慈溪家電寓言

“聽到‘浙江慈溪’四個字，你會聯(lián)想到什么呢？”一位見多識廣的朋友如實(shí)回答道：“想不起來……”當(dāng)記者提醒他“寧波方太”其實(shí)出自慈溪時，他才哦了一聲。

但真正出乎很多人意料的一個重要事實(shí)是：慈溪現(xiàn)已有家電整機(jī)企業(yè)2000余家，配套企業(yè)8000余家，產(chǎn)品涉及空調(diào)、洗衣機(jī)、吸油煙機(jī)、飲水機(jī)、電風(fēng)扇、電熨斗等十幾個系列，年銷售額已逾300億元！事實(shí)上，慈溪已經(jīng)成為國內(nèi)繼廣東順德、山東青島之后的第三大家電生產(chǎn)基地！于是，打造“家電之都”也自然成了慈溪人心中日漸向往的夢。

“家電之都”作為一種城市實(shí)力的定位，其背后無疑是企業(yè)實(shí)力；而企業(yè)實(shí)力的背后，則是企業(yè)的品牌。正如格力、美的、科龍、格蘭仕等眾星捧起了順德；而海爾、海信、澳柯瑪則聯(lián)手成就了青島。

然而，已經(jīng)擁有相當(dāng)規(guī)模的慈溪家電所面對的，卻是品牌集群各自為戰(zhàn)、規(guī)模資源形不成合力的尷尬。而與此同時，在今年能源緊缺、原材料漲價的嚴(yán)峻形勢下，慈溪家電企業(yè)已先后感到了生存空間日益被壓縮的窘迫與痛楚……

所有的問題，都開始指向慈溪家電的品牌塑造與資源整合。而這背后的要害，是慈溪家電急需出現(xiàn)“領(lǐng)袖企業(yè)”來完成“統(tǒng)一”慈溪的使命！但遺憾的是，創(chuàng)造了300億元產(chǎn)值的慈溪家電業(yè)，目前卻還找不出一家企業(yè)規(guī)模超過10億元！而貼牌生產(chǎn)仍是慈溪家電甩不掉的影子……

于是，迅速崛起的慈溪，迎來了青春期的煩惱：要么突破而“上臺階”，要么停滯而“走末路”……在這“時勢造英雄”的時刻，諸多慈溪“豪杰”誰能像幾百公里外的正泰那樣毅然擔(dān)此重任？

面對同質(zhì)化生產(chǎn)而簇?fù)聿⒘?、產(chǎn)業(yè)鏈俯仰卻互不往來的諸侯特色，如何整合資源、產(chǎn)生合力，不僅是慈溪的命運(yùn)挑戰(zhàn)，也是國內(nèi)大批中小企業(yè)集群所共同面臨的命運(yùn)挑戰(zhàn)！□

【文一：“統(tǒng)一”慈溪之謎】

一位慈溪出租車司機(jī)告訴記者：“小小的慈溪縣城，僅寶馬車就有2200輛！”很明顯，這里是一個經(jīng)濟(jì)異?；钴S的地方。地理上的慈溪緊挨著東海，西臨杭州，北與上海隔海相望，而建設(shè)中的杭州灣跨海大橋無疑更增加了擁有百萬人口的慈溪的想像力。

2003年，慈溪工業(yè)產(chǎn)值突破了1000億！而小家電則三分天下有其一。分享這塊蛋糕的企業(yè)也達(dá)到了2000家以上。一個星期的采訪中，記者也在拼接對慈溪家電的整體印象。

慈溪的家電拼圖

方太在慈溪的企業(yè)主眼里，無疑是個榜樣，董事長茅理翔的管理理念深深影響著他們?，F(xiàn)在，茅氏父子兩代人又形成了一個互補(bǔ)型的管理團(tuán)隊(duì)。在第二代交接班問題上，茅理翔就像方太的品牌一樣走在了慈溪的前面。盡管本地人對內(nèi)向的茅忠群有些習(xí)慣性懷疑，但老茅還是深信兒子的性格。方太的長大，茅忠群是幕后英雄，這也是老茅信任小茅的理由。

沁園的葉建榮，是采訪者中原始學(xué)歷最高的年輕的老總，他走的是一條技術(shù)型的路子。在慈溪也是一種風(fēng)格。

惠康的陳啟惠，是慈溪老板最好的樣本，精明中帶著傲慢，但對惠康的生存卻始終保持著高度的警惕與熱情。

宏一的沈國強(qiáng)，是一個極具現(xiàn)代意識的慈溪老板，他不請當(dāng)?shù)毓賳T吃飯，但卻保持了相互的尊重與支持。他可以說是個沉默的第五級經(jīng)理人。

……

這些零碎的印象中，至少可以發(fā)現(xiàn)四個問題：慈溪人不缺乏創(chuàng)業(yè)精神，但在持續(xù)創(chuàng)業(yè)方面卻顯得后勁不足；相互的合作沒有形成風(fēng)氣；競爭方式還停留在量的基礎(chǔ)上，難以進(jìn)行技術(shù)升級；企業(yè)文化與企業(yè)家文化同時短缺。

不懂品牌下的貼牌？

在人人都想當(dāng)老板的慈溪，這種個體主義的創(chuàng)業(yè)精神制造了慈溪經(jīng)濟(jì)的繁榮，另一方面，也使他們成長為巨人的時間拉長，甚至可能夭折。對帶有集體主義色彩的合作意識的淡薄，使得慈溪企業(yè)間的合作變得異常艱難，這也使企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張僅僅停留在建設(shè)新廠房的水平。

品牌專家董權(quán)認(rèn)為：這也是慈溪的產(chǎn)業(yè)集群在原料供應(yīng)、生產(chǎn)制造以及銷售渠道沒有形成梯次形分布的原因，資源的平行使用實(shí)際上是一種浪費(fèi)，同質(zhì)化競爭產(chǎn)生大量的內(nèi)耗，加大了企業(yè)升級的難度。

慈溪小家電品牌經(jīng)歷了打上海牌、收購品牌、聯(lián)合強(qiáng)勢品牌以及做自有品牌的過程，但在目前，貼牌仍然是慈溪家電品牌一個離不開的影子。這可以說是慈溪家電的特色與優(yōu)勢，但目前表面的繁榮背后存在一個隱患：沒有品牌，而只是大量的OEM，將使得慈溪有可能成為外國巨型企業(yè)的殖民工廠，或者成為中國強(qiáng)勢品牌的加工基地。

品牌是一種整合資源、創(chuàng)造資源的手段。“兵有先聲，后實(shí)者”。海爾在銷售并不是最好的時候，張瑞敏在哈佛商學(xué)院的演講大大提升了海爾的品牌力，而不喜歡張揚(yáng)的周厚健沒有去，海信就此失去了一次極好的宣傳機(jī)會。所以，在全國市場上消費(fèi)者對海爾品牌的認(rèn)可要高于海信。

