案例提供：范武林多年知名企業(yè)市場工作經(jīng)驗，歷任推廣經(jīng)理、市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理和營銷咨詢顧問，在渠道管理和品牌推廣方面有豐富經(jīng)驗。　
　　案例破解：劉建恒：曾在聯(lián)合利華、黛安芬等企業(yè)擔任中高級職務(wù)，在市場拓展、維護、客情等方面經(jīng)驗豐富。首倡“最基礎(chǔ)的是最重要的”理念與執(zhí)行?！?

　　潘文富：中國經(jīng)銷商研究中心高級研究員，森潘紡織品貿(mào)易公司總經(jīng)理?！?

　　老板案例提供：　

　　范武林：多年知名企業(yè)市場工作經(jīng)驗，歷任推廣經(jīng)理、市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理和營銷咨詢顧問，在渠道管理和品牌推廣方面有豐富經(jīng)驗。

　　案例破解：

　　劉建恒：曾在聯(lián)合利華、黛安芬等企業(yè)擔任中高級職務(wù)，在市場拓展、維護、客情等方面經(jīng)驗豐富。首倡“最基礎(chǔ)的是最重要的”理念與執(zhí)行。

　　潘文富：上海英昂企業(yè)咨詢公司、中國經(jīng)銷商研究中心高級研究員，森潘紡織品貿(mào)易公司總經(jīng)理。

　　案例陳述：

　　趙老板，A公司所有人，A公司是多個電子產(chǎn)品PDA、MP3、優(yōu)盤產(chǎn)品的省級總代理，在他的帶領(lǐng)下，公司從一個小門面起步發(fā)展到營業(yè)額近億元、員工20多人的規(guī)模，目前還在和一些新品牌談合作，希望明年還有50%以上的增長。

　　生意越做越大，趙老板也越來越覺得管理上跟不上，自己的精力也越來越不夠用，希望招聘一個富有經(jīng)驗的人做自己的副手，協(xié)助全面管理其日常生意運作。

　　張經(jīng)理，原某IT廠商駐該省的辦事處經(jīng)理，工作5年，業(yè)績頗受公司好評，他大學(xué)的專業(yè)是營銷學(xué)。一年前，小張因為工作的關(guān)系結(jié)識了趙老板。雙方聊得頗為投機，特別是在經(jīng)營理念、市場操作技巧方面有很多相似的觀點和看法。

　　小張在趙老板的力邀下，于半年前加入趙老板的公司，擔任副總經(jīng)理，除管理業(yè)務(wù)工作外，還大力推行管理規(guī)范化建設(shè)。但是最近規(guī)范化管理好像走入了死胡同，沒有什么效果，整個工作似乎不了了之，無法推進下去。

　　小孫，公司業(yè)務(wù)員，進公司3年了，負責該省西部區(qū)域的代理商開發(fā)、維護和業(yè)務(wù)管理。

　　針對公司近半年推行規(guī)范化流程管理的狀況，他們在下面4個問題上各有不同的看法：

　　1.你認為公司目前最大的問題是什么？

　　2.你認為管理流程規(guī)范化對公司有幫助嗎？

　　3.你認為規(guī)范化為什么執(zhí)行效果不明顯？

　　4.下一步怎么辦？

　　趙老板：公司最大的問題是管理不規(guī)范，大家對于很多事情該怎么做沒有一個明確的概念，一旦我出差幾天，家里的事情肯定就會亂套。每當一件事情出現(xiàn)時，大家經(jīng)常相互推諉，事無巨細都要我拍板。

　　公司要獲得大的發(fā)展，必須靠一個組織的運作，公司內(nèi)部的管理必須完善起來，特別是人員和流程的管理。這樣即使我出去十天半個月的，家里的業(yè)務(wù)也是照常開展，這就是我要達到的目標。

　　張經(jīng)理制定的一系列的管理流程，非常詳細，每個流程都規(guī)定了具體人負責，多長時間完成，整個流程可是厚厚的一大本，一百多頁呢。

　　我覺得失敗的原因很復(fù)雜，最關(guān)鍵的是員工的素質(zhì)不夠，不能理解和遵照執(zhí)行。很多大企業(yè)就是這樣發(fā)展起來的，為什么在我們這里就不能夠運行了，這說明是人的問題。不過這個問題很難處理，現(xiàn)在的人很多是和我一起打天下的，有些是親戚和朋友，不好為這些事情說得太多，另外花大價錢從外面請人也不現(xiàn)實。

