企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化是企業(yè)的精神與靈魂。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)講，就像人與其思想和靈魂一樣重要。如果一個(gè)人沒(méi)有其思想和靈魂，那么他將是行尸走肉，失去了存在的價(jià)值。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有自己的企業(yè)文化，我相信企業(yè)滅亡的那一天也不會(huì)太久。

既然企業(yè)文化這么重要，那么企業(yè)文化建設(shè)的初衷是什么？筆者認(rèn)為企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化初衷，不是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，而是以?xún)r(jià)值最大化為最終發(fā)展目標(biāo)。如果不能明確這個(gè)目標(biāo)，片面追求利潤(rùn)最大化，企業(yè)文化建設(shè)只能是附庸風(fēng)雅，這樣的企業(yè)文化也是曇花一現(xiàn)。最近，發(fā)生了幾起企業(yè)文化建設(shè)失敗的案例，有的企業(yè)文化工作者十分疑惑的詢(xún)問(wèn)筆者：“企業(yè)到底需不需要企業(yè)文化，企業(yè)文化是不是很脆弱？”

為此，筆者對(duì)自己的企業(yè)文化從業(yè)經(jīng)歷，進(jìn)行了深刻地反思與總結(jié)，并結(jié)合近一階段詳細(xì)地調(diào)研和科學(xué)地分析之后，得出了這樣的結(jié)論：當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)流行著一種“幼稚病”。

為什么說(shuō)當(dāng)前企業(yè)文化流行“幼稚病”呢？根據(jù)筆者在遼寧的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)從2000年開(kāi)始，在遼寧進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)，到目前80%企業(yè)所謂的企業(yè)文化只是一張皮，有的甚至企業(yè)文化無(wú)人提及。從當(dāng)初轟轟烈烈、大張旗鼓的企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)，到如今偃旗息鼓、一派凄涼的景象。雖然這只是在遼寧企業(yè)存在現(xiàn)象，“窺一斑而現(xiàn)全豹”這也代表當(dāng)前中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的浮躁。從這其中可以看出企業(yè)文化的確流行著“幼稚病”。在這里,筆者真誠(chéng)地希望通過(guò)交流、溝通，深刻解剖企業(yè)文化“幼稚病”現(xiàn)象，摸索出一條適合中國(guó)的特色的企業(yè)文化之路，從而為企業(yè)文化的“幼稚病”開(kāi)出一劑良藥。

俗話說(shuō)“醫(yī)病找根”，企業(yè)文化的“幼稚病”歸根結(jié)底是企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的弱智上。對(duì)于這一點(diǎn)，筆者有著刻骨銘心的經(jīng)歷。1996年，遼寧當(dāng)?shù)匾患覔碛?00人小公司通過(guò)自己不懈地努力，一舉吞并了上萬(wàn)人的六家大公司，創(chuàng)造了令世人為之驚詫的“蛇吞象”奇跡。當(dāng)時(shí)筆者與該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交流時(shí)，這位領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)這樣自豪地說(shuō)：“正是我們公司建設(shè)獨(dú)具特色的企業(yè)文化，所產(chǎn)生的活力和凝聚力，才使得公司能夠創(chuàng)造出這樣的奇跡。然而，短短五年時(shí)間,這家企業(yè)由輝煌走向衰落，步履蹣跚,企業(yè)面臨著嚴(yán)重的生存危機(jī)。究竟是什么導(dǎo)致了這樣的結(jié)局呢?筆者經(jīng)過(guò)反復(fù)了解和調(diào)研，得出這樣的結(jié)論，該企業(yè)的企業(yè)文化患有嚴(yán)重的“幼稚病”。

為什么說(shuō)該企業(yè)的企業(yè)文化患有“幼稚病”？這是因?yàn)檫@家企業(yè)是脫胎于當(dāng)?shù)卮笮蛧?guó)有企業(yè)的單位，在一開(kāi)始建立自己的企業(yè)文化時(shí)，就打上深刻的“政績(jī)”文化烙印，在這樣的政績(jī)文化基礎(chǔ)上，所產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)是顯而易見(jiàn)的。在企業(yè)中，一批虛有其表的中層粉墨登場(chǎng)，他們靠著溜須拍馬本領(lǐng),登上了企業(yè)重要位置，而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)好大喜功，一味追求發(fā)展速度和創(chuàng)造奇跡。在1998年，抓住了市場(chǎng)的機(jī)遇，創(chuàng)造了一系列眩目的成就。但是正是這樣的成績(jī)掩蓋了存在的問(wèn)題，在成績(jī)面前，該企業(yè)沒(méi)有總結(jié)得失，而是進(jìn)行一場(chǎng)轟轟烈烈的“造神”運(yùn)動(dòng)，夸大領(lǐng)導(dǎo)作用。就在這樣的浮躁環(huán)境下，弱化領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)意識(shí)，在歌舞升平的氣氛中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都在構(gòu)想著“世外桃源”般美麗藍(lán)圖。2000年，該企業(yè)上馬了一個(gè)讓自己很難消化的大項(xiàng)目。在狂熱的房地產(chǎn)熱浪催動(dòng)下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心潮澎湃決定開(kāi)發(fā)四十多萬(wàn)平的大型樓盤(pán)，而且這個(gè)項(xiàng)目上馬，沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳細(xì)調(diào)研和科學(xué)分析，也沒(méi)有聽(tīng)取有關(guān)專(zhuān)家的意見(jiàn)和建議。該項(xiàng)目由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和政府部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)直接拍板定岸。