而慈溪老板們還需要看到的是：商標(biāo)并不代表品牌。而且有許多慈溪企業(yè)的商標(biāo)并沒有經(jīng)過認(rèn)真的思考與設(shè)計(jì)，并不能讓消費(fèi)者產(chǎn)生明確而良好的聯(lián)想。

“聯(lián)”出慈溪品牌？

TCL老總李東生曾讓資深CI設(shè)計(jì)專家賀懋華猜一個謎，李東生豎起兩根指頭：“你知道當(dāng)年我創(chuàng)業(yè)時的資金是多少？”“200萬”、“20萬”、“2萬”，賀都沒有猜對，謎底是“2000元”。于是賀反問李：“我現(xiàn)在再給你2000萬，你能再造一個TCL嗎？”

賀懋華認(rèn)為：當(dāng)年TCL創(chuàng)業(yè)的環(huán)境現(xiàn)在已經(jīng)沒有了。盡管慈溪的現(xiàn)狀與幾年前的順德極其相似，但順德發(fā)展得早，搶占了先機(jī)，掌握了行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)，做出大企業(yè)是一種必然；青島則是國企改革發(fā)展的結(jié)果。而如今的慈溪小家電要做成大品牌，靠自己的單打獨(dú)斗獲得自然升級，已經(jīng)非常困難。

但走聯(lián)合品牌之路，仍不失為一個好辦法——企業(yè)可以是獨(dú)立的，但品牌可以是一個。實(shí)際上，正泰的崛起恰恰就是走的聯(lián)合品牌道路，只不過，打上了中國國情的烙?。耗洗孑x聰明地用股權(quán)維系這種合作的紐帶。而這對現(xiàn)在慈溪的老板來說仍然是一個難關(guān)。

擺在慈溪幾個品牌企業(yè)(行業(yè)龍頭)與蕓蕓小企業(yè)之間的，有兩種聯(lián)合品牌模式：

1.差異化聯(lián)合品牌：雙方產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，合作可以彼此互補(bǔ)。

2.同血緣聯(lián)合品牌：雙方產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相似，合作可以降低成本。

這兩種品牌合作方式可以建立在兩個基礎(chǔ)之上：一是品牌企業(yè)控股，小企業(yè)成為股東，失去獨(dú)立法人資格，內(nèi)部統(tǒng)一管理，外間統(tǒng)一市場。二是企業(yè)各自獨(dú)立，是一種松散合作，行業(yè)協(xié)會的監(jiān)督作用不可或缺。

目前，慈溪實(shí)現(xiàn)這兩種整合方式的難題來自兩個方面：一是企業(yè)主是否有長大的意識與合作的愿望；二是現(xiàn)實(shí)市場仍存在的成長空間降低了企業(yè)進(jìn)行合作的緊迫性。董權(quán)認(rèn)為：目前慈溪平行資源的整合難度極大，當(dāng)?shù)卣畱?yīng)多做引導(dǎo)，而不是硬推。

官、產(chǎn)如何聯(lián)動？

“多子并不多福”，賀懋華建議慈溪市政府應(yīng)該幫助企業(yè)歸并品牌，扶持優(yōu)勢品牌。時值慈溪企業(yè)的成長瓶頸，也正是當(dāng)?shù)卣l(fā)揮好主導(dǎo)作用的時機(jī)。

根據(jù)董權(quán)的分析：未來慈溪家電企業(yè)的發(fā)展將遇到四大關(guān)鍵瓶頸，這四個瓶頸也正是政府應(yīng)該發(fā)揮主導(dǎo)作用的地方。

第一，文化支撐力不足。企業(yè)做不大，很關(guān)鍵的一個原因就是文化支撐力不夠。一是產(chǎn)業(yè)文化的貧乏，二是企業(yè)文化與企業(yè)家文化的貧血。企業(yè)家文化是形成企業(yè)文化的一個動力，而企業(yè)文化又是形成產(chǎn)業(yè)文化的基礎(chǔ)。企業(yè)家文化的缺失直接表現(xiàn)就是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)業(yè)動力不強(qiáng)，也帶來了企業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力不足。慈溪“人人想當(dāng)老板”的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢，在文化上反而成為一種劣勢。所以，政府應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)家的培訓(xùn)與教育，幫助其改變觀念。

第二，渠道支撐力不足。慈溪家電最大的資源在于生產(chǎn)能力的強(qiáng)大。對小家電來說，要的是口徑大，而不是口袋大。而目前，慈溪小家電的銷售渠道有批發(fā)市場、商場、賣場、連鎖店（國內(nèi)外），渠道通路不夠大是阻礙慈溪家電發(fā)展的一個瓶頸。政府可以嘗試幫助企業(yè)自建渠道，可以在全國布點(diǎn)，成立慈溪家電銷售分公司、專賣站或者采用特許加盟的形式。另外在商場、連鎖店可以適當(dāng)集中銷售慈溪家電，形成視覺強(qiáng)勢，突出慈溪整體印象。

第三，產(chǎn)品支撐力不足。產(chǎn)品支撐力不足的背后，是企業(yè)人才的不足，不僅僅是企業(yè)高級管理人才的不足，更重要的是產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人的不足。政府應(yīng)該在建設(shè)人才的蓄水池方面發(fā)揮作用，為企業(yè)的發(fā)展提供后勁。

第四，品牌運(yùn)作力不足。企業(yè)的長大離不開品牌資產(chǎn)的運(yùn)作，通過品牌的輸出來進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張是現(xiàn)代企業(yè)一個必由之路。慈溪老板習(xí)慣于有形資產(chǎn)的運(yùn)作，對無形資產(chǎn)的運(yùn)作能力普遍不足。即使像方太這樣的品牌企業(yè)，在品牌輸出方面也是瞻前顧后。政府應(yīng)該予以鼓勵，適當(dāng)加以引導(dǎo)?！?

責(zé)任編輯：楊 光

【文二：誰是慈溪未來的“強(qiáng)秦”？】

方太 領(lǐng)跑者的猶豫

方太是慈溪家電的一塊牌子，因?yàn)樗哑放谱龅搅巳珖．?dāng)慈溪市政府希望方太能夠輸出品牌，整合當(dāng)?shù)丶译娰Y源時，方太當(dāng)家人茅理翔也一度動心，但最終卻擱置了……

2003年，方太的銷售額超過了6億元，而方太的品牌資產(chǎn)評估價值高達(dá)10.01億。在浙江慈溪家電業(yè)中，方太的品牌價值可以說是老大，而銷售額卻悄悄地讓位于知名度遠(yuǎn)不及方太的惠康。茅理翔心頭有一種說不出來的滋味，畢竟多年來方太一直是慈溪家電的驕傲，方太不僅走出了慈溪，而且做到了連續(xù)七年全國廚具市場占有率第二的位置，成了慈溪家電的品牌標(biāo)桿。這一點(diǎn)茅理翔是有底氣的。

