第一支國企改制基金啟動

百億改制基金探路

“花錢比掙錢難！”

能做如此感嘆的人，必定是有錢大佬。但如果這有錢大佬玩的不是自己的錢，其壓力其郁悶就可以想見了。

早就聽說，風險投資被稱作“富人的游戲”。 所有投下去的錢，不在游戲中死亡，就在游戲中暴發(fā)。

但是，如果錢不能生錢，閑置著和死去也沒什么區(qū)別。因此，閑散游資天生就要聚集在一起，集體尋找金錢的出口，找到可以讓它繁榮興旺的通道。

2004年，在中國投資界大展身手的絕大部分是海外風險投資機構。它們不但推動了盛大、蒙牛、騰訊、李寧等公司在海外上市，還投資了阿里巴巴、分眾傳媒、大唐微電子、唯上科技、天融信、銀聯(lián)商務、寧夏紅等企業(yè)。

本土投資機構在這些大手筆投資面前，總是顯得那么孱弱。它們的前途令人生疑。

然而，最近一則消息，驚動了中國風險投資界。國內第一家直接股權投資基金管理公司中科招商，正在同國資委研究中心研究一個課題,就是用產(chǎn)業(yè)基金來推動國企改制。該項目已經(jīng)引起了國資委相關領導的高度重視。第一支基金規(guī)模將達到100億元。

中科招商總裁單祥雙并不滿足百億規(guī)模的基金啟動，他的夢很大：“山西煤礦項目，凈資產(chǎn)就有1200多億，如果國企退出控股地位，轉讓70%的股權，資金需求量就會有800多億。因此，國企改制的資金需求很大。如果運作順利，我們很快就會成立第二期、第三期國企改制基金”。

圓夢國企改制基金

或許，這則消息會圓中國證監(jiān)會基金監(jiān)管部副主任祁斌的一個夢。祁斌曾對東北老工業(yè)基地進行過為期10天的考察，親身感受到了國企改革中還存在很多難以逾越的障礙。其中，最為突出的是資金不足，除了有一些不可救藥的企業(yè)以外，很多本來很有希望的企業(yè)在改革中涉及的人員安置、債權債務等重大問題沒有條件解決，而銀行又由于擔心增加呆壞賬而不敢給這些企業(yè)貸款。由于啟動資金缺乏，初期成本無人承擔，這些企業(yè)遲遲不能開始改革，不僅延誤了發(fā)展的時機，也使得現(xiàn)有的國有資產(chǎn)加速貶值，形成所謂的“冰棍效應”。

祁斌設想：可以通過設立國有企業(yè)改革啟動基金，并引入半商業(yè)化的管理方式以提高運作效率。

單祥雙敏銳地得出判斷：2005年是中國產(chǎn)業(yè)基金元年。2005年銀行繼續(xù)緊縮銀根，中國證券市場持續(xù)低迷，融資能力弱化，這正是需要直接投資基金大顯身手的時候。中國的政策、輿論都將向直接投資傾斜，在未來會有更多的大型基金品種誕生。

國企改制：誘人的大獵場

行業(yè)外人士認為：投資經(jīng)理們都牛氣沖天，可以坐在家里等別人來融資。事實是，能找上門來的，大部分是些爛項目，圈錢的意思多些。真正有投資價值的項目，或深埋著，或被人圈占著。因此，投資經(jīng)理們必須像狼一樣沖出家門尋找好的獵物，像狐貍一樣與那些爭奪獵物的森林雄獅們斗智斗勇。

國企改制就是那個巨大的誘人獵場。

中外風險投資家們都把目光投向那里?？纯催@獵場有多大吧。

目前央企總資產(chǎn)為10萬億元，凈資產(chǎn)為4萬億元，去年的利潤為5000億元。如果引進20%的戰(zhàn)略投資者，按5倍市盈率計算，央企改制需要引進5000億元的資金。

