(tuán)隊的成果；但是反過來，如果所有團(tuán)隊成員都作此想，那么該團(tuán)隊將一事無成，結(jié)果每個人都受到懲罰。從另一方面來說，如果自己全心投入，而其他成員皆心不在焉，懶散懈怠，那么到時由于自己的努力為團(tuán)隊取得的成果就會被其他成員所瓜分。因此在團(tuán)隊情形中，個人難免總是在兩端徘徊，套用哈姆雷特的話：“合作還是不合作，或者合作多少，這是一個值得深思的問題。”

2004年6月，我有機(jī)會回國與中人網(wǎng)合作做有關(guān)中國企業(yè)中團(tuán)隊建設(shè)的調(diào)研。調(diào)研分三期進(jìn)行：第一期為開放式問卷調(diào)查，主要用于確定優(yōu)秀團(tuán)隊和糟糕團(tuán)隊的特征。第二期為典型團(tuán)隊的深入訪談，了解這些團(tuán)隊的內(nèi)部運作以及成功、失敗的經(jīng)歷和原因探討。第三期則為用實證研究的方法來確定影響團(tuán)隊合作的關(guān)鍵因素。我們的研究結(jié)果表明，雖然將近95%的被調(diào)查者都有過團(tuán)隊工作的經(jīng)驗，有87%的人坦承自己曾經(jīng)工作過的團(tuán)隊相當(dāng)糟糕。究其原因，不外乎五條。其一，領(lǐng)導(dǎo)不力；其二，團(tuán)隊成員之間缺乏信任；其三，目標(biāo)不明確；其四，責(zé)任分工混亂；其五，溝通不暢。仔細(xì)分析，這五條原因中有四條與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。因此，從這次調(diào)查的結(jié)果看，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力高低對團(tuán)隊的成功與否起了決定性的作用。

那么團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該如何做才能誘導(dǎo)隊員合作，從而打造出高效卓越的團(tuán)隊呢？下面我用案例的形式來介紹當(dāng)今世界上使用團(tuán)隊最成功的幾個公司，通過討論他們組建團(tuán)隊的經(jīng)驗，來看看對我們的啟發(fā)。
【案例一】星巴克咖啡
星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發(fā)展到今天遍布全世界34個國家和地區(qū)的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨到策略之外，團(tuán)隊建設(shè)便是它維持其品牌質(zhì)量的至關(guān)重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。以商店為單位組成團(tuán)隊，星巴克倡導(dǎo)的是平等快樂工作的團(tuán)隊文化(內(nèi)部)。星巴克對自己的定位是“第三去處”，也即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂是公司的愿景之一。與大多數(shù)企業(yè)不同，星巴克從不強(qiáng)調(diào)ROI (Return for Investment) 或投資回報，卻強(qiáng)調(diào)ROH (Return for Happiness)，即快樂回報。他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客; 只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當(dāng)二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會開心。而團(tuán)隊文化則是他們獲得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂工作的團(tuán)隊合作文化的呢?

首先是領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為普通一員。雖然他們從事計劃、安排、管理的工作，但他們并不認(rèn)為自己與眾不同，應(yīng)該享受特殊的權(quán)利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去國外的星巴克巡視的時候，也會與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪甚至洗手間，完全沒有架子。

其次，每個員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負(fù)責(zé)接受顧客的點菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的專門管理內(nèi)部庫存，等等，但每個人對店里所有工種所要求的技能都受過培訓(xùn)，因此在分工負(fù)責(zé)的同時，又有很強(qiáng)的不分家的概念。也就是說，當(dāng)一個咖啡制作員忙得顧不過來的時候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會去主動幫忙緩解緊張，完全沒有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。這種既分工又不分家的團(tuán)隊文化當(dāng)然并不是一蹴而就的，而是有針對性的強(qiáng)化訓(xùn)練的結(jié)果。

第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓(xùn)合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個月的培訓(xùn)。 學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個月，培訓(xùn)大部分的時間主要用于磨合員工，讓員工接受并實踐平等快樂的團(tuán)隊工作文化。由于各個國家之間的民族文化差異，有的時候在實施之中會遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。最簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因為習(xí)慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰(zhàn)。為了實踐平等的公司文化，同時又尊重當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?xí)慣，結(jié)果就想出用給每個員工起一個英文名字的方式來解決這個矛盾。 另外，公司還設(shè)計了各種各樣有趣的小禮品用來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認(rèn)可和重視的。
【案例二】微軟
微軟也是以創(chuàng)造團(tuán)隊文化而聞名的公司。 以項目小組的形式來開發(fā)電腦軟件最早由微軟首創(chuàng)。與星巴克的咖啡產(chǎn)品不同，微軟的產(chǎn)品是電腦軟件，專業(yè)性很強(qiáng)，需要知識積累和不斷創(chuàng)新，并要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化并非一團(tuán)和氣的溫暖，而是平等又充滿爭論的團(tuán)隊文化，在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花，在不同視角的爭辯中創(chuàng)造最獨特完美的產(chǎn)品，這是合作精神在微軟產(chǎn)品項目小組中的體現(xiàn)。團(tuán)隊合作的內(nèi)容和意義在不同的組織環(huán)境中各不相同，并非千篇一律。