品牌延伸的搖擺

不過，這幾年，茅理翔感覺領(lǐng)跑者的擔(dān)子越來越重了。一方面，廚具市場的競爭越來越厲害，方太的規(guī)模與方太的品牌相比反而滯后了。這幾年方太每年的廣告投入都在5000萬元左右，高成本的壓力逼著方太擴(kuò)張規(guī)模的步子要加快。另一方面，政府期待方太在品牌輸出方面步子大一點(diǎn)，膽子大一點(diǎn)。茅理翔心里清楚：群龍無首，是慈溪家電的一塊心病。從企業(yè)發(fā)展的角度看，這也是一塊金礦：這個由6000余家家電配件生產(chǎn)企業(yè)、2000余家家電整機(jī)生產(chǎn)企業(yè)組成的龐大資源，如果整合到位，產(chǎn)生幾個巨型企業(yè)并非沒有可能，關(guān)鍵就看誰有膽量與魄力去淘金了。

茅理翔一度動心了，甚至都準(zhǔn)備著手做一些嘗試，讓慈溪的小家電制造商貼方太的牌子。正當(dāng)方太擴(kuò)張如箭在弦，茅理翔也拉滿了這張弓，最終又放下了。因?yàn)榭偨?jīng)理茅忠群投了反對票。茅理翔有些無奈，但他能理解兒子的固執(zhí)：方太從一開始就做廚房產(chǎn)品，如果突然出現(xiàn)其它產(chǎn)品，會不會影響方太的主品牌呢？如果哪一天突然出現(xiàn)方太飲水機(jī)、電熨斗、咖啡壺，消費(fèi)者會是什么感覺呢？這事沒有底。兒子小茅的果斷倒也加深了老茅對“方太專注于廚房產(chǎn)品，先做精做強(qiáng)再做大”的理解，于是心里的天平一下子又回到了方太的廚房里來了——方太要做“廚房專家”。

方太的專注性格

茅理翔對兒子茅忠群的眼光還是佩服，甚至帶點(diǎn)兒欣賞的味道。

方太的名字是兒子的創(chuàng)意，方太進(jìn)軍廚具離不開兒子的執(zhí)著，方太廚具在全行業(yè)率先引入工藝設(shè)計(jì)也是兒子一手操辦的。方太在中國廚具制造業(yè)與老板、帥康三分天下，兒子茅忠群是幕后英雄?！?

茅忠群在方太的幾步棋讓茅理翔滿意?，F(xiàn)在公司里的事，父子倆是一個主外一個主內(nèi)，配合非常默契。公司里，父子倆的辦公室門對門，寬敞、簡潔而安靜。

戴一副眼鏡的茅忠群，有幾分書生氣，沉靜內(nèi)斂，不事張揚(yáng)，至今保留了愛看書的習(xí)慣。在老茅眼里，兒子小茅倒像一本書，細(xì)讀之后，味道就出來了。老茅讀到的是專注，這是兒子的性格——細(xì)致、認(rèn)真而固執(zhí)。

方太一出生，就明顯帶著茅忠群的性格。

專業(yè)化、精品化、中高檔已經(jīng)成了方太雷打不動的戰(zhàn)略定位?？偨?jīng)理茅忠群要死死守住這三條底線。

從第一代產(chǎn)品出來，方太吸油煙機(jī)就成了市場上的攪局者，一開始，方太還是小弟弟，是廚具市場里的跟隨者，到了第二代、第三代產(chǎn)品推出來的時候，方太已成為被模仿者。方太品牌成功的背后，實(shí)際是以不折不扣的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝作為保證的。產(chǎn)品保住了方太的口碑，提升了方太的品牌形象。

1998年，方太的競爭對手采取降價策略，銷量大增，給方太造成極大壓力。銷售經(jīng)理們坐不住了，他們深夜給茅理翔打電話要求降價促銷，茅理翔也坐不住了，與兒子商量，卻碰了壁——沒得商量！好東西就是不打折！這事成了方太不打價格戰(zhàn)的典故。2002年春節(jié)的銷售員培訓(xùn)班上，大家再來回顧當(dāng)時的情形時，才領(lǐng)悟了方太戰(zhàn)略的意義——不打價格戰(zhàn)，使方太專心于產(chǎn)品上大做文章；不斷推陳出新，使方太從慈溪以粗放經(jīng)營為代表的家電制造業(yè)中走了出來，固執(zhí)換來的是方太清晰的中高檔定位。短短的幾年時間，“方太”從絕對的廚具后生變成與前輩“老板”平起平坐的一塊牌子。

這一次，在品牌擴(kuò)張上，茅忠群依然執(zhí)著，依然固執(zhí)。

品牌戰(zhàn)略的瓶頸

茅忠群，方太未來的當(dāng)家人，茅理翔計(jì)劃2005年就能“退”下來，安心做他的董事長，到那時就以講課、研究為主了。如果如此，茅理翔的“口袋理論”也算作一個完美的總結(jié)。“錢要裝在一個口袋里，權(quán)力當(dāng)然不能分散，留給兒子。”茅理翔往這個“口袋”里添加了幾分家族企業(yè)固執(zhí)的脾氣。

不過，現(xiàn)在擺在茅忠群面前的“口袋”卻是一個廚房，廚房里還能添點(diǎn)什么？這是茅忠群必須解決的問題，畢竟方太在中國家電業(yè)中顯然還不夠大。

2003年4月，方太將品牌戰(zhàn)略調(diào)整為打造“設(shè)計(jì)領(lǐng)先的廚房專家”形象，并由“單一的廚具制造廠商”轉(zhuǎn)向“廚房一體化解決方案的提供者”。

看起來，方太有點(diǎn)保守的味道。其實(shí)方太輸出品牌的想法，茅理翔一直在琢磨：是打單一品牌呢？還是采用多品牌戰(zhàn)略呢？這個沒有理清頭緒的問題，茅理翔留給了自己以后慢慢思考。

慈溪的情況，他是熟悉的，人人都想當(dāng)老板，要真正坐下來談合作，人與人之間的鴻溝不能小看，淘這個金礦，這一關(guān)繞不開；再說方太自己在管理上還沒有真正成熟起來。輸出品牌，其實(shí)也是輸出管理模式。這一步不到位，品牌輸出也只是空想。

一位資深品牌專家與記者聊到方太時，他馬上反應(yīng)：方太還缺一個品牌經(jīng)理，來全面運(yùn)作方太的無形資產(chǎn)。品牌經(jīng)理的工作與整個公司的經(jīng)營策略是同步的，他要為品牌的擴(kuò)張做好規(guī)劃。

當(dāng)然，更重要的問題是，這幾年家電業(yè)的競爭重心下移——渠道之爭。慈溪這么多企業(yè)心甘情愿做貼牌，有一個說不出來的痛，就是渠道開始控制制造。方太要輸出品牌，搞規(guī)模擴(kuò)張，渠道這一關(guān)能過嗎？

