明基輸給了德國文化

 作者:張一君    91

一年前,為了讓BenQ品牌邁上全新的發(fā)展平臺(tái),明基上演了蛇吞象的“大片”,并購西門子手機(jī)部門。這一并購案,明基不僅未花一毛錢,還得到西門子奉送的2.5億歐元嫁妝。

一年后,明基宣布不堪6億歐元的虧損放棄西門子手機(jī)。在國際化并購舞臺(tái)上走了一遭,明基留下了太多的遺憾。

明基的后臺(tái)掌控者、宏基創(chuàng)始人施振榮承認(rèn),不同國家之間的文化沖擊,成為導(dǎo)致明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的主要因素。

諾基亞執(zhí)行副總裁安西·瓦諾基曾對明基收購西門子業(yè)務(wù)作出意味深長的評價(jià)——“兩只火雞加起來不會(huì)成為一只鷹”。

對于二者文化差異所造成的整合困難考量不足,強(qiáng)烈的排異性導(dǎo)致重組缺乏足夠的時(shí)間與空間來緩沖,是明基兵敗西門子的主要原因。

一個(gè)是年僅5歲的東方品牌,一個(gè)是有著158年歷史的西方老店,其間的文化差異確實(shí)不是一眼可以望穿的。

一、創(chuàng)業(yè)型與管理型文化的沖突。158歲高齡的西門子是屬于管理型、預(yù)算型的文化,追求控制、安全。明基是典型的創(chuàng)業(yè)型公司的文化,追求任何可以成功的機(jī)會(huì),講究快速彈性。二者要磨合到彼此包容,不是短時(shí)期內(nèi)就能辦到的。

二、系統(tǒng)型公司與消費(fèi)電子公司的沖突。西門子是一個(gè)系統(tǒng)型公司,基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的東西不允許有一個(gè)錯(cuò)誤,規(guī)定好的事情沒有任何可商量的余地;而明基所處的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)允許產(chǎn)品放到市場上“試錯(cuò)”,在探索中慢慢完善。手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快讓制造商心驚,西門子的表現(xiàn)無異于老牛拉破車,因而導(dǎo)致的交貨期拖延是虧損的主因。

三、不同國家之間的文化沖擊,就民族性來看,亞洲人,尤其是華人,做事積極有彈性,往往看準(zhǔn)大方向后,先做再說;歐洲人則非常尊重人性,花很多時(shí)間在做人與人之間的溝通,決策時(shí),即使有一小部分的人有不同意見,也要盡量達(dá)成共識(shí),以求執(zhí)行時(shí)的一致性。更何況明基面對的是以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的德國人。這是導(dǎo)致失敗的另一關(guān)鍵因素。
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