在麥肯特公司邀請下，世界著名競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特來到中國。站在本刊記者面前的波特，與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿激情；他并不內斂，而相當犀利。也許正是激情與犀利，使他能直言要害。這時，我們才恍然大悟：我們原先對于“差異化”的理解，竟都是錯的！……

競爭就是“差異”

很多經理人認為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。

“數一數二”不是戰(zhàn)略！

錯誤的理解就會導致錯誤的決策。對戰(zhàn)略的常見誤解有以下五種：

——認為戰(zhàn)略是一種抱負。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個目標，而應該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關鍵是你如何實現你的競爭優(yōu)勢，怎樣獨樹一幟。

——認為戰(zhàn)略就是一些行動。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”......這些行動做起來應該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢，這是關鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務于一個統(tǒng)一的目標。

——認為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術戰(zhàn)略”等。其實，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項業(yè)務、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會出現方向不一的情況。

——認為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會制造出重要的產品”，或“為人類提供服務”。戰(zhàn)略應該是你的競爭優(yōu)勢何在，你在產業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。

——認為戰(zhàn)略就是試驗。“因為世界發(fā)展非?？欤晕覀儾粦搹囊婚_始就制定戰(zhàn)略，應該做很多嘗試，看看哪些是成功的。”我認為這是很危險的想法。一般小企業(yè)不會做了很多的試驗之后突然有一天奇跡出現就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優(yōu)勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。

戰(zhàn)略不只求“先進”

競爭優(yōu)勢方面的出色表現可以有兩種非常不同的方式表現，第一是運營效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。

運營效率就是要把那些先進的做法學過來并且加以實施。對于中國這樣新興的經濟體來說，我們來整合和學習世界上競爭對手的先進做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間、精力才可以做到。提高企業(yè)運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業(yè)的目標，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應該先在運營效率上達到一定的水準，這樣才能夠生存下來；之后再通過戰(zhàn)略把事情做得更好。

然而這里有一個問題：如果你所做的事情只是實施先進做法的話，你的競爭對手也能模仿實施，因此你們可能短期來說是有一定的優(yōu)勢，但其他人也學會了這些做法時，你就不具備這種優(yōu)勢了。如果整個行業(yè)都實施這些先進做法的話，那么大家看起來長得都一樣。從戰(zhàn)略的角度上來看，這是最壞的事情，因為如果和你的競爭對手用同樣的方式競爭，你最終就要打價格戰(zhàn)。而戰(zhàn)略并不是指實施先進的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二。

我發(fā)現大多數的公司實際上沒有戰(zhàn)略，企業(yè)常做的一件事就是盡量實施一些先進的做法。中國從世界其它國家學到了很多的東西，而且花很大的精力把學到的東西加以利用。但如果只是做這一點的話，那么你真正具有競爭優(yōu)勢的可能性不大。而且當外國競爭對手進入你的行業(yè)當中，你的成功幾率也是很低的，因為他們在先進做法這方面做得比你好，至少在5～10年內是如此。因此，一定要找到一個不同的競爭方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。

有效戰(zhàn)略的五大特點

1．要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。

2．要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。

3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。

4．在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。

5．戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術，那么就要問一下我這家公司如何用這個技術使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。

成功的，不等于是戰(zhàn)略的

在中國正在發(fā)生兩件事：1.中國對于競爭越來越開放，包括來自國內的競爭和與世界其它國家競爭，這就要求戰(zhàn)略進行改變；2.繁榮度正在上升，而這就要求更為先進的戰(zhàn)略。在市場迅速發(fā)展時取得成功是很容易的，但這并不意味著你的戰(zhàn)略就已經很優(yōu)秀，你的競爭方式就很先進。我們不能束手就擒，讓市場打敗自己。我們現在就應該采取行動，在危機出現之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。

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