說到底，方太規(guī)模的擴(kuò)張還離不開兩個關(guān)鍵因素：一是內(nèi)部管理制度化，品牌得到市場認(rèn)可，消費(fèi)者忠誠度很高，品牌輸出背后的保證是管理的輸出。二是下游銷售渠道要足夠大，能夠?yàn)橹杏沃圃焯峁┹敵鐾ǖ?。品牌主?nèi)，渠道主外，內(nèi)外接合，方太擴(kuò)張似乎才有了某種合理性。

眼下，茅理翔最急的事不是這個，兒子接好班才是大事。這個事兒解決了，他就為慈溪的企業(yè)又樹了一個典范。

宏一 10年“歐式”思維

1999年，給歐洲人做了5年貼牌的沈國強(qiáng)，高低為自己的插座打上了宏一的商標(biāo)。幾年后在歐洲市場，宏一的插座占了八成。2004年，宏一的品牌延伸到了小家電。這事沈國強(qiáng)醞釀了3年。

一心向“外”

在慈溪，沈國強(qiáng)的宏一公司是名聲在外，“歐式插座大王”不知從什么時候開始落在沈國強(qiáng)頭上。

50歲的沈國強(qiáng)，皮膚偏黑，個子很高，樸素隨和。他的辦公室不大，辦公桌上方是一臺車間監(jiān)視器，很顯眼。上了ERP系統(tǒng)之后，沈國強(qiáng)就很少打開它了。沈國強(qiáng)說：宏一是完全做出口生意的，所以在慈溪他的應(yīng)酬不多。政府大大小小的會上，他很少發(fā)言。沈國強(qiáng)只想一心一意做他的插座，這一點(diǎn)，當(dāng)?shù)卣賳T非常尊重他。

農(nóng)民出生的沈國強(qiáng)從來就沒想過會成為老板。他只是不想當(dāng)農(nóng)民，其它什么都干。全國各地大大小小的城市，他幾乎走了個遍。沈說這段經(jīng)歷開闊了他的視野。

不甘貼牌的插座大王

1983年，沈國強(qiáng)開始辦廠，當(dāng)時名字叫慈溪師橋電子元件廠，集體企業(yè)，只做黑白電視機(jī)的天線，商標(biāo)也沒有注冊。1989年的時候，企業(yè)已經(jīng)做到500萬的規(guī)模了，在慈溪來說也是小有名氣的。這一年，沈國強(qiáng)的天線開始出口到美國。1994年的時候，整個天線產(chǎn)值已經(jīng)到了5000萬元了，不過市場競爭加劇，產(chǎn)品利潤攤薄了，加上國內(nèi)一些企業(yè)不講信用，沈國強(qiáng)的天線經(jīng)常貨發(fā)出去，錢收不回來。這也鐵定了沈國強(qiáng)不做內(nèi)貿(mào)的決心。沈國強(qiáng)想轉(zhuǎn)型了。

1994年，由于一次飯桌上的偶然機(jī)會，沈國強(qiáng)做起了插座——慈溪宏一電子有限公司成立。沈國強(qiáng)注冊了宏一商標(biāo)，當(dāng)時產(chǎn)品全部出口歐洲市場。沈國強(qiáng)慢慢就扔掉了天線這一塊。這一做就一發(fā)不可收拾，沈自己都沒料到。

1994年插座產(chǎn)值沒有多大，處于開發(fā)階段。1995年1000多萬，1996年2000多萬，1997年到1個億。這一年，沈國強(qiáng)在還是歐共體的13個國家注冊了宏一商標(biāo)，他怕生意做好了，商標(biāo)給人家搶注了，就不好辦了。1999年，為歐洲廠家做了5年貼牌的沈國強(qiáng)高低要在自己的產(chǎn)品上貼上宏一的牌子。“1999年，我想來想去，強(qiáng)制這樣做。買我的東西，要貼我宏一的商標(biāo)。要不然，貼人家的牌子，感覺不像是自己的產(chǎn)品。所以有了一定的名氣后，一定要打自己的牌子。”

這一步沈國強(qiáng)走對了。歐洲市場上，宏一電子的插座拿下了80%的市場份額，原來這塊市場是東歐廠商的天下，很快宏一就取代了他們。沈國強(qiáng)當(dāng)仁不讓成了慈溪的“歐式插座大王”。

逼出來的高質(zhì)量

10年來，宏一在歐洲市場沒有投放一分錢廣告，但2003年銷售卻做到了4.5個億人民幣。與老外做生意，沈國強(qiáng)有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：一靠誠信，二靠產(chǎn)品質(zhì)量，三是價格。但質(zhì)量這一關(guān)，過得不容易。

沈國強(qiáng)坦然：“宏一的牌子在歐洲打響還是經(jīng)歷了不少曲折的，有一些障礙。當(dāng)時歐洲市場，中國的產(chǎn)品，中國的牌子，他們會給你找麻煩的比較多。他會抽查你的產(chǎn)品。肯定會在質(zhì)量問題上找麻煩。德國人自己廠商的牌子不查，就查你的東西。一年全國性的抽查最少兩次，小的抽查每個月都有。剛開始，我們有質(zhì)量不好的地方，查得緊也有好處，我們產(chǎn)品的質(zhì)量就大幅度提升上去了。”

德國是宏一插座在歐洲最大的市場，宏一差點(diǎn)兒在那兒遇到了麻煩。

2000年的時候，宏一迎來一場官司，打不贏，意味著宏一將失掉這個1000萬美元的市場。宏一的對手是一家東歐的抽查公司，他們是德國委托來抽查的機(jī)構(gòu)。由于這家公司采用了當(dāng)時連德國廠家都達(dá)不到的標(biāo)準(zhǔn)，宏一插座很明顯不合格了，這樣進(jìn)入德國的許可證可能會被取消。沈真有點(diǎn)緊張。

不過，沈國強(qiáng)通過德國的經(jīng)銷商，使得抽查的結(jié)論最終沒有生效。這以后，宏一插座在歐洲市場也就牢牢站住了腳。抽查事件的順利解決，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商幫了大忙。這幫忙的背后當(dāng)然是利益的紐帶作用。宏一插座賣給歐洲的經(jīng)銷商是1美元，到了歐洲市場這個價格將是5美元甚至8美元。宏一根據(jù)定單來生產(chǎn)，經(jīng)銷商憑現(xiàn)金提貨。沈國強(qiáng)把80%的利潤留給了經(jīng)銷商，也把渠道建設(shè)與風(fēng)險留給了經(jīng)銷商。

沈國強(qiáng)承認(rèn)：歐洲人嚴(yán)格的質(zhì)量抽查逼著宏一迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量。沈國強(qiáng)的辦公室里放著2000多張產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證證書，宏一插座只有通過歐洲國家的認(rèn)證才能進(jìn)入該國市場。沈國強(qiáng)對歐洲人的檢查感觸很深：“歐洲人證書發(fā)給你，每年都會來年檢的。他來查不是查你產(chǎn)品質(zhì)量，而是查你的質(zhì)量體系，是不是有記錄，看你有沒有規(guī)范化操作，最后給你發(fā)一張年檢證書。”　　

