讓價(jià)值不再停留于理論

“江淮汽車(chē)是我所見(jiàn)過(guò)的最接近學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。”

彼得·圣吉——《第五項(xiàng)修煉》的作者、學(xué)習(xí)型組織概念的創(chuàng)始人，在考察江淮汽車(chē)集團(tuán)之后如此評(píng)價(jià)。



自從上世紀(jì)90年代中期，《第五項(xiàng)修煉》及所提出的創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”理論被引入中國(guó)以來(lái)，憑借其低門(mén)檻、高境界的特點(diǎn)，再加上其內(nèi)涵的東方哲學(xué)觀，而迅速風(fēng)靡整個(gè)中國(guó)企業(yè)界與學(xué)術(shù)界。如果說(shuō)，90年代初誕生的另一企業(yè)管理思想“企業(yè)再造”理論，只是觸動(dòng)了已然成熟的大型企業(yè)，那么打造成“學(xué)習(xí)型組織”，則幾乎成了中國(guó)所有類(lèi)型企業(yè)共同的夢(mèng)想！

然而，“學(xué)習(xí)型組織”在中國(guó)又是尷尬的。

太多的人在贊嘆學(xué)習(xí)型組織對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的巨大價(jià)值，但卻幾乎沒(méi)有人能夠用業(yè)績(jī)來(lái)證明這種理論上的價(jià)值；太多的企業(yè)在執(zhí)著地談?wù)搶W(xué)習(xí)型組織，卻鮮有企業(yè)能夠真正執(zhí)著地將其表現(xiàn)為行動(dòng)，更不用說(shuō)取得令人信服的成果。

“很多所謂的‘學(xué)習(xí)型組織’都是走形式！是拿企業(yè)的行為往學(xué)習(xí)型組織去靠，只為做表面文章。”學(xué)習(xí)型組織研究專(zhuān)家葉延紅一針見(jiàn)血。

學(xué)習(xí)型組織要講行動(dòng)，而不是理論。

難能可貴的是，十多年來(lái)，江淮汽車(chē)沒(méi)有把學(xué)習(xí)型組織當(dāng)成招牌或一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是用不懈的實(shí)踐與驕人的業(yè)績(jī)，證明了學(xué)習(xí)型組織不僅僅是看上去很美……


唯一的利潤(rùn)增長(zhǎng)是如何煉成的？

江淮汽車(chē)：令人驚異的例外

對(duì)于很多汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，2005年是個(gè)讓人不愿回首的年頭。

根據(jù)商務(wù)部最新統(tǒng)計(jì)：2005年1-11月的汽車(chē)整車(chē)銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)僅為8.69%，利潤(rùn)總額卻同比下降196.25億元，降幅達(dá)到29.79%。

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)14家重點(diǎn)汽車(chē)企業(yè)，利潤(rùn)同比下降40%。而獨(dú)獨(dú)例外的那一家，卻反而銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)15.54%，大大高于行業(yè)平均水平；利潤(rùn)同比增長(zhǎng)27.63%，更是14家重點(diǎn)企業(yè)中唯一利潤(rùn)正增長(zhǎng)的企業(yè)。

這個(gè)逆勢(shì)崛起的“另類(lèi)”，就是地處安徽的江淮汽車(chē)。

略知江淮汽車(chē)的人或許驚訝：這是當(dāng)年那個(gè)瀕臨倒閉、根本生產(chǎn)不了汽車(chē)的“汽車(chē)企業(yè)”嗎？不熟悉江淮汽車(chē)的人或許困惑：相對(duì)于合資多年、背靠全球巨人的三大汽車(chē)集團(tuán)，江淮汽車(chē)憑什么逆風(fēng)飛揚(yáng)、一枝獨(dú)秀？

而熟悉江淮汽車(chē)的人一定會(huì)感嘆：這不是什么神話(huà)，也不是一個(gè)偶然的奇跡，而是一個(gè)企業(yè)堅(jiān)持一個(gè)信念并獲得成功的真實(shí)故事。

“例外”的意外答案

從一個(gè)瀕臨倒閉的工廠，上升為一個(gè)國(guó)內(nèi)排名前10位的造車(chē)集團(tuán)，并在2005年獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，于是集團(tuán)董事長(zhǎng)左延安被屢屢問(wèn)及“江淮秘訣”。他回答：“如果要說(shuō)有什么秘訣的話(huà)，那就是長(zhǎng)期以來(lái)，我們堅(jiān)持不懈地抓了員工的教育和培訓(xùn)，堅(jiān)持不懈地抓了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，讓有限的資源發(fā)揮了巨大的作用。”

在江淮汽車(chē)的一間簡(jiǎn)潔的會(huì)客室里，左延安面對(duì)記者侃侃而談。從今天的左延安從容穩(wěn)健，你無(wú)論如何也看不出半點(diǎn)兒江淮當(dāng)年的狼狽。

可事實(shí)上，如同很多國(guó)有企業(yè)在上世紀(jì)80年代末遇到的尷尬一樣，江淮汽車(chē)也一度陷入難以為繼的窘境，甚至不得不以生產(chǎn)老鼠夾子、旱冰鞋等“小兒科”來(lái)?yè)Q米下鍋。1990年，左延安上任。他整合所有資源，全部投入到了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒(méi)有廠家涉足的客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)項(xiàng)目上。“分析當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境和我們的生產(chǎn)能力，底盤(pán)項(xiàng)目是我們走出困境最好的一條路。”在外人看來(lái)，左延安押寶底盤(pán)無(wú)異于一次生死攸關(guān)的“賭博”，但投注客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)市場(chǎng)這一片當(dāng)時(shí)的“藍(lán)海”，江淮實(shí)現(xiàn)了一役翻身。