　　整個規(guī)范化建設(shè)我還是要推行，但是該怎么做下去現(xiàn)在還是沒想好！除了流程管理，還有更適合我們的方法嗎？

　　張經(jīng)理：這個公司的管理非常混亂，經(jīng)過多次長談后，趙老板也的確認識到了問題所在，對于管理流程規(guī)范化也有了迫切的認識，態(tài)度非常積極。這些規(guī)范流程都是我根據(jù)管理學(xué)的知識和原來企業(yè)的經(jīng)驗制定的，方方面面都考慮到了。

　　搞流程管理最大的好處就是提高工作質(zhì)量和效率，避免很多不必要的麻煩。

　　我認為失敗的根源是人的問題，流程下發(fā)以后，大家有些不適應(yīng)也是當初就考慮到了的，畢竟這種變革不是一蹴而就的，讓大家改變已經(jīng)習(xí)慣了多年的運作方式的確很困難，這個時候領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和表現(xiàn)是非常重要的。

　　雖然趙老板態(tài)度非常堅決，但是執(zhí)行起來往往是頭一個破壞者；公司里的人員都沒有認識到流程管理的重要性，盤根錯節(jié)的各種關(guān)系、人員圖方便和不愿意受約束的本性阻礙了流程的實施。

　　總的來說，規(guī)范化失敗的原因在于觸及了大家的利益而導(dǎo)致很多人為的阻礙，而趙老板有意無意的縱容則使這種阻礙越來越猖獗，最后只有不了了之。

　　下一步怎么辦？如果趙老板不改變他的做法，沒有辦法。

　　小孫：公司最大的問題是管理混亂，什么都是老板拍腦袋說了算，即使你知道他是錯的也沒有辦法。所以規(guī)范化肯定是有必要的，這樣大家該做什么就很明確，有問題除了找老板外就不知道該找誰的問題也會解決了。

　　不過我覺得這個流程太復(fù)雜了，有必要嗎？舉個例子，以前報賬老板一人簽字就可以了，現(xiàn)在要4個人，他們又不清楚情況，多幾道手續(xù)而已，最終還不是老板說了算？

　　還有就是每天要填寫的一堆報表，我不知道那些表格有什么用，我們的主要任務(wù)就是把業(yè)務(wù)做好，把銷量提上去，做這些紙面功夫有什么用？現(xiàn)在光花時間去填表了，哪有時間去跑業(yè)務(wù)？

　　再拿合同管理來說吧，很多客戶都是夫妻店，平時往來靠的是相互信任，也沒有出過什么問題，現(xiàn)在又是合同，又是正規(guī)發(fā)票和公章什么的，晚幾天付款都要這個那個審批，那些老客戶很不適應(yīng)。其實說白了就是公司不信任我們，怕我們和客戶聯(lián)手搞鬼，很沒意思。這種搞法是真的為了公司好嗎？

　　下一步，規(guī)范化還是很有必要的，但是應(yīng)該做點真正有用的東西。

　　討論：

　　1.這次失敗的原因有哪些方面？主要的沖突在什么地方？

　　2.從制度設(shè)計的角度看，經(jīng)銷商的流程管理應(yīng)該注意哪些方面？

　　3.從執(zhí)行的角度看，什么樣的變革過程會比較合適？

　　4.除了流程管理，對于同類型的公司還有什么更適合的管理方法和工具嗎？

　　案 例 破 解

　　由簡入繁，星火燎原　

　　 劉建恒

　　灌輸團隊流程的人沒有制定可行性導(dǎo)入流程，張經(jīng)理遭遇“滑鐵盧”，速生等同速滅，這是公司運營常見規(guī)律。深思一下，決定“泰坦尼克”號沉沒的絕不是水平面上的流程問題，我們潛下去，看個究竟。

　　選人、用人的時候，趙老板沒有幫助張經(jīng)理在工作前期打下內(nèi)部深厚人脈根基、管理威信，導(dǎo)致本次行為成了“戊戌變法”。舊勢力的制約夠厲害，水平面下原來是“冰凍三尺，非一日之寒”的老關(guān)系、舊體系。

　　不知道自己將要退化成一片“鹽堿地”，小孫的敬業(yè)與非專業(yè)的論述代表了公司內(nèi)部老人、親屬們常表現(xiàn)出的“雞頭”現(xiàn)象，其對當前環(huán)境的論述也代表了公司多數(shù)人的心聲。