上述數(shù)據(jù)并沒有包括地方國企。國資委研究院黨委書記李保民曾表示：地方國企資產(chǎn)至少有3萬億元。

盡管這些資產(chǎn)不一定都具有投資價值，但即使打5折，甚至3折，仍有數(shù)千億元的投資機會。

機會在，風險就在。

當記者到中科招商采訪時發(fā)現(xiàn)，大部分投資經(jīng)理的座位在格子式的房間里空置著。他們都在全國各地進行地毯式搜索。在搜索中要回答：最有投資價值的項目在哪兒？我們將和哪些最有實力的投資家們爭奪同一座富礦？

責任編輯：楊光

國企改制基金 怎么贏？

近一個月來，中科招商和國資委研究中心共同設立的關于“國企改制與產(chǎn)業(yè)基金的課題”已開了三次座談會。與會的有國資委、發(fā)改委、國務院經(jīng)濟研究中心、國務院研究室等有關部委的領導和著名經(jīng)濟學家。這幾次座談會使單祥雙深切地感受到了設立國企改制基金的迫切性和必要性。

“我可以很肯定地告訴你，在會上，沒有一家有反對之言。”單祥雙拿著會議紀要并不打算給記者掃描一眼。

當單祥雙帶著一本厚達幾十頁甚或上百頁的基金招股商業(yè)計劃書出行時，他必須心里有足夠的底氣，告訴那些可能的基金股東們：我們將怎么贏？并且如何實現(xiàn)與改制國企共贏？

最合適的戰(zhàn)略投資者

改革的核心在改制，改制的前提在引入戰(zhàn)略投資者，引資的目的在做大做強。

那么，到底誰才是國企改制的最佳戰(zhàn)略投資者呢？

作為第一支國企改制基金，從它一誕生始，就已注定它有贏的前途。

按單祥雙分析：國企改制有三類資本會介入。而三類資本都是有缺陷的。

國外資本無論是資本規(guī)模還是品牌實力及國際性的資源都強于國內資本，但很多外資進入國企總想從合資變獨資，進而掌控中國企業(yè)。但是，中國畢竟還有很多國有企業(yè)改制項目會涉及到政治安全、經(jīng)濟安全，這些項目由外資進入顯然不適當。

民營資本一般都規(guī)模太小，不足以支撐起國企改制的巨大存量資產(chǎn)，也很難進入好的項目中去。

國有資本也是有問題的，等于把左口袋里的錢放到右口袋里，也很難以國企現(xiàn)在的資源和運營能力讓項目增值。

這種情況下，怎么辦？中科招商提出把三種資本綜合起來建立新的金融工具，那就是國企改制基金。

單祥雙為這支基金設定了很高的門檻，一般機構很難進入：低于5億以下的資金不要進入；控制在20個股東以內，股東結構是外資約占30%，民營資本約占10%，國有資本約占60%。
目前想進入這只基金的投資者非常踴躍。

獲得這支基金的國企不僅會得到金融支持，也會得到非金融支持，即對企業(yè)的運營、管理提供咨詢，并注入專業(yè)化的各種資源等，從而提升項目的價值，激發(fā)企業(yè)的活力。

當然，也有杞人憂天者在唱衰這只基金，認為國企改制有太多不可預測的風險。

單祥雙認為：并不是所有的國企改制項目都有這些風險，有很多項目是非常干凈的，它本身就是個非常規(guī)范化的市場運作公司，只不過股權單一，想引進新的資源，建立更優(yōu)化的激勵約束機制。

但是，如果不能以逃離的姿態(tài)躲避那些風險，中科招商該怎么辦？

全程風險管理

那些在國企改制項目后面有可能隱藏著的風暴是：市場、政策、財務、管理、團隊、變現(xiàn)。
當風險投資家們一點點接近項目的真相時，如何能很好地發(fā)現(xiàn)這些風暴中心？