從2000年開(kāi)始立項(xiàng)到2005年建成，整整用了五年時(shí)間，這期間由于企業(yè)的資金嚴(yán)重匱乏，一直處于停停建建之中，而且新建成的樓盤(pán)還遺留著嚴(yán)重的后患。背上了這樣的包袱，對(duì)于這個(gè)剛剛開(kāi)始起步的企業(yè)，眨眼之間，從明星企業(yè)變成“流星”企業(yè)。發(fā)生這樣的結(jié)局的原因是什么？最重要的就是：在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有真正的文化，該企業(yè)建設(shè)的企業(yè)文化是一種非常“幼稚”的企業(yè)文化，具體體現(xiàn)在霸權(quán)文化和政績(jī)文化上，在這種文化氤氳下，沒(méi)有人敢為了企業(yè)未來(lái)，而站出來(lái)說(shuō)真話，如果說(shuō)真話，可能就得罪一大批人，最終結(jié)果只有背包走人下場(chǎng)。這個(gè)企業(yè)在短短幾年時(shí)間,當(dāng)初招聘而來(lái)大批優(yōu)秀人才來(lái)了又走，再去招聘，來(lái)了又走。企業(yè)最后失去挽救企業(yè)的真正人才，走向最后的滅亡是不可避免的。

2004年上半年，筆者為一家大連的民營(yíng)企業(yè)做企業(yè)文化設(shè)計(jì)。這是當(dāng)?shù)匾患掖笮偷乃接衅髽I(yè)，在當(dāng)時(shí)這家企業(yè)可以說(shuō)前景一片光明，具有很大發(fā)展的潛力。為此，筆者深感肩上責(zé)任的重大，盡心盡力去挖掘和塑造該企業(yè)的企業(yè)文化。但是，過(guò)了一段時(shí)間以后,筆者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)存在一種嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象。當(dāng)一些具體的制度制定出來(lái)以后，到了實(shí)施的時(shí)候，卻走了樣子，只有詳細(xì)的制度，卻沒(méi)有嚴(yán)格而科學(xué)的考核做跟蹤。于是，經(jīng)過(guò)辛辛苦苦建設(shè)的企業(yè)文化，就成為一道畫(huà)上的風(fēng)景，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有身體力行督促和執(zhí)行企業(yè)文化，只有整理出一套企業(yè)文化手冊(cè)。這樣的企業(yè)文化只有人去欣賞，而沒(méi)有人真正置身其中，領(lǐng)略企業(yè)文化的魅力。

2004年7月，該企業(yè)最大的子公司發(fā)生一場(chǎng)嚴(yán)重的人為事故，整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下，一瀉千里，企業(yè)面臨生死存亡的關(guān)頭。此時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)迫不得已采取了企業(yè)裁員、調(diào)整戰(zhàn)略、收縮經(jīng)營(yíng)范圍等一系列措施。于是，企業(yè)文化建設(shè)首當(dāng)其沖被裁掉了。當(dāng)初企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)聘請(qǐng)筆者時(shí)，談及企業(yè)文化重要性時(shí)，豪言壯語(yǔ)鎮(zhèn)人耳憒，仿佛就在昨天。而現(xiàn)在筆者卻看到企業(yè)文化成為昨日黃花，心中好不凄涼。企業(yè)文化真的就是這樣的“幼稚”嗎？筆者不禁在心中發(fā)出了這樣的感慨！

其實(shí)。幼稚的企業(yè)文化并不代表企業(yè)文化的脆弱。在這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)心中，他永遠(yuǎn)也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中的“幼稚病”現(xiàn)象。而這點(diǎn)也是筆者力所不能及的地方，也是企業(yè)文化工作者最悲哀的事情，這就是企業(yè)文化工作者得不到充分的信任和授權(quán)。當(dāng)時(shí)筆者到這家企業(yè)調(diào)研時(shí)，在這家出了問(wèn)題的子公司調(diào)研時(shí)，這家下屬的公司領(lǐng)導(dǎo)是臺(tái)灣人，他不屑一故地告訴筆者：他是臺(tái)灣人,他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)應(yīng)該具有臺(tái)灣文化，而與這家子公司負(fù)責(zé)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)人交流時(shí)，他竟然提出了這樣匪夷所思的問(wèn)題：他認(rèn)為在集團(tuán)的基礎(chǔ)上,這家子公司再建立起一套自己的企業(yè)文化，而他們的企業(yè)文化與集團(tuán)的企業(yè)文化根本就沒(méi)有多大關(guān)系，屬于另立山頭。正是這樣的“山頭主義”傾向，嚴(yán)重制約了企業(yè)按照正常規(guī)律發(fā)展，將企業(yè)拉向了另一個(gè)深淵。在這個(gè)小團(tuán)體帶領(lǐng)下，企業(yè)偏離的航道，沒(méi)有人監(jiān)督，沒(méi)有人去考核，結(jié)果造成了觸礁事件。最終是城門(mén)失火，殃及池魚(yú)。面對(duì)將近1億元的損失，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出了“崽賣(mài)爺田不心痛”的悲嘆。

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