我首先要給大家介紹的是組織學習。所謂組織學習，正如剛才楊沛霆總編在開場白中所說的，是一種改善人們管理、組織和領導的思維方式，是一個系統(tǒng)的完整的整體。但它說起來很容易，而做起來很難。

為何系統(tǒng)思考是必需？

為什么要讓人們建立這樣一個系統(tǒng)思考的模式會那么難呢？我想，對這個問題沒有一個簡單的答案。因為它是世界上各個地方都在經(jīng)歷的一個歷程，盡管我們的文化、起點、思維方式以及我們所面臨的障礙和困難都不一樣，但是我們的需求是一樣的，這就是我們需要組織學習。

今天在座的各位都是企業(yè)家、經(jīng)理人，但你是否清楚：作為一個整體，你的企業(yè)意味著什么？你也許認為該建立一個團隊，讓他們能夠真正地共同在一起工作，為整個企業(yè)的整體而服務。但是，僅僅這樣做還是不夠的，因為一個健康的企業(yè)，如果混雜在一個不健康的社會中，又有什么用呢？或者，你的企業(yè)也許能增加產(chǎn)量、獲取利潤，但是如果你的產(chǎn)品對人們的生命甚至整個地球都沒有好處，那有什么意義呢？因此，企業(yè)系統(tǒng)思考有很多不同層次的整體問題：一個團隊是一個整體，企業(yè)是一個整體，社會也是一個整體。

為什么要有這種理念和做法？作為企業(yè)的經(jīng)理或者領導人，為何要這樣做？為什么要對整體的健康如此重視？它意味著什么？從現(xiàn)實的角度來說，一個組織的核心學習單位就是一個團隊，我們每個人都在其中學習，但是一個人的學習，并不會給組織帶來很大的成效，只有把團隊作為一個整體進行思維，才會讓我們自己與整個團隊的健康發(fā)展結合起來。

但是我并不是說這里面?zhèn)€人學習不重要，這里面?zhèn)€人學習是重要的，如果個人對自己的發(fā)展不重視的話，那么其它就沒有意義了。

許多重視組織學習的企業(yè)，經(jīng)常制定一些培訓計劃，把員工送去培訓，讓他們學習很多模式，學習很多的組織知識，這是很重要的，但這只是一個起點。甚至可以說，他們即便對系統(tǒng)思考有一些理解，也并不意味著這個組織里就有了系統(tǒng)思考。因為如果你的培訓計劃不是基于你的工作背景，沒有考慮到你的市場、你的產(chǎn)品以及你的公司面臨的一些實際問題，你依然不屬于團隊學習。

沒有相互依賴，怎能稱團隊？

工作團隊有正式的團隊，也有非正式的團隊。但理想的團隊特點是：為了實現(xiàn)某一個目標，他們之間相互需求、互相依賴。他們要做某件事情，但是他們需要互相依賴來做這個事情。因此，在某個層面上我們必須有這種意識，就是：不管做什么工作，都有一個互相依賴性。所以，團隊是一個企業(yè)基本的學習單位，也是最基本的一個相互依賴的單位。

建立一個團隊，其實就像搭建一個三條腿的桌子：一條腿是大家的共同愿景，一條腿是個人價值觀，還有一條腿就是激勵。你把其中任意一只腿弄掉的話，這個桌子就無法站立起來。但我們要建立這么一個團隊，首先要問一個問題：我們在這里面要建立什么？對于我們這個企業(yè)什么是最重要的？對我來說什么是最重要的？在整個企業(yè)的環(huán)境、背景下，我的工作最重要的是什么？簡而言之，就是：你的愿景是什么？

十年前，人們開始使用愿景這個詞，現(xiàn)在越來越多的人每天都在談愿景。但是對愿景，往往不同的人有不同的理解。其實愿景是非常簡單的，就是我們大家一起想建立什么，創(chuàng)立什么，我們可以用任何一個詞來描繪它，而且大家都了解它的內涵，并能極大地激勵大家。

另外，除了共同愿景外，我們知道大家之間還需一種相互依賴性，否則就形不成整體。但前提是我們必須要建立一種能力，一種在大家之間互相對話的能力。當你跟大家說我這個公司有一個共同的愿景，但問題是別人在做什么呢？你說我們有共同的價值觀，但問題是大家是否真正認同這種價值觀？

如何建立有效的共享愿景？

為了解決這一問題，美國公司經(jīng)理通常的做法是：開兩三天會，告訴人們公司制定了什么樣的目標，然后讓人們去執(zhí)行。但這種做法往往不成功，為什么呢？因為他沒有考慮人們對此的熱情或者說主動性。而在中國傳統(tǒng)文化當中，領導人就等于英雄、救世主，因此人們崇拜他們的領導人，對于他制定的愿景或戰(zhàn)略，人們很容易跟著走。我想這是一種有一定局限性的尊崇性文化。如果你沒有熱情，你就沒有決心，沒有決心，你也不會全力以赴去做好任何事。