中科招商采用“4＋1”模式，即行業(yè)投資總監(jiān)、管理投資總監(jiān)、風險控制總監(jiān)、資本運作總監(jiān)，四人中有一人不同意就可以否決項目，而單祥雙只有否決權，沒有一票通過權。

設置獨立的風險控制總監(jiān)是中科招商投資管理的一大特色。風險控制總監(jiān)從項目發(fā)現(xiàn)開始，全程參與項目投資，為每一個擬投資項目制定風險分析方案和風險防范方案。在完成項目投資后，根據(jù)被投資企業(yè)的經(jīng)營情況制定項目動態(tài)風險管理方案和風險預警機制。

團隊價值，一票否決

項目投資中最大的風險也是企業(yè)團隊的風險，單祥雙在每個項目決策前，要求把項目企業(yè)團隊情況摸得一清二楚，甚至是經(jīng)營者的興趣愛好都要準確掌握。他會與項目企業(yè)團隊進行深度面談，從各個細節(jié)去辨析把握團隊特別是經(jīng)營者的投資價值，面談效果會給最后的投資決策帶來至關重要的影響。單祥雙說：“一個團隊在投資人面前所體現(xiàn)出的精神氣質，足以反映團隊本身的管理水平和創(chuàng)造能力，在很大程度上映射著一個企業(yè)的投資價值。”

通常，單祥雙和他的投資團隊會非常注意考察項目方的團隊是否具備企業(yè)家的素質？如果不具備，這樣的團隊不可取，要么重新從社會上選聘置換，要么放棄項目，而現(xiàn)實中重新選聘置換的可能性并不大。

進入前談妥退出

“在以往的國企改制中，引進戰(zhàn)略投資者、完善治理結構、IPO退出，這三板斧中有一板斧沒有砍下來，就會導致投資者的良好愿望泡湯。而我們投資前，會將這些問題全部都談妥，否則不會進入。”老辣的單祥雙語氣很堅決。退出的方式仍然是以最終上市或通過一級市場上的并購將股權轉讓把價值放大。在國內資本市場，雖然法人股目前還不能退出，但是可以預期中國的證券市場最終會走向全流通。

政治風險慎之又慎

單祥雙經(jīng)常會和媒體談到一個投資失敗的案例。中科招商剛成立的時候，第一個項目是甘肅一家公司。

這家公司當時正在進行股份制改造，中科招商投資1000萬人民幣進入后成為其股東之一，占了不到10%的股份。公司方有兩塊主營資產(chǎn)，一塊主營資產(chǎn)在天水，一塊在蘭州。而天水和蘭州有矛盾，但已完成股改，資產(chǎn)已放在一塊兒了，就沒有理由把資產(chǎn)再分開。但很遺憾，天水這個地方就組織罷工，上訪到省里，迫使天水這塊資產(chǎn)仍然沒有跟蘭州這塊資產(chǎn)有效合在一起，最后股份公司名存實亡。在這種情況下中科招商決定從項目中退出。雖然沒有虧掉老本，但也沒有收益。

這使單祥雙深刻地意識到在中國做創(chuàng)投不光要規(guī)避財務風險、法律風險、市場風險，還有一個風險必須考慮，就是政治風險。中國出現(xiàn)的很多政治風險不是靠法律可以解決的。

捆綁控制內部風險

一直有個謎，那些國企的巨無霸們，比如：招商局、中遠、城建等，為什么要把錢交給中科招商來運作？

那是因為中科招商的管理模式對基金股東的利益有保障。這是中科招商的解釋。

在投資業(yè)務中，最大的內部風險就是投資經(jīng)理團隊風險。解決這個問題，關鍵要靠制度安排。為了有效規(guī)避基金管理業(yè)務中內部人控制和道德風險問題，單祥雙在創(chuàng)建中科招商之初，就形成了一整套科學實用的制度安排，他借鑒國外經(jīng)驗，設計了有中國特色的有限合伙制。