與老外打了十幾年交道的沈國強(qiáng)受德國人的影響非常大，他做事嚴(yán)謹(jǐn)，雷厲風(fēng)行。沈國強(qiáng)有一個習(xí)慣：考慮好的事情，很少再作改變。公司上ERP的時候，許多部門的主管強(qiáng)烈反對，但沈國強(qiáng)陪著他們熬過了半年的苦日子。現(xiàn)在，沈國強(qiáng)從來不擔(dān)心歐洲人來公司檢查，他還專門請了臺灣一家咨詢公司為宏一挑刺。每月來公司查一次，時間一周。沈國強(qiáng)用這種方式提醒員工時時注重質(zhì)量：不能麻痹松懈，更不能驕傲。

沈國強(qiáng)打算過3年取消質(zhì)檢部門。他總覺得產(chǎn)品質(zhì)量是管不出來的，而是靠人做出來的，當(dāng)然這一塊有大量的工作要做，這是企業(yè)文化的事。這也是接下來的幾年沈國強(qiáng)要大做文章的地方。他不想讓企業(yè)文化成為公司發(fā)展的短板。

下一步的小家電

2003年，沈國強(qiáng)為宏一又做好了轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備：開始做家電了。公司大了，插座滿足不了公司發(fā)展的需要，2001年的時候，沈國強(qiáng)就想這個問題了：“2001年時，慈溪已經(jīng)有好幾家公司開始做插座了，本來這碗飯是我一個人吃的，這樣要分一點(diǎn)給別人了，必須要考慮第二步了。”

沈國強(qiáng)決定把宏一的品牌延伸到小家電：面包機(jī)、三明治爐、烤箱、鐵板燒還有吸塵器，所有產(chǎn)品全部出口?，F(xiàn)在，宏一的小家電已經(jīng)在生產(chǎn)，但量不大。

在沈國強(qiáng)的10年規(guī)劃里，2006年宏一在德國漢堡建一家公司，成立一個物流中心。宏一的貨物全部到這里，從這兒再分銷，可以立即發(fā)貨。沈國強(qiáng)考慮到2005年出去的小家電肯定要幾千萬美元，需要物流中心支持。接下來宏一要考慮美洲地區(qū)。當(dāng)然還有亞洲地區(qū)，但這是最后進(jìn)入的市場。他希望2008年，家電達(dá)到2億美元，插座做到1億美元。這樣，公司的生產(chǎn)能力才能充分發(fā)揮出來。

迷上SA8000

2004年，沈國強(qiáng)有一個更為驚人的動作，宏一要通過SA8000（即社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)）認(rèn)證。當(dāng)時公司上ERP的時候是一片反對聲?，F(xiàn)在，公司高層也是一致反對，因?yàn)檫@樣公司每年的財務(wù)預(yù)算要增加1000萬元。

“他們反對也沒有用，我要那么多錢做什么？宏一是屬于所有員工的，最后要變成公眾公司。”沈國強(qiáng)的聲音不大，但語氣很堅(jiān)決，說一不二，他覺得自己從辦廠以來一直很順的原因全靠自己這一點(diǎn)性格。他不像慈溪的許多老板，遇到一點(diǎn)困難就沒有主意，變來變?nèi)?，什么事都做不好?

過幾天，沈國強(qiáng)要讓他的手下把香港的專家請過來給他講課，他要好好研究這個SA8000標(biāo)準(zhǔn)。不過，沈國強(qiáng)還是作了一些讓步，他會分幾步完成這個標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。

在公司里，沈國強(qiáng)是董事長兼總經(jīng)理，實(shí)際上只管理辦公室與財務(wù)，大部分的工作他都交給跟了他22年的副總董國平了。他要做的一件事是為董副總做好鋪墊，明年他好把總經(jīng)理讓出來。

宏一沒有成為家族制企業(yè)，沈國強(qiáng)打算在時機(jī)適當(dāng)?shù)臅r候，公司上市。沈國強(qiáng)的獨(dú)生女兒是醫(yī)生，女婿也是醫(yī)生。沈國強(qiáng)說：“我會給他們股份的，將來他們可以是公司股東，甚至是董事長，但總經(jīng)理這個位置，是不可能的。”

沁園 讓技術(shù)“浸泡”水

慈溪有不少年輕創(chuàng)業(yè)者，他們很有眼光，總能捕捉到機(jī)會。葉建榮，就看到了紅紅火火的桶裝水市場背后的商機(jī)。

1998年，寧波沁園環(huán)保科技有限公司成立，這是大學(xué)時代就對水處理技術(shù)特別愛好的葉建榮畢業(yè)后創(chuàng)辦的第三個公司。當(dāng)了3年老師的葉建榮先后辦過工藝植絨廠、廣告公司。這次有點(diǎn)不一樣了，他掌握了家用凈水器的核心技術(shù)，并申請了專利，他在慈溪搶了先機(jī)，當(dāng)然全國也是第一家。2003年，葉建榮在自己新開辟的市場上創(chuàng)造了1.4億的大蛋糕，沁園的凈水器在慈溪單個產(chǎn)品的全國冠軍里，這一塊金牌是技術(shù)型的。2004年，沁園的凈水器也開發(fā)到了第六代，不斷的技術(shù)創(chuàng)新是沁園能夠擺脫仿冒大軍的一個上策。這也讓葉建榮感受到了慈溪技術(shù)人才的不足。2003年，在慈溪政協(xié)常委會議上，他提交了《慈溪與順德經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人力資源建設(shè)的對比》的提案，專門探討了人才問題，提案引起了強(qiáng)烈的反響。

凈水器這個小行業(yè)的成長空間，是現(xiàn)在葉建榮案頭上要解決的問題。沁園從一開始就打自己的品牌，為了提高品牌的知名度，沁園每年都會在央視打一些品牌廣告，這方面的費(fèi)用都在500萬元以上。隨著凈水器市場的競爭加劇，葉建榮感到了僅靠凈水器延續(xù)沁園的發(fā)展還是有些單薄。

6月份，葉建榮一直忙碌著，他計(jì)劃著在水上做一些文章，上一個礦泉水項(xiàng)目，另外他打算在大型水處理設(shè)備上能有所突破。

在做自己品牌的同時，沁園也為美的、澳柯瑪?shù)纫恍┐笃髽I(yè)做一些貼牌。不過，葉建榮有一個底線，他只把較老的產(chǎn)品交給他們。目前，貼牌這一塊大約占了沁園產(chǎn)值的20%。

葉建榮的辦公室沙主任向記者透露：沁園與方太有過一些合作聯(lián)合品牌的想法，談過一兩次，但目前還沒有結(jié)果。

在沁園的辦公樓前掛著一個大型橫幅：“讓我們的飲水回歸自然”，這對葉建榮來說是一種自信，他的技術(shù)思維能否在市場上得到實(shí)現(xiàn)，是一次挑戰(zhàn)。

