“占據(jù)行業(yè)技術(shù)制高點”、“劣質(zhì)產(chǎn)品將使你我丟掉飯碗”、“質(zhì)量已經(jīng)是我們的一種意識”。從這些口號中，我們能夠體味到溫州企業(yè)的文化內(nèi)涵，憑著獨特的發(fā)展模式，溫州得到了“中國電器之都”、“中國鞋都”、“中國金屬外殼打火機生產(chǎn)基地”等國字號生產(chǎn)基地的稱號。

然而，在國際產(chǎn)業(yè)鏈中，外國企業(yè)控制了高端，耗費的資源少，利潤穩(wěn)定且豐厚。意大利和西班牙是歐洲高端品牌的工作車間；中國臺灣成為了跨國品牌的設(shè)計中心；印度憑借高素質(zhì)、低價格的人才成為了美國硅谷IT企業(yè)服務(wù)外包基地……中國企業(yè)只能分工到最低端，耗費了大量的水、電、煤等資源，卻得到了一個傾銷的罪名。

“中國制造”轉(zhuǎn)型勢在必然，那么，在向服務(wù)業(yè)的過度中，如何解決好人員和文化問題呢？

放在第一位的是客戶，而不是產(chǎn)品

對于一個成功的服務(wù)企業(yè)而言，滲透在其文化中最重要的部分就是將客戶放在第一位。如果所謂的企業(yè)文化就是文員無精打采地嚼著口香糖，維修部的員工爭執(zhí)不休，銷售員把客戶晾在一邊卻忙著聊自己的私人電話，而對這一切，公司管理層又不聞不問，那么顧客如何忍受？

服務(wù)的品質(zhì)將決定企業(yè)未來的命運。海爾宣布自己已實現(xiàn)了向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)變，成為服務(wù)型企業(yè)，海爾也因此成為最受客戶青睞和發(fā)展最快的企業(yè)。

用張瑞敏的話來說就是：“無論什么行業(yè)都需要經(jīng)過服務(wù)化的改造，使之變?yōu)榉?wù)業(yè)，服務(wù)不僅僅是售后服務(wù)、維修，而是要滿足用戶的需求，包括滿足潛在的需求。”

企業(yè)能不能在理念、模式和機制上保障并發(fā)展自己的信譽和真誠呢？細(xì)微之處見真誠。“顧客永遠(yuǎn)是對的，”張瑞敏說，“不管在任何時間、任何地點、發(fā)生任何問題，錯的一方永遠(yuǎn)只能是廠家，永遠(yuǎn)不是顧客，不管這件事表面看來是不是顧客的錯。”一位農(nóng)民來信說自己的冰箱壞了。海爾馬上派人上門處理，還帶著一臺新冰箱。趕了200多公里到了顧客家，一檢查是溫控器沒打開，打開溫控器就一切正常了。海爾并沒有就此罷手，海爾管理層就此進(jìn)行了認(rèn)真的反思：絕不能埋怨顧客，海爾必須滿足所有人的需求，要把說明書寫得讓所有人都讀懂才行。

由此可見，海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”不只是一句廣告語，而是海爾為客戶服務(wù)的準(zhǔn)則，為了“真誠到永遠(yuǎn)”，海爾對售后服務(wù)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化、程序化設(shè)計，并以科學(xué)嚴(yán)格的監(jiān)督考核體系為保證。因此，當(dāng)人們提起海爾，能夠自然地聯(lián)想到服務(wù)好、值得信賴，在同等質(zhì)量的情況下，消費者仍然愿意多花幾百元購買“海爾”的品牌價值，其實消費者購買的就是海爾始終如一的“真誠”。顧客從踏進(jìn)企業(yè)那一刻起，就開始對你的企業(yè)的服務(wù)品質(zhì)打分。“只要你的服務(wù)不能讓我滿意，我就不買”。而這些日益高漲的“需求呼聲”，恰恰正是廠家千載難逢的商機，是急待我們廠家去經(jīng)營的短缺資源，它在當(dāng)前尤為稀有，稱得上是“軟黃金”，而有些企業(yè)仍然麻木不仁，仍在抱怨顧客挑剔，抱怨市場難做，沒有看到當(dāng)前已處在“感受消費時代”，顧客不是買價格而是在買價值，服務(wù)和文化附加值已成為影響消費者的關(guān)鍵因素。

制造業(yè)所需要的是一個包括顧客在內(nèi)的開放系統(tǒng)，一個能夠及時收集和處理市場信息的系統(tǒng)，需要建立客戶服務(wù)部和“快速反應(yīng)部隊”，按照客戶的需求進(jìn)行開發(fā)與生產(chǎn)，需要制定一個包括顧客為內(nèi)容的經(jīng)營戰(zhàn)略，而不是關(guān)起門來按著自己的思維和意愿埋頭搞生產(chǎn)，以我和我的產(chǎn)品為中心，經(jīng)營和銷售顧客不喜歡的產(chǎn)品。
組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)文化

由于雇傭人數(shù)的上升，以制造業(yè)為導(dǎo)向的企業(yè)存在著一種專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展趨勢，但對于服務(wù)業(yè)而言，減少層次、模糊結(jié)構(gòu)才是可行之道。

與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)理論出現(xiàn)的矛盾使人們相信這樣的說法，即使為了服務(wù)業(yè)取得更大的收益，我們必須讓結(jié)構(gòu)倒置。

管理大師彼德·德魯克指出，各種大型企業(yè)都將隨著服務(wù)業(yè)大幅度地削減管理層次，減少管理人員，并且給一線的人員更多的自主權(quán)。在他看來，21世紀(jì)，一般的企業(yè)更有可能類似醫(yī)院、大學(xué)、交響樂團(tuán)之類的組織結(jié)構(gòu)，由于團(tuán)隊的工作形式，授權(quán)的方法得到了廣泛的應(yīng)用。