這種制度安排，核心是三個層面的捆綁：

第一個捆綁是管理公司項目管理團隊和基金股東共同持股；

第二個捆綁是管理團隊所在的管理公司出資1%參股基金；

第三個捆綁是具體投資項目上實行管理團隊的配比投資，企業(yè)出現(xiàn)虧損首先虧掉管理團隊投入的錢，然后再由其他股東按照股權比例分擔投資虧損。這種方式的結果，是將管理團隊和基金投資人的利益緊緊捆綁，對防范道德風險是最有效的制度設計之一。

聚焦中后期項目市場

中科招商如此完備的管理制度和投資規(guī)則，緊密相連的利益捆綁機制，會不會讓投資經(jīng)理因此過于謹慎甚至比較保守，錯失一些高風險高收益的投資機會？

記者也看到，在中科招商基金的投資組合里，體現(xiàn)出中后期項目比重較大的特點，行業(yè)方面也沒有明顯的高科技烙印。

單祥雙笑了，這也許正是他的得意之處。據(jù)他的解釋，一個投資機構的投資管理風格，必須和市場發(fā)育程度相適應。國內從創(chuàng)業(yè)機制、誠信制度、市場環(huán)境、資本市場等多種因素來看，與國外直接投資的環(huán)境差異較大，因而在中國做直接股權投資，穩(wěn)健是第一要務。

在中國，收益性、安全性和流動性較好的項目，大多數(shù)都是中后期項目，這已經(jīng)是市場的共識。國際上著名的投資基金，幾年下來已經(jīng)悄然改變了既有的投資風格，把資金越來越多地聚焦于中國中后期項目市場。中后期項目，一般都有很長的經(jīng)營紀錄和相應的市場份額和客戶資源。

另外，這支基金希望介入盤子較大的項目，每單項目應達到1億以上。

對于是不是一定要投高科技行業(yè)，單祥雙的價值取向也非常明確，關注高成長而不局限高科技。單祥雙認為：中國高新技術產(chǎn)業(yè)化的進程遠遠落后于國外，有很多體制的問題，不是完全靠市場行為能夠解決的，也不是短期能夠奏效的。能夠為投資人帶來巨大回報的企業(yè)，是各個行業(yè)的高成長企業(yè)。而這些企業(yè)的成功，往往不僅是技術上的成功，更重要的是商業(yè)模式和市場開拓的成功。

也許，對于投資人而言，市場的誘惑很多，必須自我設定“有所為，有所不為”的邊界；沒有制度約束和標準限定，很難保證投資經(jīng)理專注和高效開展投資業(yè)務。

責任編輯：楊 光

單祥雙玩轉財富人生

高爾夫式投資哲學

著一身白色休閑裝的單祥雙一見面就調侃記者：“你今天采訪我，穿得這么隨便……不過，我也很隨便。”

采訪前，早就知道，公關部的小女孩會經(jīng)常想出各種主意包裝單祥雙，希望他西裝革履更有紳士和貴族氣派，但顯然，他很少真能做到那樣一絲不茍地重視外表是否華美莊重。

見一個記者，何必要正裝？換句話說，見一個風險投資家，也何必要正裝？

風險投資家們在枯燥而繁瑣的投資運動后，最需要的是壓力的釋放和緩解。他們注定需要遠離一切刻板。

6月15日，單祥雙從美國飛回北京，飛機落地時北京時間5∶00。他并沒有急于回家去倒時差，而是直奔某高爾夫俱爾部。10∶50他離開高爾夫球場又直奔公司。

那個高爾夫運動的原創(chuàng)者——蘇格蘭牧羊人，怎么也不會想到，那種在無聊時順手撿起海邊的浮木枯枝揮擊路旁的小圓石，不小心滾進了兔子窩而產(chǎn)生的游戲，已經(jīng)引發(fā)了21世紀的中國富人們幾乎到了無法自拔的狂熱。