惠康 貼牌“老大”之痛

2004年可謂是惠康的小年，原料、電一起漲價，幾乎榨干了企業(yè)的利潤。日前，惠康剛不得已痛棄一張千萬美元的訂單。但董事長陳啟惠有信心度過苦日子。

2003年，在慈溪的家電業(yè)中，惠康開始當(dāng)起了老大，銷售額達(dá)到了8.6億元，超過了方太。盡管在外界，方太的牌子比惠康響得多，但銷售額領(lǐng)先的陳啟惠還是蠻高興的。

不過，老大的日子并不好過——2004年便是一個難關(guān)。最大的難題來源于原材料的漲價，加上出口退稅的影響、電價的提升，惠康今年的銷售額里已經(jīng)沒有什么利潤可言了。

市場上原材料漲價造成的成本上升，如果能轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，惠康的日子也許就是天壤之別了。但這正是陳啟惠的痛處，因?yàn)榛菘祵?shí)際是以貼牌生產(chǎn)為主，大部分產(chǎn)品是通過沃爾瑪、HOME DEPOT等大型超市外銷。這一塊的銷售額占了惠康銷售額的60%以上?；菘档纳a(chǎn)很大程度上依賴于它們的定單。巨大的定單給惠康帶來利潤的同時，也造成了2004年“捏鼻子喝水”的困境，因?yàn)槎▎卫锊]有為原材料上漲留下討價還價的空間。幾個月前，陳啟惠還撕掉了沃爾瑪一張1000萬美金的定單——如照這個定單生產(chǎn)，惠康就要凈賠300萬元！

2004年，惠康新上了一條冰箱生產(chǎn)線，生產(chǎn)50升冰箱，首批30000臺全部出口。在競爭炙熱化的冰箱市場，陳啟惠還是發(fā)現(xiàn)了縫隙，找到了機(jī)會。

這種尋找市場機(jī)會的能力，有時候很難用戰(zhàn)略來解釋。

慈溪民營企業(yè)的生存方式總是讓人驚訝：不講道理，但他們總能找到大企業(yè)所伸手夠不到的地方。在這個空間里開辟市場，產(chǎn)品價格必須最便宜，質(zhì)量必須通過標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。陳啟惠按照這個邏輯，把惠康做成了慈溪家電的老大自然也就不足為奇了?；菘狄?yàn)槌隹诙辛嗣麣猓驗(yàn)橛辛虽N售額而有了底氣。所以，品牌的思維方式在這里反而成了一種不經(jīng)濟(jì)的壞習(xí)慣。“品牌有時只是一種手段”，品牌專家的話點(diǎn)破某種“理性的歧途”現(xiàn)象，而在陳啟惠的心里有一桿秤——銷售為王！這樣才有利潤，才能解決就業(yè)。

一位企業(yè)咨詢?nèi)耸空f：這是惠康簡單的生存法則，沒有錯。如果沒有錯也是錯的話，那就是這種定單模式背后的隱患，企業(yè)的發(fā)展完全控制在渠道手里。這對企業(yè)的長期發(fā)展來說，是一種不穩(wěn)定因素。2004年，惠康銷售額預(yù)計(jì)會有大的起伏，但這不是惠康的選擇。

陳啟惠鄉(xiāng)音很重，也因此他身上的慈溪人味道保留得很完整，包括精明。他的辦公室有些擁擠，偶爾他會大聲讓另外一間屋子里的秘書為他準(zhǔn)備一些資料。他有些煙癮，接電話時，不時會猛吸幾口。他的辦公室門口很顯眼地掛著一幅畫：麻姑獻(xiàn)壽圖。63歲的陳啟惠已經(jīng)過了退休的年齡，但他還是很忙碌，兒子陳越鵬是總經(jīng)理，已經(jīng)擔(dān)了不少惠康的重任。

中午12點(diǎn)，陳告訴記者下班時間到了，采訪就此打住?！?

責(zé)任編輯：楊 光

【文三：正泰“新集體主義”的昭示……】

企業(yè)成功長大的邏輯總帶有某種相似性。

“新集體主義”，一個與絕對控股的家族企業(yè)相對的概念與一次嘗試，南氏家族率先用自己的股權(quán)換來更多股東(企業(yè))的加盟，以正泰的名義開始了擴(kuò)張運(yùn)動。

從慈溪坐汽車4個小時，便可到達(dá)溫州的柳市鎮(zhèn)。高速公路給人的感覺就是快，但慈溪家電與柳市大企業(yè)間的距離卻是一個時間概念：也許5年、10年，也許更短。

正泰原動力：借浪與造浪

去年，正泰的銷售突破了100億元！與20年前數(shù)萬元的規(guī)模相比，顯然它長大了。

在溫州的柳市鎮(zhèn)，像正泰這樣的巨型企業(yè)不止一家，與正泰集團(tuán)隔著一條馬路的德力西，也有了80億的規(guī)模。1984年，他們兩家還是一家——溫州樂清縣求精開關(guān)廠。與其說是一家工廠，不如說是5萬元投資加上8個工人的家族作坊。

正泰從這里開始了長大的試驗(yàn)。那時候的南存輝遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么引人注目，只有3年的修鞋經(jīng)歷和一段并不成功的經(jīng)營電器柜臺的短暫歷史。

1984年，柳市電器業(yè)由于自身產(chǎn)品質(zhì)量問題，遭到了輿論的批評，受到外地企業(yè)的抵制，陷入了困境。而“越是作假越是掙大錢”正是當(dāng)時柳市鎮(zhèn)一些“聰明人”的經(jīng)營哲學(xué)。

南存輝沒有走這條路。他到上海請來了技術(shù)員大力提升產(chǎn)品質(zhì)量。“求精”成為全縣第一個取得國家機(jī)電部頒發(fā)的生產(chǎn)許可證的企業(yè)。1989年，柳市低壓電器遭到全國的抵制，一些單位門口甚至掛出了“溫州電器推銷員免進(jìn)”的牌子。1990年，國家六部一委派出工作組進(jìn)駐柳市，專查“假冒偽劣”，柳市電器市場一片沉寂。當(dāng)檢查組來到“求精開關(guān)廠”時，眼前一亮，在柳市居然還有這樣一家領(lǐng)取了生產(chǎn)許可證、有自己品牌、質(zhì)量過硬的低壓電器生產(chǎn)廠家，當(dāng)即給予了充分肯定。溫州、樂清兩級政府也當(dāng)即決定將“求精開關(guān)廠”作為重點(diǎn)扶持對象。當(dāng)眾多電器生產(chǎn)廠家猛然醒悟，開始大打“質(zhì)量牌”的時候，南存輝已一騎絕塵。