一個服務(wù)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須服務(wù)于企業(yè)文化的建設(shè)，因為企業(yè)文化是保證高水平的服務(wù)質(zhì)量。在大多數(shù)情況下，這種文化就意味著權(quán)力分散，管理層次減少，管理方式靈活。

在公司的組織結(jié)構(gòu)變革進(jìn)程中未能對可能遭遇的阻礙進(jìn)行充分的預(yù)測并且加以克服，從而使公司陷入困境的個案方面，施樂公司（Xerox）是一個很好的例子。施樂公司長期以來一直占據(jù)著復(fù)印機行業(yè)領(lǐng)軍者的地位，該公司于十九世紀(jì)早期開始轉(zhuǎn)向圍繞“文件”為核心的戰(zhàn)略。該項改革將引導(dǎo)施樂公司更加關(guān)注客戶對完整文件的需求，從而使施樂能銷售具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，并提高勞動生產(chǎn)力。為了這一戰(zhàn)略的實施，施樂公司將銷售隊伍從原來的按照地域劃分，改為按照具有文件共性需求的行業(yè)團(tuán)隊劃分。

但是，施樂公司的銷售隊伍雖然在向辦公行政人員銷售設(shè)備方面游刃有余，不過他們卻未能接受適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，從而導(dǎo)致他們無法達(dá)到向IT技術(shù)人員銷售設(shè)備所需的技能要求，而這些IT技術(shù)人員正是施樂公司“文件解決方案”的目標(biāo)客戶群體。銷售人員抱怨太多時間花費在會議上，而不是用于走訪客戶，他們還擔(dān)心這些變革將會破壞長期以來已贏得的客戶關(guān)系。與此同時，客戶也不是十分歡迎這些變革，有一些客戶甚至并不需要所謂的解決方案。施樂的組織結(jié)構(gòu)變革實施過程一片混亂，不但公司受到重創(chuàng)，而且其首席執(zhí)行官也被迫辭職。公司在組織結(jié)構(gòu)變革時所面臨的阻礙通常屬于公司文化的范疇。公司文化既可以協(xié)助，也可以破壞公司的市場化導(dǎo)向調(diào)整，在公司文化已經(jīng)十分成熟，并且形成了一些扭曲的觀念時，阻礙就會隨之而來；一些此類觀念的例子有：銷售隊伍“擁有”客戶，或者“誰愿意買產(chǎn)品就賣給誰”，或者“客戶并不清楚自己的需求所在。”

當(dāng)公司員工關(guān)注的重心聚焦到客戶的完整體驗時，組織結(jié)構(gòu)變革才能獲得成功。這意味著，公司要能夠提供優(yōu)秀的信息系統(tǒng)，使客戶能夠從單個接觸點獲取完整的信息。這還意味著，公司能甄選出能夠反映客戶滿意度的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并把激勵措施與這些考核標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤。除此之外，成功的組織結(jié)構(gòu)變革過程不會停頓，因為市場一直處于變化之中。管理人員必須對客戶化導(dǎo)向戰(zhàn)略所產(chǎn)生的成本問題進(jìn)行認(rèn)真的評估，從而確定所增加的成本是否會削弱他們的市場競爭力。

服務(wù)人員是個節(jié)點

——如果我們只會衣來伸手，飯來張口，只會要這要那，我們可能干不了服務(wù)業(yè)，我們鑒別不了飯菜的好壞、地板怎樣算干凈，還有對“火候”、“方寸”這樣的詞意越來越陌生。

——如果我們只習(xí)慣自我，習(xí)慣表述自己的感受，我們?nèi)鄙俳巧D(zhuǎn)換，缺少對別人的親情，沒有超出自我感受和感受眾人之理，我們也干不了服務(wù)業(yè)，我們只能干被服務(wù)業(yè)。

——如果我們不知道尊重合同確定的期限，我們不能接受為了履行時間承諾而去加班加點，我們不想為了讓客戶更高興而有多一點自我犧牲，我們也干不了服務(wù)業(yè)，因為服務(wù)這個詞多少表明我們要以牛馬般的精神換得客戶的高興。

——如果我們只會考試，只會讀書，只會聽課，我們?nèi)匀桓刹涣朔?wù)業(yè)，服務(wù)人的事情需要我們有更多的社會見識，懂人情世故。

上面的感慨是零點咨詢集團(tuán)總裁袁岳發(fā)出的，他甚至悲觀地認(rèn)為，作為獨生子女一代的中國人可能干不了服務(wù)業(yè)，他們被服務(wù)太多，他們服務(wù)得太少。

服務(wù)是什么？這個問題無數(shù)個人問過？新加坡航空公司曾對空乘人員進(jìn)行過問卷調(diào)查，這個問卷調(diào)查的結(jié)果是在選擇“喜愛空中飛行”這個問題上，有約76％的員工把此問題選為第一位。而對國內(nèi)一家航空公司做同樣的調(diào)查，把這個問題作為第一選擇的員工只有3％。

華南理工大學(xué)教授陳春花分析說，事實上服務(wù)是心態(tài)而不是行動，員工是否具有服務(wù)的心態(tài)是能夠形成有效服務(wù)的關(guān)鍵?？墒俏覀兛纯从卸嗌偃司哂性敢鉃閯e人服務(wù)的心態(tài)呢？又有多少人真正喜歡他所從事的行業(yè)和工作呢？試想如果我們都不能夠喜歡自己的職業(yè)、自己的工作，又何來快樂的心態(tài)，更加不要奢談服務(wù)了。

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