有沒有發(fā)現(xiàn)，我們從小就養(yǎng)成了“聽命”的習慣。即使步入職場，甚至已經(jīng)成為經(jīng)理人，每當在你看來上司著實苛刻、不盡人情，甚至做出錯誤決策時，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦執(zhí)行，或者干脆跳槽。

其實，選擇并非只有這兩條。上司也是可以“管理”的。很多也許職位并不顯要的下屬，都在以自己的方式和上司相處。事實上，當你的上司已經(jīng)越來越需要你的建議，越來越將你當作心腹愛將，團隊也越來越因你的力量，而更加尊重你的上司時，就證明你對上司的“管理”已經(jīng)初見成效。

對于上司，與其消極地抵抗或一味地順從，永遠不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾說過：“其實管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。”

管理上司，其實就是一個對上司施加影響的過程。

給予上司安全感

當你給予上司安全感的同時，他會回報給你成就感。管理上司的目的，也不過如此。

今年尚不足30歲的儲盈已經(jīng)有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同樣多姿多彩。早在幾年前，這個看上去甚至有些嬴弱的女孩便已經(jīng)做到市場總監(jiān)的位置了，其成長速度可謂令人驚慕。

“能力”也可能是“隱患”

“秘訣其實很簡單，管理好上司。”儲盈笑著對《中外管理》說。

在當年的公司里，市場總監(jiān)其實只有一個名額。儲盈的競爭對手是一個中年男士，而且曾有過自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。和他相比，大學畢業(yè)沒幾年，才二十多歲的儲盈著實有些過于年輕。但儲盈對自己的優(yōu)勢同樣自信，她擅長全面的市場營銷分析，對于爭取客戶，也相當有經(jīng)驗。 對于各有優(yōu)勢的兩個人，上司一時很難取舍，于是便將他們兩個同時留在公司試用。在接下來的短短幾個月里，儲盈更加充分地展現(xiàn)了自己。“第一展現(xiàn)自己的能力；第二是給予上司安全感。”她總結(jié)說。

對于一個真正有能力的人來說，展示自己的能力并不難，但僅僅這樣就足夠了嗎？市場總監(jiān)并非普通職位，事實上，這與面試她的上司的職位僅僅是一步之遙。

此時，如何讓上司獲得安全感，不對他產(chǎn)生威脅，至關(guān)重要。因為功高震主而產(chǎn)生的隱患和事實，在歷史上和職場中都不鮮見。

“日勤表”的“定心丸”功能

在對兩個候選人的觀察期間，上司并沒有給出明確的要求。而儲盈堅持每天寫日勤表(工作日志)，并定時發(fā)到上司的郵箱中。日勤表的內(nèi)容非常豐富，既是工作匯報，也同時是工作討論。今天做了些什么，每個客戶進展到什么程度，以后還打算怎么做，她都會一一詳細地寫進去，她也并不避諱自己的要求，日勤表里總會提出自己需要的幫助。

“總之，有任何想法我都告訴他。”儲盈說，“而且我很注意把上司推到前面來。”普通的市場人員即使進行工作匯報，也許只會說明天要去約見一個客戶。但儲盈不。具體約見哪個人，在哪里見面，對方有哪些機會可能會和自己的公司進行合作，她都不厭其煩地寫進去。而且她總是不忘記提醒上司，已經(jīng)與對方溝通好，如果上司肯出面，對方也會由老總出面。

上司的心理總是很相似的，最起碼的需求是要心里有底。這也就是為什么很多并不需要坐班的工作，老板卻一定要員工坐班的理由一樣。上司希望將下屬置于可掌控的范圍內(nèi)，看著一堆人在忙碌，可以感受到工作在推進。

但對于陌生的員工也許這還不夠，尤其是類似市場工作這樣短期內(nèi)無法衡量成果的崗位。每天只是看著你很忙，但一兩個月不出成果，上司往往難免心里打鼓。

“沒關(guān)系，那我做了什么都告訴你就是了。”儲盈說。

儲盈最終靠日勤表贏得了市場總監(jiān)的職位。其道理其實和那個著名的《買土豆的故事》十分相似。充分地考慮問題，甚至考慮到了老板都沒考慮到的東西，既展示了自己的頭腦和能力，又同時讓上司時刻清楚自己的工作。讓自己成為上司的驕傲