即使是在這么優(yōu)雅的陽光運動中，單祥雙仍不能停止對投資的思考：“這種運動講究規(guī)范和穩(wěn)健，不是單桿的成績好就行，而是每一桿都要打好，不求最遠，但求方向準。把握方向，持之以恒，真正的高手就是慢打快走，要審視好所有的問題才出桿。”這就是單祥雙在從容揮桿間的悟道。

南瓜式生存

這次去美國，單祥雙是應美國亞洲協(xié)會邀請參加中美企業(yè)領袖峰會的。同行有黃光裕、陳天橋等四人。此次峰會的承辦者是著名的智囊機構蘭德公司。在會上，單祥雙發(fā)表的觀點得到了蘭德公司高層的贊嘆。

“中國人的智慧高于美國人，因為我們是一個長期在憂患中求生存的民族，我們的生存環(huán)境如此的復雜和艱難，造就了我們的思考深度。”單祥雙在美國思考了很多問題。

單祥雙每接待一個記者，都會講一個故事。這次，他講了一個關于生命力的故事。

美國麻省 A mherst學院曾經(jīng)進行了一個很有意思的試驗。試驗人員用很多鐵圈將一個小南瓜整個箍住，以觀察當南瓜逐漸地長大時，對這個鐵圈產(chǎn)生的壓力有多大承受力。最初他們估計南瓜最大能夠承受500磅的壓力。

在實驗的第一個月，南瓜承受了500磅的壓力；實驗到第二個月時，這個南瓜承受了1500磅的壓力，當它承受到2000磅的壓力時，研究人員必須對鐵圈加固，以免南瓜將鐵圈撐開。最后，整個南瓜承受了超過5000磅的壓力后瓜皮才產(chǎn)生破裂。

他們打開南瓜發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)無法再食用，因為它的中間充滿了堅韌牢固的層層纖維，為了吸收充分的養(yǎng)分，以便于突破限制它成長的鐵圈，它所有的根往不同的方向全方位地伸展，延展超過8萬英尺，直到控制了整個花園的土壤與資源。

由南瓜的成長單祥雙想到了人生。我們對于自己能夠多么堅強常常毫無概念！在中國，想做大的企業(yè)家和投資家，必須要有南瓜精神和南瓜品質。

三種力決定人生成敗

有人說，做大事者必有過人的精力。單祥雙就從來沒有倒時差的習慣，每天都精力充沛，如果不做事，他想象不出來人生會怎樣的灰暗。

有人說，做大事者必有過人的記憶力。上中學時，當老師在黑板上把一道長長的政治題寫完后，他已能一字不差地背出來，令老師和同學們吃驚不已。

也有人說，做大事者必有豐富的想象力或者聯(lián)想力。這次從美國回來，單祥雙深受星巴克的啟發(fā)。

“讓中科招商做成像星巴克一樣的企業(yè)，開遍全世界。” 6月15日，公司的戰(zhàn)略研討會上，當單祥雙提出這個戰(zhàn)略構想時，投資總監(jiān)們炸了：“這是不可能的！”

單祥雙卻平和地告訴他的投資總監(jiān)們，沒有什么不可能。

當星巴克的創(chuàng)業(yè)者帶著商業(yè)計劃書找到巴菲特的時候，巴菲特也認為這個年輕人瘋了：“這是不可能的。”

按單祥雙的想法，中科招商以連鎖加盟的方式進行全球擴張，各地加盟商的功能是融資，而投資管理則由總部統(tǒng)一操作。當然，實現(xiàn)這種瘋狂的想法必須具備大批的專業(yè)投資經(jīng)理。