　　屁股決定思想，小孫作為水平面下的一個活躍細胞，思路、行動不轉(zhuǎn)變，流程導(dǎo)入不暢通是必然結(jié)果。最好能讓他去已經(jīng)改造好的公司親自去感受一下流程規(guī)范的益處，有益于公司下一步革新。

　　張經(jīng)理、趙老板、小孫幾個層面一結(jié)合，就有了蝦、蟹、天鵝都想拉動一輛車，蝦想跳著走，蟹要橫著走，天鵝要玩天上走，出現(xiàn)了大家都很努力，都白費力的現(xiàn)象。

　　其實，小公司靠老板，大公司靠管理，好公司靠文化。在趙老板追求向更高層面運作時，本案例與其說是流程導(dǎo)入的階段性失利，不如說這是人力資源、公司管理、文化氛圍、團隊學(xué)習(xí)能力、心理素質(zhì)升級的一次挫折。

　　未病先防，既病防變。當務(wù)之急，趙老板應(yīng)當迅速與張經(jīng)理溝通實施中的成敗得失，穩(wěn)定住張經(jīng)理的心。

　　趙老板眼下要做的是再給張經(jīng)理一次知遇感：這可是稀缺資源，相信有他這樣實操能力的人還能找到，但在這家公司剛上任就開始有嚴重失利的人高層可只他一個，公司現(xiàn)狀他有刻骨了解，溝通到位的結(jié)果是：能力+失利=更好的動力。

　　然后再給張經(jīng)理再次實施的強力支持與信任，先導(dǎo)入符合多數(shù)人眼前利益的流程，形成核心人員共識后再準備下一輪導(dǎo)入，最好有個“由簡入繁，星火燎原”的長期計劃。

　　比如，兩個員工對每件事溝通完，互相之間都在對方的記錄本上簽字，做到事事有人管、件件落實處、人人都放心。這樣的文字溝通流程推廣起來并不很困難，權(quán)威高層有過幾次督導(dǎo)，中層干部定期復(fù)查就可保持下去，半年時間就會形成內(nèi)部自覺流程行為，只有不愿意承擔責任的員工才會推諉此事，正好可以暴露出來。

　　這次最好別從整個流程厚厚的一百多頁開始了。筆者當初在一家全球500強企業(yè)工作，入職之始，幾百頁的東東搞得腿肚直抽筋，一打聽，人人入職前期都有此經(jīng)歷。

　　如果不是為了個人職業(yè)履歷光環(huán)、很好的薪資待遇，早期能堅持下來的人不會多。更何況現(xiàn)在是親戚、朋友都在里面的一家省級代理公司搞流程規(guī)范呢，張經(jīng)理遇到的挑戰(zhàn)不會少，趙老板慎始慎終的態(tài)度必不可少。

　　人資細分，等級運作

　　最難改變的是人，趙、張應(yīng)當先從人力資源角度將員工、客戶群分4類（見圖1），看看哪一塊的占比大一些，因為未來的流程是他們來執(zhí)行和受益的。

　

　　搖錢樹型員工――能夠把問題視同機會、用陽光心態(tài)去系統(tǒng)解決者，對銷售目標有良好掌握，能夠不斷創(chuàng)造利潤。突出特征：合作伙伴們在最遠處看到他到來時，就會有急迫溝通的欲望。

　　明日之星型員工――富有韌性，積極向上，但對市場把握尚待指導(dǎo)、鍛煉的潛在優(yōu)秀銷售人員。主要特征：像一塊海綿，極力吸收知識，適時釋放出較好的效益。

　　問題兒童型員工――每天問題多于實操，自身缺少解決問題的方法，上級告知解決方式后，執(zhí)行時同樣會有問題。主要特征：對其扶持一把，可能會進步一些；一段時期不管他，十有八九原地踏步。

　　喪家犬型員工――能力沒有多少，但對目標對象會用盡各種委曲求全方式，不斷地笑臉相陪與時間付出是其力求達成一些業(yè)績的最主要手段。主要特征：內(nèi)心缺少成功的自信與能力。

　　對于搖錢樹型員工、客戶，他們在公司起著核心與重點的作用，其實他們在行動中、語言上有許多優(yōu)秀的操作方式，是完全可以文字規(guī)范提升為流程的，這往往是企業(yè)當前最值得推崇的流程。因為他已經(jīng)產(chǎn)生了很多價值，大家容易接受、效仿，和張經(jīng)理所定流程最終一定會有不少殊途同歸的地方。

　　關(guān)鍵是先讓大家感到流程實施的初期階段，總體運作更有條理了，更方便了，效率提高了，為更高級別的流程導(dǎo)入做好基礎(chǔ)是至關(guān)重要的。