一個企業(yè)的長大終究要經(jīng)歷幾次“跳龍門”的過程，而處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)往往沒有力量完成這關(guān)鍵的跳躍，他們需要借浪。當(dāng)一個浪頭來臨的時候，跳龍門的機(jī)會也就來了。顯然，南存輝借助全國“打假”的浪頭一舉跳過了質(zhì)量關(guān)。

“正氣泰然，三陽開泰”，是南賦予正泰的內(nèi)涵，也是他“做企業(yè)要先做人”的初衷。1993年9月，正泰電器有限公司大廈落成。竣工典禮上，南存輝強(qiáng)力打造“重塑溫州電器新形象”。這對剛剛經(jīng)歷了一場“打擊、整頓”的溫州電器行業(yè)來說，無疑吹來了一股清新的風(fēng)，因而受到了社會各界的廣泛關(guān)注。“泰然形象，源于正直品格”，正泰的品牌文化又一次得到充分釋放。借風(fēng)揚(yáng)帆，破浪而行，正泰品牌理所當(dāng)然地站在溫州電器業(yè)的龍頭位置。這一次是正泰為自己造了一個浪。

稀釋股權(quán)的家族制

而在此之前的1990年，還只是“求精開關(guān)廠”的正泰前身發(fā)展為兩個車間，總資產(chǎn)200多萬元，產(chǎn)值做了1000多萬元。南存輝也開始經(jīng)歷了企業(yè)分家的陣痛。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，他與創(chuàng)業(yè)伙伴胡成中產(chǎn)生分歧。于是，他們開始了第一次分家，是以產(chǎn)品來分的。雙方共用一個廠名，一堵墻隔開兩個車間，各自生產(chǎn)，打同一牌子銷售。經(jīng)過一年的嘗試，發(fā)展勢頭都不錯，雙方?jīng)Q定正式分開。

1991年的溫州柳市，電器企業(yè)依舊是魚龍混雜。南存輝下定決心做品牌。

這一年，南存輝通過與美國一個親戚合作成立了溫州正泰電器有限公司，并招入了9位家族成員入股，將自己100萬股金所占的100%的股權(quán)一下稀釋到40%多。合資使正泰一方面可以享受國家政策優(yōu)惠，另一方面也使正泰的公司治理走向規(guī)范化。這時的正泰不僅是合資企業(yè)，也是不折不扣的家族企業(yè)。

松散聯(lián)盟的極限

“新集體主義”模式，是與絕對控股的家族制企業(yè)相對的一次嘗試。南氏家族率先用自己的股權(quán)換來更多股東(企業(yè))的加盟，以正泰的名義開始了擴(kuò)張運(yùn)動。

正泰的品牌造浪運(yùn)動也推動著整個溫州電器企業(yè)知名度的提高。正泰開始輸出品牌，不過，南存輝是兩條腿走路。

南存輝花大力氣建起了以正泰品牌為紐帶的營銷網(wǎng)絡(luò)。柳市低壓電器紅火時，“中國電器城”作為溫州的十大專業(yè)市場之一，受人推崇。1994年時，南與負(fù)責(zé)營銷的主管都意識到：隨著柳市企業(yè)品牌知名度的提高，這個區(qū)域市場必然為全國市場取代。于是正泰在全國各地設(shè)立了銷售公司和特約經(jīng)銷處，一個銷售公司先鋪30萬元的貨，僅這一筆投入就足以讓人發(fā)怵，畢竟當(dāng)時正泰還小，“萬一墊出的錢收不回來怎么辦？”一位負(fù)責(zé)營銷工作的經(jīng)理有些害怕，南的一句話穩(wěn)定了軍心：“錢能否收回來是我的事，你只管把網(wǎng)點(diǎn)鋪大！”就這樣，正泰很快改變了原來銷售員手拿產(chǎn)品目錄單推銷的無序狀態(tài)，統(tǒng)一標(biāo)識，突出了正泰品牌。兩年后，南存輝的預(yù)測得到驗(yàn)證：柳市電器市場的重心明顯向外傾斜，電器城逐漸沉寂，這時候柳市其它電器企業(yè)才開始仿效正泰鋪設(shè)營銷網(wǎng)點(diǎn)。正泰又快了一拍。

正泰品牌的知名度提高，產(chǎn)品開始出現(xiàn)供不應(yīng)求，正泰開始了兼并擴(kuò)張。1994年2月正泰開始聯(lián)合48家企業(yè)成立正泰集團(tuán)。不過，這是一個松散型的聯(lián)盟，加盟企業(yè)很多是獨(dú)立的法人，他們實(shí)際上是正泰的貼牌生產(chǎn)企業(yè)。正泰有牌子，但生產(chǎn)能力不能滿足市場需要，許多企業(yè)有生產(chǎn)能力，但產(chǎn)品賣不出去。所以雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，他們的產(chǎn)品貼正泰的牌子，產(chǎn)品通過正泰的質(zhì)量檢測后，經(jīng)正泰的銷售渠道出去。正泰對加盟企業(yè)收取1%的管理費(fèi)。

這一舉動，使正泰的規(guī)模迅速變大。1994年的時候產(chǎn)值便做到5000萬，南存輝的個人資產(chǎn)也增值20倍。當(dāng)時與正泰規(guī)模差不多的許多企業(yè)對正泰的擴(kuò)張并不看好，紛紛作壁上觀，等著看后面的戲如何收場。他們的懷疑沒有錯，正泰飛速擴(kuò)張的負(fù)面效應(yīng)也開始凸現(xiàn)，“集團(tuán)不團(tuán)”的苗頭出現(xiàn)。有些加盟企業(yè)不按游戲規(guī)則辦事，他們?yōu)檎┵N牌生產(chǎn)的同時，也私自將自己的產(chǎn)品悄悄地貼上正泰的牌子。這樣，正泰的市場就受到了擠壓。

南存輝釋股收編

1996年，南存輝下了狠招。他給加盟企業(yè)兩條路：一是集團(tuán)控股，加盟企業(yè)成為集團(tuán)的股東，不再具有獨(dú)立的法人資格，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。當(dāng)然，對南存輝來說這是一個挑戰(zhàn)，這意味著南氏家族的股權(quán)必須稀釋，股東將成為公司一個重要的角色！這對正泰以及溫州的民營企業(yè)都是一次考驗(yàn)。二是與集團(tuán)脫鉤。

這次控股權(quán)戰(zhàn)役，成了正泰歷史上的“第二次革命”，也有人說是南存輝“革自己的命”。通過這場革命，整個南氏家族擁有的股份被稀釋，降到50%以下，集團(tuán)公司的股東發(fā)展到100多人，加上子公司、分公司的的二級股東不下三四百人。但正泰集團(tuán)內(nèi)部明晰了公司治理，統(tǒng)一了生產(chǎn)制造與研發(fā)，外部統(tǒng)一了市場，這樣管理成本大大降低，也清除了市場混亂產(chǎn)生內(nèi)耗的隱患。正泰集團(tuán)又開始大踏步向前走了，當(dāng)時許多觀望的企業(yè)，這時已經(jīng)變成了正泰的控股子公司了。南氏家族用股權(quán)換來正泰集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略空間，南存輝這一步棋當(dāng)機(jī)立斷，效果顯著。于是“新集體主義”之稱不脛而走。