這樣的下屬不但可以讓上司獲得安全感，更可以成為上司的成績。有如此主動的下屬幫助，上司對情況會非常熟悉，當上司跟他的上司再匯報時，就會非常有成就感。

“管理好上司，可以從上司手里得到很多資源。”儲盈眨著眼睛說，“當然你要得到，就要先付出一些。”

年輕的儲盈后來甚至在上司的帶領(lǐng)下去參加過集團的董事會。以她的職位這是不折不扣的破格了。上司其實是在以此給她一種榮譽感，這也同時在表示，上司對她很放心，并不擔心自己的位置會被取代。而且，他也為自己帶出這樣的下屬而感到榮耀。

把自己打造成“后起之秀”

對于年輕人來說，適當?shù)仫@示自己的謙遜更容易贏得好感。當上司覺得你很有他當年的風采時，你對上司的管理便可宣告基本成功。包括和年長的合作者相處也一樣，以后輩的姿態(tài)接觸他，既不要表現(xiàn)得太弱勢，也不能表現(xiàn)得太強。要讓他覺得你很有培養(yǎng)價值，可能是個后起之秀，能體會到因提攜你而產(chǎn)生的成就感，就最合適不過了。

當然，不同的性別在對上司的管理方式上也不盡相同。“比如男性，還是應該更多地表現(xiàn)自己的能力，和合作者成為朋友，而此時不必表現(xiàn)出后輩的感覺。”儲盈說。

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《買土豆的故事》

張三和李四同時受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會兒，李四回來匯報：“只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。” “有多少？”老板又問。

李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆。”

“價格呢？”

“您沒有叫我打聽價格。”李四委屈地申明。

老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報說：“今天集市上只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。”

張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢……”

管理上司的藝術(shù)

其實管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。——彼得·杜拉克

準確地說，管理上司其實是一種藝術(shù)，考驗你的并非只是智商，更多的是情商。

“勝任”你的工作

不可否認，下屬的職責就是幫助上司有效地工作并且取得更好的業(yè)績。于是，經(jīng)理人與上司的關(guān)系，就成了一個互相推動的作用力。經(jīng)理人的升遷機會，一定不是把上司從高位上拽下來實現(xiàn)的，而是要幫助上司晉升到更高的位子上，自己做到他現(xiàn)在的位子上去。

對于一份工作的“勝任”永遠建立在主動的基礎(chǔ)上。了解上司的期望和不滿，幫助他排憂解難，產(chǎn)生創(chuàng)造的價值，才可以稱為“勝任”。一位“勝任”工作的經(jīng)理人一定善于追問，時刻詢問上司“我該怎么為你服務”來督促他，幫助上司完善想法和執(zhí)行。而甘于聽命的經(jīng)理人即使做得再好也只是“稱職”。

那對于強調(diào)“聽命”與服從文化的企業(yè)，是不是就不可以管理上司了呢？

其實即便是必須服從，也一樣可以達到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按著原計劃執(zhí)行。如果上司沒辦法挑出你在執(zhí)行中的不當之處，那么會使他不得不更加慎重地做決策，甚至會加強與下屬的溝通和輔導，否則一旦產(chǎn)生偏差不僅影響業(yè)績，自己也有不可推托的責任。日企文化中對中層管理者的要求更為苛刻，就是因為他們承擔了更為重要的責任。 接納上司的領(lǐng)導風格

一位經(jīng)理人有這樣一次經(jīng)歷：我的新上司和前任上司的領(lǐng)導風格差異很大，前任上司是只重結(jié)果，不過多過問過程；而新任上司卻時時關(guān)注過程。作為知識員工，我總有一種不被信任的感覺，很不舒服。后來，我干脆無論大事小事都第一時間向他匯報，不管他是在外地出差，還是在辦公室里。開始他還非常滿意地聽取我的匯報，然而時間一長，上司就有了總被搔擾的感覺。終于有一天他對我說：我需要了解你的工作進展時，再請你來匯報，你的工作能力我放心。

在談到管理風格時，杜拉克說：“下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是讓他遵從商學院和管理書籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。”

而上述案例中的上司，因為獲得了下屬的充分尊重而產(chǎn)生了安全感。也正因為上司產(chǎn)生了安全感，甚至會慢慢調(diào)整自己的領(lǐng)導風格。但如果你故意挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，并不按他的領(lǐng)導方式，那么上司反而會堅持原來的風格?？梢?，有時因勢利導反而會產(chǎn)生意想不到的效果。

