“朝圣”韋爾奇，沒有張瑞敏

在中國這樣一個發(fā)展中國家，韋爾奇每分鐘的答疑解惑價值高達3000美金！雖如此，卻仍不足以阻止中國企業(yè)“朝圣”的腳步。

然而，業(yè)界也不乏冷靜者，中國企業(yè)教父級人物大多沒有到場，尤其是張瑞敏。因為傳媒人都知道張瑞敏的一個心愿，那就是有機會能和韋爾奇對話。

出人意料的是，就在大家虔誠地請教韋爾奇的同一天，張瑞敏卻決定邀請國內著名管理學家、本刊社長楊沛霆教授到青島坐而論道。這或許是東方經營思想向西方經營之圣的一次行為主義式的挑戰(zhàn)。

“如果有神的話，就是用戶，沒有其他，一切都要圍繞用戶來做。誰能夠滿足用戶這個‘神’的要求和想法，誰就能夠獲勝。這個‘神’就會親近他。”擲地有聲的同時，張瑞敏似乎正在遠離被神化了的一切。

風頭頗健的經濟學家朗咸平早已不客氣地將鞭子揮向了這座“神壇”：韋爾奇的退休已經不是激流勇退，而是因為市場開始反思了。韋爾奇把GE的一半變成金融公司，所有股民都得為此錯誤決策付出慘痛代價，市盈率從48跌到15～20之間，這就是市場反省之后的結果。韋爾奇20年間把金融業(yè)做得很大，把其它行業(yè)極力壓縮，然而，最后大部分利潤卻來自被壓縮的行業(yè)，他所極力鼓吹的金融業(yè)的利潤貢獻卻非常微薄。

被很多專家稱為學GE學得最像的德隆正在垂死掙扎，以至于唐萬里發(fā)出了“再也不搞金融”的誓言。急功近利的中國企業(yè)由于簡單地模仿GE產融結合、多元化、數(shù)一數(shù)二的并購策略，已經付出了沉重的代價。

在那四場豪門盛宴式的商業(yè)化演講中，“第一CEO”更多是“答非所問”。事實再一次證明：管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”。其驗證不在于邏輯，而在于成果。

由此反襯出，張瑞敏的缺席，才是一場真正的“智慧秀”。他給了所有關注他的人一個出乎意料，給了世界一個思考東方經營思想的空間。

20年創(chuàng)新基因的細節(jié)魅力

張瑞敏確實很喜歡將GE公司作為自己的學習目標，是因為GE能把公司做大，然后再把公司做“小”。規(guī)模與效率的矛盾也許是每一個企業(yè)家心中最深的結。海爾從來不滿足于模仿任何一種解開這個結的方法。于是時至今日，還沒有任何一位中國企業(yè)家能像張瑞敏一樣提出如此多的經營理念與方法，并且能付諸實施落實到每一個員工。

學習一個企業(yè)，不僅要仿其形，通其神，更重要的是要掌握企業(yè)的各種理念、思想、理論得以復制的基因信息。

仔細分析海爾的那些理念與方法的描述，你會發(fā)現(xiàn)有一個信息反復出現(xiàn)。

斜坡球體論：企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業(yè)的基礎管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。

OEC管理法是中“O”代表“Overall”，“E”代表“Everyone，Every thing，Everyday”，“C ”代表“Control and Clear”，意即：“日事日畢、日清日高；人人都經營、事事都創(chuàng)新”。

市場鏈是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業(yè)務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的訂單，構筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。

“創(chuàng)新”一詞在每一種理念里都出現(xiàn)了。張瑞敏說：“永遠創(chuàng)新是海爾人的基因。”

因此，張瑞敏之后的海爾將會怎樣？其實已不再是一個重要問題。

在海爾的展品室，也許能讓人深刻地體會到“永遠創(chuàng)新”的基因是如何通過市場化手段植入每一位員工的身體里。

海爾的展品室與其它企業(yè)展品室不同的是：每項產品說明上都有該產品的研發(fā)人員姓名，這不僅僅是對研發(fā)人員的一種褒獎，更在于海爾要求技術研發(fā)人員都必須成為該產品型號經理——他的薪酬與市場銷售業(yè)績掛鉤，直接對產品負責，直接參與該產品的促銷與策劃，并有權“聘用”該產品相關人員協(xié)同他運作該產品。這就保證了研發(fā)人員要千方百計去開發(fā)市場需要的產品。

這種把每個員工經營成“老板”的全新管理模式已進入瑞士洛桑國際管理學院課堂，并被收入歐盟MBA案例庫，也受到了美國沃頓商學院等學府的跟蹤和關注。

致廣大而盡精微，何其難矣！海爾正在為形成適合于中國現(xiàn)階段發(fā)展的經營管理思想進行著大膽的探索，雖然這種探索充滿著風險和疑問，但我們不能不致以深深的敬意。

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