1996年，正泰已經(jīng)成為產(chǎn)值超過10個億的全國無區(qū)域集團(tuán)企業(yè)。這種“品牌投資溢出效應(yīng)”讓南存輝嘗到了甜頭。在一片多元化的呼聲中，他在思考如何進(jìn)一步拓展產(chǎn)業(yè)、擴(kuò)大領(lǐng)地，一些非電器企業(yè)也紛紛找上門來，要求合作，謀求共同發(fā)展。很快“正泰服飾”、“正泰物資”、“正泰太空水”開始閃亮登場，好在南存輝交了三四百萬學(xué)費(fèi)后，很快收手，并最終明白一個道理：不熟悉的不做；行業(yè)跨度太大、沒有優(yōu)勢的不做；要多元化也是同心多元化。正泰要用“減法”做大企業(yè)，要集中精力耕耘好自己的“一畝三分地”，燒好自己的那壺“水”。正泰牢牢抓住高低壓電器、輸配電設(shè)備、儀器儀表、通訊設(shè)備、建筑電氣、汽車電氣6大產(chǎn)業(yè)，做精做強(qiáng)，進(jìn)而做大、做久。越過了多元化的陷阱，正泰又進(jìn)入了快速發(fā)展期。2003年集團(tuán)銷售突破100個億，利稅10億，員工達(dá)到14500人?！?

責(zé)任編輯：楊 光
【評論：《茶館》警示中小企業(yè)】

本刊記者 楊 光

“秦二爺?shù)谋瘎?rdquo;正在迫近

漸行漸遠(yuǎn)的經(jīng)典名劇《茶館》中有一句諷刺秦二爺實(shí)業(yè)救國的臺詞，在今天捧來重讀，感覺忽然間變得觸目驚心乃至刺痛起來：“他是越來越有錢了！可是他那點(diǎn)事業(yè)，哼，洋人只要伸出一個小指頭，就把他推倒在地，再也爬不起來了！”

這句諷刺90年前時局的分析，剛剪了辮子的民國人完全聽不懂；這句誕生于50年前的臺詞，正欲關(guān)起國門豐衣足食的勞動者不屑聽懂；這句與10年前“下海”潮看似無關(guān)的名言，風(fēng)行“撐死膽大、餓死膽小”的國人仍聽不大懂……那么，現(xiàn)在我們聽懂了嗎？……這句古老的臺詞正在警示中國制造業(yè)轉(zhuǎn)瞬即到的未來！

10年中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，10年民族品牌的迅速崛起，10年日本企業(yè)的表象沉淪，使得我們自豪于海爾、長虹的同時，會愛屋及烏地誤以為我們整個家電制造業(yè)都很強(qiáng)大，外企已經(jīng)不在話下。而“世界工廠”的美名更強(qiáng)化了我們這一天真的認(rèn)識。

然而，從去年開始的DVD危機(jī)，一下子開始使我們意識到：擁有核心技術(shù)的跨國企業(yè)已經(jīng)在收緊套在我們脖頸的繩索！已被中國企業(yè)急促的前進(jìn)腳步聲驚醒的跨國企業(yè)，以及對中國撲朔迷離的市場逐漸心中有底的跨國企業(yè)，正在紛紛開始反撲……君不見嗎？諸如：知識產(chǎn)權(quán)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、反傾銷、環(huán)保污染、勞工權(quán)益等諸多大棒已經(jīng)掄起，也許到落下那一刻，我們才會發(fā)現(xiàn)：其實(shí)自己依然是那么脆弱！

“王掌柜的憤懣”并非憂天

我們原以為自己遙遙領(lǐng)先的成本優(yōu)勢，應(yīng)該可以在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中踏踏實(shí)實(shí)地分一杯羹，即便只是碗底兒，中國人的要求歷來不高……然而現(xiàn)實(shí)，或未來的現(xiàn)實(shí)，也許將依然如《茶館》中王掌柜所控訴的：“他們一個個都過得有滋有味兒的，為什么單不許我吃窩窩頭？！”

不錯，對于中國企業(yè)，必須要看到：“窩窩頭”也不再那么容易吃了！我們更必須要看到：我們越是滿足于“吃窩窩頭”，我們就越有可能連“窩窩頭”都吃不上！——因?yàn)槿澜缦?ldquo;吃窩窩頭”而不得的，多得是！

還是那個老命題：我們拿什么保住“窩窩頭”，進(jìn)而吃上“富強(qiáng)粉”？是成本優(yōu)勢嗎？是，但最低的成本也禁不起無休止地壓榨；是核心技術(shù)嗎？是，但顯然遠(yuǎn)水解不了近渴，鐵杵穿不了棉線；是反應(yīng)速度嗎？是，但只有海爾這樣的大企業(yè)有此市場綜合能力……那么蕓蕓中國中小企業(yè)怎么辦？——事實(shí)上，時下廣東呻吟聲最大的，恰恰正是那些DVD小廠商。

沒有規(guī)模，還能有什么？！

出路或許就在于規(guī)模。

而且這里的規(guī)模，不僅僅指那些有潛力的企業(yè)要不失時機(jī)地擴(kuò)張規(guī)模，更要著力于：通過產(chǎn)業(yè)鏈資源整合實(shí)現(xiàn)的群體聯(lián)盟規(guī)模。我們的廣大中小企業(yè)應(yīng)該從門戶里走出來，與同質(zhì)化企業(yè)聯(lián)合起來圍繞一家或幾家領(lǐng)袖企業(yè)組成配套聯(lián)盟，乃至接受基于利益共享的“收編”，真正通過規(guī)?；允棺约旱娜肆Τ杀緝?yōu)勢實(shí)現(xiàn)最大化。

其實(shí)不難理解，作為制造加工業(yè)，如果沒有規(guī)?；A(chǔ)，我們就將喪失競價的能力，喪失談判的能力，喪失掌控的能力，喪失抗風(fēng)險的能力，最終喪失人力成本帶來的一切優(yōu)勢！

而這里的首要障礙，還是我們自己的觀念意識。如果我們看不到獨(dú)門獨(dú)戶的孱弱渺小，如果看不到通過聯(lián)盟形成合力與上下游博弈的力量，如果看不到通過資源整合實(shí)現(xiàn)的品牌利益共享，而總抱著“哪怕再小，哪怕只活一天，我也要當(dāng)自己老板”的價值觀，那我們也就怨不得一些跨國公司心狠手辣。

當(dāng)然，關(guān)起門來貼牌，對很多中小企業(yè)來說，仍是一條現(xiàn)實(shí)的路，但我們必須明白：它絕不是一條永遠(yuǎn)的路！更不是唯一的路！

享受今天“窩窩頭”的同時，我們也要著眼于明天的“餐桌”……□

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