不要讓上司做他不擅長的事情

“上司做哪些事情比較擅長？他的優(yōu)勢是什么？他的不足和弱點是什么？”杜拉克一直在提醒經(jīng)理人，“要了解上司需要支持、幫助和補充的方面。”

作為中層經(jīng)理人，首要任務就是讓大家把優(yōu)勢發(fā)揮出來，當然這里既包括你的下屬，更包括你的上司。否則，放著上司那么好的頭腦和資源不用，不是太可惜了嗎？

也許你的上司并不是一位行家，但由于他有其他行業(yè)的經(jīng)驗，反而有更為廣闊的視角；有的上司可能對數(shù)據(jù)、數(shù)字非常敏感，并能分析出背后的內(nèi)容；有的上司對開拓社會資源和人際關(guān)系非常擅長……那么，就千萬要利用好上司的資源為己所用，當你在設(shè)計方案時，不妨也將上司考慮到自己的執(zhí)行團隊中去。

同時，管理上司的基礎(chǔ)就是要互相信任，幫助上司充分發(fā)揮優(yōu)勢而非給上司找麻煩，因為上司也有不足和弱點，作為下屬，完全有義務去保護他最薄弱的地方并加以彌補。
一位經(jīng)理人說他的經(jīng)驗是：我的上司是個追求完美的急脾氣，并且他很喜歡用數(shù)據(jù)和圖表來說話。因此，既要盡快做出方案，又要讓他滿意確實不太容易。我就只能通過不斷地與他探討方案，不斷地“榨取”他的智慧來實現(xiàn)效率。因為將上司擅長的內(nèi)容留給他來補充，遠遠要比自己去愚公移山有效率和專業(yè)得多。同時，每一次與上司的業(yè)務討論，都可以讓他更了解我的能力，這不失一次表現(xiàn)自己的機會。

讓上司了解你

無論是領(lǐng)導下屬還是領(lǐng)導上司，前提一定都是出于了解，只有了解才能正確的管理。杜拉克提醒我們：“要確保上司清楚你和你的下屬能夠完成什么樣的目標和任務？你優(yōu)先考慮的是什么事情。同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些并不是都要獲得上司的批準——有時甚至是上司不喜歡的。”甚至，還要包括你自己的管理方式。

畢竟，上司也要通過下屬的表現(xiàn)而獲得自己頂頭上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么，他也需要做到心中有數(shù)，需要一種安全感。甚至，如果你的上司可以脫口而出“我知道張經(jīng)理目前在做XXX項目”，這就說明你的溝通和管理已經(jīng)奏效了。起碼，你正在進行時的工作引起了上司的重視。同時，你要讓上司了解你的工作進展和遇到的障礙，以及自己和團隊狀態(tài)，在你真誠的尋求上司的幫助時，他不可能眼睜睜地看著你而不伸援手，并且很可能會調(diào)配下面的資源，甚至會將資源進行重新組合，這很可能會幫你大忙。

因為上司也需要不斷地鞏固自己的地位和樹立威信，而這些有時往往都來源泉于對下屬的支持。

管理上司中的大忌

第一，不要給上司創(chuàng)造“意外”。別以為上司會喜歡“驚喜”，有時驚喜搞不好會變成驚嚇，甚至會讓上司失去把控全局的安全感和自信，領(lǐng)導更需要胸有成竹和心中有數(shù)的管理結(jié)果。同時，企業(yè)越大越需要穩(wěn)健，越經(jīng)受不起“意外”的發(fā)生。

第二，不要輕視上司的能力。即使你非常能干，也不能輕視自己的上司，哪怕是背地里罵他是“笨蛋”。因為，他成為你的上司一定是有理由的，他在某方面也自有過人之處，否則為什么你不是他的上司呢(哪怕他僅有過硬的人際關(guān)系也罷)？高估上司是沒有風險的，然而要是輕視上司的話，一定會被上司記在小本子上，甚至會在適當機會給你難堪。你對上司的種種負面評價，終會變成下屬對你的評價。其實，管理上能力的高低，也是一種情商高低的體現(xiàn)，多從人性的角度出發(fā)吧。
第三，不要吝惜對上司的贊美。時刻都要記得感恩，感謝你的上司的幫助，即使他對你并沒有實質(zhì)性的幫助，也要感謝他對你的信任。每當取得成績時，別忘了在眾人面前說上一句“感謝上司的支持”，甚至能說出哪些具體的幫助則更好。上司對自己的幫助，不僅要放在心里，還要掛在嘴上，這也會督促上司再次給你機會和更多的支持。