那么微軟的這種獨特的團(tuán)隊合作文化又是如何創(chuàng)建的呢?這里我想強(qiáng)調(diào)一下公司創(chuàng)立者在建立企業(yè)文化中的重要作用。大家都知道比爾•蓋茨從小就是個電腦迷，而且很小就有用電腦知識賺錢的意識。上中學(xué)時，他就整天呆在電腦前，而且還為學(xué)校的一個項目編程賺錢。他對電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識和真理，而對權(quán)威毫無敬畏之心。他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時候，公司里沒有一個人敢與公司的技術(shù)老板頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅•艾倫創(chuàng)辦微軟之后，思想的爭論，敢于向他人的思想挑戰(zhàn)的風(fēng)氣就被鼓勵并發(fā)揚光大，他甚至要求向他匯報工作的人以及所有項目小組都遵循“敢提不同意見”的原則。項目小組有名的“三足鼎立”結(jié)構(gòu)也就這樣建立起來：軟件設(shè)計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最后的產(chǎn)品就可能越完善。而項目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權(quán)利，主要擔(dān)任溝通協(xié)調(diào)的角色，解決任務(wù)沖突、人員沖突、時間沖突，使大家愉快配合，按時將產(chǎn)品完成。

這樣獨特的團(tuán)隊合作能夠?qū)崿F(xiàn)，與公司的幾個重大環(huán)節(jié)的把握有十分密切的關(guān)系。首先是公司文化的創(chuàng)立(如前所述)，其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時候用的測試題全是智力和創(chuàng)意測試，已經(jīng)成為目前IT行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就是說，微軟招的人身上都有些許比爾•蓋茨自己的影子：對電腦技術(shù)的沉迷熱情，懂得思維的樂趣，同時又率真而無視權(quán)威。第三則是分工的極其明確和流程設(shè)計的周密。每一個團(tuán)隊成員都十分清楚自己的職責(zé)，自己的工作在整體中的位置和順序以及時間進(jìn)度。由于分工明確，而且每個人都無法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時敢于提出自己的不同見解。最后則是大家都有明確的共同目標(biāo)：讓產(chǎn)品按時最高質(zhì)量地完成。
【案例三】宜家家居
與微軟的團(tuán)隊特征截然不同，但亦十分成功的另外一個公司是IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所創(chuàng)建的團(tuán)隊文化更是獨具特色，為他人稱道，也是它成功的關(guān)鍵所在。該公司的團(tuán)隊以家具的品類來分，一個團(tuán)隊共同負(fù)責(zé)同一家具部的工作(比如辦公家具、廚房用品、地毯部、沙發(fā)部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調(diào)、樸實、現(xiàn)代。宜家的低調(diào)平民文化不僅反映在其家具的價格上(但質(zhì)量和風(fēng)格則可靠、現(xiàn)代)，而且表現(xiàn)在其公司上層領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格上。宜家的創(chuàng)始人據(jù)說是世界首富(財產(chǎn)超過比爾•蓋茨)，但他從不張揚，而且穿著樸素，生活簡單。據(jù)說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌廣告語是：“你不必富有，只需機(jī)靈(You don’t have to be rich，just smart)。”它創(chuàng)造的團(tuán)隊文化也具有類似特征。而且最有意思的是，為了鼓勵團(tuán)隊成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個員工明確的崗位說明，相反，他們要求團(tuán)隊成員自己商榷討論決定誰負(fù)責(zé)什么，整個團(tuán)隊該如何運作最為有效等等，然后如此執(zhí)行。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協(xié)調(diào)溝通的作用，理順團(tuán)隊并讓每個人都能充滿樂趣地工作。

這樣的平等模糊團(tuán)隊文化一開始在美國的宜家家居實行時遇到了相當(dāng)大的障礙，因為美國文化雖然講求平等，但平等的程度沒有瑞典文化來得徹底和廣泛。另外，美國文化講求精確，崗位也好，職責(zé)也好，都需要有明確定義，一旦含糊，便不知所措。所以，一開始員工的離職率很高。但公司認(rèn)為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅持了下來。在此過程中，當(dāng)?shù)氐膽?yīng)聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認(rèn)同的人才被聘任，整個運作就變得越來越順利。

因為宜家只是一個家居用品店，每個人的工作內(nèi)容都不復(fù)雜，每個人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團(tuán)隊不同)，所以團(tuán)隊的管理關(guān)鍵在于隊員之間的互相磨合和默契，在于創(chuàng)造積極向上的、彼此信任和喜歡的團(tuán)隊氣氛。這樣在任何人忙不過來的時候，暫時有空閑的人就會主動幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務(wù)。對團(tuán)隊的整體獎勵在團(tuán)隊成員互相認(rèn)同彼此喜愛的情況下就成了最有效的鼓勵合作的手段。將此模式擴(kuò)大到整個商店，就會產(chǎn)生整個商店即是一個大團(tuán)隊的效果。宜家專門規(guī)定將一年中的有一天用來獎勵所有員工，如何做呢？把在那一天售出的家具的全部收入分給每個員工。商店的員工因此對宜家都有強(qiáng)烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，于是就更加努力。這樣的正向循環(huán)使公司的氣氛越來越好。

以上三個團(tuán)隊建設(shè)的案例表明，團(tuán)隊的工作內(nèi)容可以不同，團(tuán)隊成員的知識結(jié)構(gòu)可以不同，團(tuán)隊本身的結(jié)構(gòu)和組成可以不同，但只要抓準(zhǔn)了團(tuán)隊的特征去有針對性地管理，各種各樣的團(tuán)隊都可能被打造成優(yōu)秀的團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)的作用重要但又不能凸顯，關(guān)鍵但又不能過分強(qiáng)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)要在領(lǐng)導(dǎo)的同時又讓隊員感受到是他們自己在領(lǐng)導(dǎo)整個團(tuán)隊。這樣，當(dāng)每一個隊員都產(chǎn)生自己

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