所以，如果企業(yè)能夠不斷地進行創(chuàng)新，不斷地學習，即具備所謂的核心學習能力，而且不把它的愿景放到墻上，而是放在大家心里，這才是企業(yè)真正的愿景。

當然，每個人的愿景和與大家共同分享的愿景，肯定是不一樣的，重要的是他們之間應該有一些一致性。我所說的一致性就是我們要共同采取一些行動，就是要把我們所要創(chuàng)造的一些事情付諸實施。

這里有一個很好的比喻。大家看過“全息”攝影，就是你可從不同的角度來看“全息”景象，每個部分里面都可以看到它的整體。但是這些圖象有一些區(qū)別，就是說它們有不同的視點，這就像我在一個窗戶上摳一個洞是一個景，我在另外一個地方再弄一個洞，可能又是另外的景，這就是全息攝影。把全息攝影的圖放到一塊兒的話，這個圖就變得栩栩如生了，使我們感到更真實了。所以，雖然每個人都有自己的觀點，但是如果把它結合起來的話，就是一個非常強有力的景象。

在一個很好的團隊中，大家的差異化是得到尊重的。比如說一個樂團演奏的中國音樂特別動聽，但其中許多演奏樂器不是一樣的，它們都是用不同的方式進行演奏的，發(fā)出不同的音階，但是它的美妙之處就來自于它們是不同種類的和諧，這就是我們在企業(yè)中要建立一種共同的愿景。

在每一個工作組中，都應該有這么一個集體的愿景，不管是你在哪種工作組，不管是研發(fā)團隊還是銷售團隊，都無所謂。這種個人在整體環(huán)境下的和諧、統(tǒng)一，就使得我們從個人的愿景提升到了集體的愿景層次上，然后再回到個人的愿景上，再回到共同或者集體的愿景，這是一個不斷往返的過程。

總之，一個團隊的學習能力，一般來說總是由個人的學習愿望組成的，今天簡單地讀一本書，坐下來聊一聊，這并不是組織學習。組織學習并不是讀一本書的問題，它是不斷實踐的過程，不斷建立自己能力的過程。

團隊學習如何避免形式化？

現(xiàn)場提問：今天來了這么多的經(jīng)理人，我相信也有一個共同愿景，就是想創(chuàng)建學習型的企業(yè)。但是根據(jù)我們中國企業(yè)這么多年的實踐來看，對于新鮮事物的敏感性還是有的。比如說：在26年前我們中國的企業(yè)都在學習全面質量管理。但26年過去以后，中國企業(yè)把全面質量管理做到位的，并不是太多。然而，現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)，又對建立學習型企業(yè)、學習型組織也很感興趣，希望能夠有更好的未來，所以我就請問彼得·圣吉先生：就我們中國的企業(yè)，就中國這樣一個文化，如何來創(chuàng)建學習型企業(yè)？如何一開始就把路走對？請您給予一些指點。

彼得·圣吉：這個問題提得非常好。首先我同意你剛才所說的話，開始起步不是很容易。實際上我提個小的建議，就是你不要使用我說的學習型組織或企業(yè)，這種詞匯不要簡單的重復使用。我認為最簡單的方法，就是找到一個不同的途徑。

比如，你剛才舉了全面質量管理的例子，我的導師就曾在全面質量管理革命方面發(fā)揮了很重要的作用，但是在他生命最后五年，完全拒絕使用TQ、TQM這樣的詞匯了！他說那已經(jīng)沒有意義了，那太大眾化了，把什么都可以稱之為TQ。因此，最簡單的方法就是不要使用這些標簽。

對于一些企業(yè)，你說學習型組織，他們不關注，他們關注的是我們能夠實現(xiàn)什么，我們是否能夠變得越來越有能力，他們所關注的是他們所工作的環(huán)境是什么，人們是否覺得他們受到尊重了，他們所關注的是他們在去參加會議的時候不是浪費時間，他們的對話是有意義的，然后能真正解決問題。因此你要腳踏實地，因為你的客戶才不關注你們是否是學習型企業(yè)，他們關注的是你們是否能夠提供創(chuàng)造價值的服務。因此，我想這個問題的一部分就是標簽所產(chǎn)生的。我們取消這個標簽的方法，要用實質內容來代替，我們要有真正的能力。

總之，重要的不是我們學什么，重要的是我們去做什么，怎么做，要不斷地實踐一些新的事務，這就是我們學習的真正意義和它的精髓。人們要不斷地進行實踐，實踐，再實踐。因此，不要關注自己是否是學習型的企業(yè)，無所謂的，重要的是我們需要努力做什么，而不要關注這個標簽是什么

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