　　這里面的竅門在于讓搖錢樹型員工、客戶給大家授課、去傳經(jīng)送寶，講述其操作模式，共同討論這些操作應(yīng)當如何規(guī)范。這些好方式是由他們創(chuàng)建的，他們自然會起到標桿示范作用。

　　期間，趙老板、張經(jīng)理再起到良性引導(dǎo)、疏導(dǎo)作用，相信會有“大禹治水，疏導(dǎo)為上”的感覺的。

　　對于明日之星型員工、客戶，標桿的作用會很好地影響他，他會去主動探究搖錢樹型員工、客戶的成長秘訣，積極學(xué)習(xí)，以求超越。對于他們，趙老板、張經(jīng)理關(guān)鍵要做到給他們提供機會與時間提升自己。

　　對于問題兒童型員工、客戶，需要我們扶一把，送一程，方能奏效，但要提醒他們――您千萬不要長期成為企業(yè)的“雞肋”呀，棄之可惜的結(jié)果是最終放棄。

　　對于喪家犬型員工、客戶，必要時成立專項扶弱機構(gòu)，予以階段性扶持，幫助原則是保大棄小。


　　目標管理，時間量化

　　大多混亂、派系嚴重的團隊有一個共性――閑。最快的根治法是，決策層以績效為導(dǎo)向，每天、每個人的銷售目標、實際達成、利潤比重，財務(wù)均可次日統(tǒng)計出來，與薪資待遇、晉升激勵以日、周、月為單位緊密掛鉤，這樣，每個人的精力都會全心投入到自己的績效中去，內(nèi)耗會快速衰減。

　　趙老板、張經(jīng)理的團隊實施這項計劃時，最大可能就是聽到各種產(chǎn)品、促銷品“這個多、那個少，什么東西都需要搶，連個規(guī)劃都沒有”這類語言，前有銷售目標，后有種種混亂，到一定程度，開會討論時，規(guī)范、流程很有可能會成為全體人員的高度共識。

　　“不可直中取，只可曲中求”，通過目標管理過程達到流程規(guī)范的效果不妨一試，對帶有家族氣息的企業(yè)來講，此舉有百益無一害。因為，如果等別人天天管來催去的話，這艘船很快會搭乘不了他的。

　　視聽學(xué)習(xí)，潛移默化

　　“自強之道，端在教育”。但作為經(jīng)銷商的員工，多不喜歡讀專業(yè)營銷書籍，對營銷方面的VCD等視聽教材接受起來倒是蠻快的?！斗?wù)人員的5項修煉》、《雙贏談判》、《職業(yè)經(jīng)理人常犯的11個錯誤》、《A管理模式》、《非財務(wù)人員的財務(wù)訓(xùn)練》等教材理論、實踐、案例均有，看完就可以仿效。

　　相信，趙老板、張經(jīng)理的團隊定時組織觀看、討論，會為流程實施進度加快起到“好雨知時節(jié)，潤物細無聲”的效果。高層一定要看啊，員工可是最喜歡拿上級當鏡子照自身得失的。

　　務(wù)實文化，和諧信任

　　20多人的公司最需要的是和諧、務(wù)實、信任，這里，推薦趙老板、張經(jīng)理的團隊看一看美國管理學(xué)者雷鮑夫提到的建設(shè)團隊的重點細節(jié)：

　　最重要的八個字――我承認我犯過錯誤

　　最重要的七個字――您干了一件好事

　　最重要的六個字――您的看法如何

　　最重要的五個字――咱們一起干

　　最重要的四個字――不妨試試

　　最重要的三個字――謝謝您

　　最重要的二個字――咱們

　　最重要的一個字――您

　　“功夫在詩外”，點點滴滴地實施上述細節(jié)，會深刻體會到為什么細節(jié)決定成敗。

　　勵志培訓(xùn)，精神動力

　　“沒有比腳更長的路，沒有比人更高的峰”。在流程運作實質(zhì)性的推進中，趙老板、張經(jīng)理的團隊會有浴火重生、鳳凰涅磐的過程。講一個營銷人的故事，也許對大家有用。

　　一億萬富豪營銷畢生，生命垂危時登出廣告，曰：“將死，愿將其營銷成功秘密公布于眾，某體育場，票價萬元。”

　　人之將死，其言必信，眾人趨之若鶩。3萬人體育館爆滿。老人鞠躬示意后場上寧靜，揮手示意，只見十余名壯漢氣喘吁吁抬著一個大鐵球放到了中央，老人曰：“撼動鐵球者，億元資產(chǎn)即刻平分與他。”