第四，不要凡事找上司出馬。比如：當你希望征求上司意見并且得到他的幫助時，一定要具體，而不能泛泛地說：“您看我的計劃是不是不太完善?。?rdquo;雖然你是想讓上司給你提一些意見，但上司很可能會說：“你再去完善一下，再拿給我看”。但如果你改變一下方式：“我在這個問題上，希望征求一下您的意見……”一般會更容易讓人接受。不要以為管理上司，就是讓上司為自己服務，而是讓他在關(guān)鍵的問題上給些重要的建議。

第五，不要試圖挑戰(zhàn)上司的權(quán)威。管理上司并非去挑戰(zhàn)他的權(quán)威，而是利用他的權(quán)威，去尋求更多的配合和資源。因此，經(jīng)理人也像一個創(chuàng)業(yè)者，而上司是否愿意拿出更多的資源去給你投資，就看你的藝術(shù)。

上司是人

“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點去著眼與著手。

對一名部下，“上司”意味著什么？

也許很多人會馬上想到“權(quán)力”、“拍板”、“威風”、“能干”、“英明”、“胸懷”……

作為一個上司，我會說：“上司”是人，而且是普通人。

想必很多人會奇怪：“按你這樣說，上司和部下又有何區(qū)別呢？”

那我想對質(zhì)疑者說：你如果想和上司和諧相處，甚至“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點去著眼與著手，而絕不能從區(qū)別入手……
學會讓上司保持“平衡”

何謂從共同點著眼？就是你要了解并且理解你的上司。

而對此，一個容易被人們忽略的事實是：領(lǐng)導對部下的了解，常常多于部下對領(lǐng)導的了解。

為什么？因為所有領(lǐng)導者一定都“先”擔任過被領(lǐng)導者，但卻很少有人直接就當領(lǐng)導者，甚至可能有人一生都沒有機會領(lǐng)導他人。

使納見“可持續(xù)”的藝術(shù)

但是，出于工作責任心與上進心，你的建議又不能不提，怎么辦？

第一，要學會用上司的正確來投射他的錯誤。這里包括用贊美上司曾經(jīng)的遠見，來說明他今天的短視；用他自己一貫堅持的原則，來反襯他今天的偏差……因為，任何人都最聽得進“自己的意見”。你用上司的作為與邏輯，是最容易說服他的。同時，任何人都喜歡在有面子的前提下自我修正。如此，部下何不讓上司在英明中發(fā)現(xiàn)錯誤，在榮耀中改正錯誤呢？而且，改錯實際上又反過來證明了上司一貫的正確與此時的謙遜，上司怎會不欣然接受？

第二，要學會用其他的榮耀與滿足，來平衡他自我否定的尷尬與懊惱。是的，作為負責任的部下，有時需要據(jù)理力爭甚至寸土不讓，也可能幸運地最終被上司接納。但你千萬不要以為這件事就完了，或你這樣可以永遠持續(xù)。事實上，“聞過則喜”是反人性的，也是不可能永續(xù)的。所以，當你慨然直言而讓上司裝進心理垃圾的時候，你就要在隨后想辦法幫他再把垃圾排空，使上司重獲內(nèi)心平衡。比如：你讓他在自己擅長的領(lǐng)域當眾風光一把，或者你索性在他面前小露一怯……切記，只有平衡的，才是可持續(xù)的。而部下不得以破壞了平衡，就有責任去重建這種平衡。

第三，要學會提出意見后，緊跟完整而切實的解決方案。很多人總認為上司就應該什么都能解決，對什么問題都應有成熟的主見，自己只需指出問題。非也！任何人都會難免茫然困惑，都會情愿回避難題(所以直面永遠需要勇氣)。因而，當你只顧提出問題，而沒有解決方案時，你本身就是在給上司制造問題。事實上，當上司尚未考慮成熟時，你的方案很可能給他啟發(fā)，至少有助于緩解他的壓力與焦慮；即便他對你的方案不以為然，或自己另有定見，也絕不會怪罪于你。因為，上司關(guān)心的不僅僅是部下解決問題的能力，還關(guān)心部下的職業(yè)感與責任感。

是的，管理上司，就是影響上司。而影響，取決于你能否站在他的角度。而這一點之所以可能，甚至很容易，就在于上司和部下一樣，都是人。

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