五大法則聚精英

中科招商現(xiàn)有的一幫團隊，早已是星光燦爛，每一個行業(yè)的投資總監(jiān)背后都有著驕人的職業(yè)經(jīng)歷。

中科招商員工的人才結構呈現(xiàn)出“倒三角”形態(tài)，公司的高端業(yè)務和管理人員占了人力資源隊伍比例的大部分。作為給高級業(yè)務人才擔任助理和行政工作的人員，人數(shù)相對較少。這是一支官多兵少的隊伍。

在高級業(yè)務人員中，不乏年齡比單祥雙大、資歷比單祥雙深的人，如何協(xié)調這些高級人才是一個高難度的管理問題。

如何帶好一幫“才干突出，個性鮮明”的人才去持之以恒地實現(xiàn)共同的目標，他從幾個方面來考慮并實施自己的管理規(guī)則。

一是志向引導。人無志而不立，企業(yè)無志也難以基業(yè)長青。精英人才都有理想有抱負，一個企業(yè)只有樹立了遠大的志向，才能夠引起人才的共鳴，成為人才可以盡情施展才華的平臺。中科招商以拓荒者的精神，發(fā)展國內直接投資基金事業(yè)的志向與勇氣，是得以不斷吸引高級人才的關鍵因素。

二是高薪保障。精英人才有很強的價值實現(xiàn)感，薪酬是一個重要方面。中科招商對高級人才采取高于同業(yè)平均水平的待遇，解決精英人才的后顧之憂，激發(fā)人才旺盛的工作動力。

三是提供舞臺。中科招商資本性質雖是國有控股，但與生俱來就是個在市場中成長的企業(yè)。完全采取靈活有效的市場化管理機制，以業(yè)績作為評價的唯一標準，鼓勵員工的創(chuàng)新突破。在中科招商，人才能力的發(fā)揮沒有天花板式的制約效應，“本事有多大，舞臺就有多大”。

四是高地效應。企業(yè)價值不在規(guī)模大小，而在于成長性。企業(yè)凝聚人才的一個重要因素，在于自身的行業(yè)地位及“高地效應”，高級人才往往以就職行業(yè)龍頭企業(yè)為榮。人才在不同的平臺所體現(xiàn)出的價值也是不同的，所以以中科招商今天在行業(yè)的領航地位，對那些優(yōu)秀的人才形成了很強的吸引力。單祥雙說：“人往高處走，要保持這種吸引力，首先要保持企業(yè)的頭羊地位。”

五是不斷調試。精英人才往往個性鮮明，與企業(yè)文化的適應需要一個過程，要根據(jù)個人特長和公司需求，不斷進行必要微調，給人才適應修養(yǎng)的時段與空間。同時對高級人才的使用和評價，不能急功近利。“當他們被調整到最佳狀態(tài)時，必定能釋放個人的潛能”。

新木桶理論

在中國目前的市場經(jīng)濟環(huán)境中，還有很多政策上的障礙得不到解決。我們是否要怨天憂人，或者左突右沖或者窒息而死呢？

單祥雙會很肯定地告訴你：NO.

據(jù)研究發(fā)現(xiàn)：中國很多成功企業(yè)家都有放牛經(jīng)歷。單祥雙放沒放過牛還待考，但是他也有一大本的苦難史等人去書寫。貧寒家的孩子早熟，在苦難中長大的單祥雙對新木桶理論深深敬服并實踐著。

一個小孩在他父親的工廠里看守著木桶,每天早上他都要把木桶擦干凈擺放整齊。但是,一夜間,風把木桶吹得東倒西歪,小孩問父親怎么辦？父親告訴他把桶里面放滿水。第二天，這個小孩發(fā)現(xiàn)桶在那兒整整齊齊，沒有一個被風吹倒。小孩終于領悟到，當我們不能改變風時，我們只能利用現(xiàn)有的資源改變木桶的重量。

“我們就是那風中的木桶，當我們改變不了環(huán)境的風時,我們唯有改變自己的重量。”這是單祥雙留給我印象最深刻的一句話。

擴展閱讀

版權聲明：