　　從舉重冠軍到玩童蜂擁上場，推之，紋絲不動，眾人意猶未盡之際，老人曰：“我能。”隨即引來笑聲震天。

　　老人不為所動，從西裝口袋拿出一把精致小錘，對準鐵球下方一個位置，開始有節(jié)奏敲擊，“當當當……當當當……”聲音不絕于耳。

　　一小時，場內(nèi)人走大半。

　　兩小時，老人專注地敲鐵球，眾人怒罵，又離場萬人。

　　3小時，老人不改初衷，有人將雞蛋、石頭擲向老人。

　　……

　　6小時后，場上僅余百余人，中有酣睡者，突然有人大叫動了、動了。

　　眾人瞪大雙眼，看到了鐵球逐步從微微動、到晃動、到滾動的場景。眾人皆悟，紛紛狂奔至老富翁處，與其深深擁抱……

　　與老者同，找準切入點，矢志不移，趙老板、張經(jīng)理的團隊規(guī)范升級、漸進成功是必然結(jié)果。

　　行文至此，筆者對處理此事的切身體會是：

　　1.先開發(fā)一些簡單、高效的流程,讓執(zhí)行者先感到對自身利益有幫助,前期工作可順利。

　　2.給老板、核心員工找一個相關(guān)樣板,讓大家親自去考察,總結(jié)出對方在實施過程中各層面遇到的問題、解決方式,讓他們對流程實施認識上先到位。

　　3.流程實施對這家公司來講,是一次升級工程,人資考量、適度淘汰應(yīng)是必然。也可能操盤手會死于黎明前的黑暗,沖在最前面當然容易掉腦袋。

　　4.對于核心成員需要手把手地教,流程實施推廣才有可能最快、最無障礙。

　　5.日常案例共同討論,共同制定解決流程,流程推廣會更便利一些,集思廣益的結(jié)果是更容易執(zhí)行。

　　6.日常流程溝通忌諱上級對下級闡述得太高深,職業(yè)經(jīng)理人與經(jīng)銷商員工溝通,一不小心就會曲高和寡。切記“是真佛,要講家常話”。

　　案 例 破 解　

　　經(jīng)銷商流程管理重在實用與適用　　

　　 潘文富

　　問題出在趙老板身上,顯然他沒有從問題的根源上來考慮,或者說沒有從公司未來發(fā)展的整體性來考慮,趙老板的公司缺的不僅僅是套流程管理系統(tǒng),而是整套的企業(yè)化內(nèi)部管理系統(tǒng)。

　　任何一個新系統(tǒng)都需要一個相適應(yīng)相匹配的運行環(huán)境,否則,單獨引進一套流程管理系統(tǒng)無異于杯水車薪。因為這套流程管理真正要獲得有效實施,就涉及到人事管理制度、授權(quán)管理、預(yù)案管理系統(tǒng)、行政管理,尤其是員工績效考核方案等,缺一不可,可以說是牽一發(fā)而動全身。

　　經(jīng)銷商公司要確保“空降兵”的安全平穩(wěn)引進和功能發(fā)揮，就要給其留出足夠的時間來了解公司,關(guān)鍵是了解員工。“空降兵”不能一廂情愿地按自己的設(shè)想來做事情,或者是只和老板溝通,輕視執(zhí)行者(員工),再好的方案,若是得不到執(zhí)行者的支持,就會產(chǎn)生如案例中的結(jié)果。

　　因此,“空降兵”首先要盡可能地與員工多進行有效的溝通,建立威信和獲得支持,然后再制定針對性的制度?？紤]員工的接受程度,變革初期盡量多動小手術(shù),少動大手術(shù)，減弱員工的抵制情緒。

　　流程管理的確是個好東西,絕大多數(shù)經(jīng)銷商老板都需要，因此，一旦前期生效，就會堅定老板持續(xù)推進的信心，也會激發(fā)員工接受新事物的信心。

　　小手術(shù)可以小到什么程度？來看一個例子。許多大企業(yè)現(xiàn)在都建立了標準化業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，英文縮寫叫SOP。SOP的內(nèi)容是非常細的。上海一家高級百貨公司要求員工面對同事或客人時要保持微笑，那么什么笑是微笑呢？它的SOP上寫得很清楚，露出7顆牙齒的笑容就是微笑，那么，樓面經(jīng)理檢查員工儀表的時候也很簡單，看你露幾顆牙出來。

　　企業(yè)的運作是個系統(tǒng)化運作，有許多分工明確的部門來合作進行互相的銜接和支持，有足夠的專業(yè)人員來進行具體的工作事務(wù)處理，面對這么龐大的人員和系統(tǒng)，就必須有完整的規(guī)章制度、標準約束來指導(dǎo)規(guī)范每個人每個崗位的具體工作。

　　大多數(shù)經(jīng)銷商的規(guī)模還不是很大，但也需要一套適合的標準化管理流程來輔助他們進行內(nèi)部管理。把一些重復(fù)性操作的事務(wù)標準化，老板可以從許多具體的事務(wù)中解放出來，對公司的業(yè)務(wù)流程保持監(jiān)控就可以了，還可借機培養(yǎng)鍛煉中高級管理人員。

　　在具體的經(jīng)銷商流程管理系統(tǒng)的制定中,首先要明確，經(jīng)銷商所適用的流程管理系統(tǒng)有別于企業(yè)的那種高標準流程化管理系統(tǒng)，重在實用性與適用性。張經(jīng)理的流程系統(tǒng)之所以失敗,很大程度上是過多地以企業(yè)的狀況作為制定標準。

　　經(jīng)銷商流程系統(tǒng)在進行制定時，須將具體的工作進行細化，落到每個部門、每個崗位、每個員工身上，在具體的項目內(nèi)容撰寫時，經(jīng)銷商可將自己以前的工作管理經(jīng)驗總結(jié)出來，分別填寫進去，然后再與員工一起討論這些流程是否合理有效。

　　這里強調(diào)一點，一定與員工一起來協(xié)商討論這些流程，因為他們是流程的主要執(zhí)行者，熟悉并參與制作的方案才是最容易被他們接受的。

　　具體編寫制定時，還可以去借鑒廠家或是同行的先進管理經(jīng)驗，挑選出適合自己的精華點，充分糅合在一起。流程的編寫大體可分兩步：

　　第一步，將內(nèi)部的各項工作的主題進行明確?！?

　　第二步，進行流程框架的確定。　

　　標準化流程編寫完成后，應(yīng)制成手冊，員工人手一冊，并放大繪制出大開的圖表，貼在每個部門的辦公室里，便于在工作中及時對照，周會、月會的時候時時溫故以確保每個人都能充分熟悉。

　　在有效加深員工對標準化流程的影響和執(zhí)行方面，可考慮充分利用流程頒布后出現(xiàn)的問題，一旦發(fā)生問題，按照流程推進分析，迅速找到在哪個環(huán)節(jié)、哪個部門、哪個崗位、哪個員工上出的事，明確事故責任人，及時進行處罰警告，不給員工互相扯皮推諉的機會，讓受處罰員工心服口服，同時給其他員工繃緊這個弦。

　　新的方案制定完成后,緊接著就得考慮員工的銜接問題,這個銜接就是利益的銜接,畢竟,員工是方案的具體執(zhí)行者,執(zhí)行就得有利益在后面進行推動,沒有配合的利益,就沒法推動員工的執(zhí)行。

　　經(jīng)濟利益只是利益的一個體現(xiàn)形式,除此以外,還要考慮安排其他的利益形式,例如,新技能的學(xué)習(xí),新方案給個人帶來的新發(fā)展空間等?？偠灾?要讓員工明確新方案給自己帶來的利益, 要不然員工憑什么接受新方案?

　　若是新方案帶來的只是更多的麻煩和精力上的付出,待遇卻依舊如故,那么誰也不高興接受這個新東西。若是新方案伴隨有新增利益,或者可以在一定程度上簡化工作程序,減少工作量,那么,即便是待遇上沒有增加,但因為減少了工作量,這也可以視為一種利益。

　　任何新方案的出臺都不可能是天衣無縫的,必定存在與現(xiàn)實不能銜接的方面,若未經(jīng)驗證而直接頒布使用,很有可能就會出問題。這樣，不但對整體業(yè)務(wù)或管理工作起不到推進作用,甚至還有可能使事情變得更糟糕,在員工中帶來較大的負面影響,這會導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員對以后的新方案都會產(chǎn)生習(xí)慣性的排斥和不信任感。

　　較為合理的辦法就是在新方案制定成型后,別急著全線推廣,先進行試點,找個部門或是找塊市場,試驗一下,測試一下真實的效果,一方面及時發(fā)現(xiàn)并修改存在的問題；另一方面也能引起員工的興趣,建立員工對新方案的信心。

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