“冬天穿棉襖，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌詞來(lái)解釋底盤(pán)項(xiàng)目的成功。“關(guān)鍵就是在合適的時(shí)間，合適的地點(diǎn)，做合適的事。”他說(shuō)，“也就是對(duì)環(huán)境正確的認(rèn)知，以及對(duì)自己準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。”

“為什么我們1996年時(shí)沒(méi)有上ERP？為什么1990年我們砍掉了發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，2001年又重新啟動(dòng)？這都是學(xué)習(xí)《第五項(xiàng)修煉》、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)運(yùn)作的結(jié)果。”左延安說(shuō)。

在江淮汽車(chē)采訪(fǎng)時(shí)，記者所到廠房、車(chē)間、辦公樓，到處都能看到“系統(tǒng)思考，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，協(xié)調(diào)平衡，追求卓越”這樣的標(biāo)語(yǔ)，事實(shí)上這也昭示出了為什么江淮能成為14家重點(diǎn)企業(yè)中另類(lèi)上行的答案。

從用手做事，到用心做事

“所有的學(xué)習(xí)型組織都有兩個(gè)特征。”左延安說(shuō)，“第一，有一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)值觀；第二，這個(gè)組織有反思的能力。”

熟悉《第五項(xiàng)修煉》的人都知道，反思是彼得·圣吉的核心思想之一，而如何將之用于實(shí)踐，并產(chǎn)生效果，江淮頗有心得。“學(xué)習(xí)型組織就是要防微杜漸。”江淮汽車(chē)副董事長(zhǎng)、JAC（江淮汽車(chē)簡(jiǎn)稱(chēng)）大學(xué)校長(zhǎng)康易成說(shuō)，“學(xué)習(xí)型組織的魅力就在于：?jiǎn)栴}剛剛暴露，就能盡早地反映出來(lái)，這就需要每個(gè)人不斷地找出自己的問(wèn)題。”



(江淮汽車(chē)副董事長(zhǎng)、JAC大學(xué)校長(zhǎng)康易成)

然而總是要跟自己“過(guò)不去”，其實(shí)并不容易，尤其是邁出第一步的時(shí)候。

江淮的技術(shù)研發(fā)部門(mén)定期要對(duì)圖紙進(jìn)行評(píng)審。從前這個(gè)活動(dòng)都是由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做，但如何能讓活動(dòng)從一個(gè)由上至下的評(píng)審變?yōu)閺南轮辽系膶W(xué)習(xí)呢？于是江淮決定讓每個(gè)員工都可以對(duì)圖紙進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出自己的意見(jiàn)。然而一開(kāi)始，制圖人對(duì)這種方式本能上無(wú)法接受——誰(shuí)愿意讓大家對(duì)自己的圖紙指手畫(huà)腳？而員工們也不大放得開(kāi)——誰(shuí)愿意干得罪人的事呢？

“后來(lái)我們決定：把繪圖人的名字遮擋起來(lái)，這樣作者不覺(jué)得沒(méi)面子，員工們也可以開(kāi)誠(chéng)布公。”康易成說(shuō)。然后，再將員工們對(duì)圖紙的意見(jiàn)進(jìn)行總結(jié)反饋給制圖人。

能夠在不失顏面的情況下聽(tīng)到來(lái)自各方面的意見(jiàn)，制圖人頗受啟發(fā)，很多問(wèn)題豁然開(kāi)朗。底盤(pán)設(shè)計(jì)部工程師李學(xué)增說(shuō)：“通過(guò)圖評(píng)活動(dòng)，我發(fā)現(xiàn)我好像比以前能接受別人的意見(jiàn)了。光看圖紙很有局限性，我可能只關(guān)注我自己的分組，但到了現(xiàn)場(chǎng)我就能注意到相關(guān)分組，注意到系統(tǒng)，我的設(shè)計(jì)才能更完善。”

“員工的心態(tài)隨著活動(dòng)的開(kāi)展發(fā)生著變化，由最初的事不關(guān)己到關(guān)注，進(jìn)而到理解，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橹С帧＝涣饔陕曊{(diào)高、態(tài)度遠(yuǎn)，變?yōu)閼B(tài)度近、聲調(diào)低。”康易成說(shuō)，“后來(lái)，名字也不再遮擋了。比起圖紙的完善，這種心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，在我們看來(lái)更可貴，更有意義。”

“讓員工學(xué)會(huì)用‘心’做事才是管理的最高境界。讓員工學(xué)會(huì)用‘心’做事而不是用‘手’做事，再?lài)?yán)格的制度都做不到，只有通過(guò)潛移默化來(lái)塑造。”江淮股份總經(jīng)理安進(jìn)如是說(shuō)。

“活出生命的意義”

對(duì)于進(jìn)行了10年學(xué)習(xí)型組織建設(shè)實(shí)踐的江淮來(lái)說(shuō)，什么是它心目中完美的學(xué)習(xí)型組織呢？“世界上沒(méi)有完美的學(xué)習(xí)型組織，只有最接近學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。”左延安說(shuō)，“江淮只能不斷地靠近，不斷地完善。”而對(duì)于一個(gè)不斷趨于完美的過(guò)程來(lái)說(shuō)，最大的障礙是什么？“是對(duì)新成員、新事業(yè)的培訓(xùn)。”康易成坦言，“如何讓新鮮血液融入江淮文化，讓學(xué)習(xí)型組織建設(shè)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)揮作用，是我們面臨的挑戰(zhàn)。”

2002年，現(xiàn)在的江淮專(zhuān)用車(chē)公司加入到江淮，作為一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)，剛剛進(jìn)入江淮的大家庭，新團(tuán)隊(duì)在文化上有些格格不入。“我跟左總舉例，江淮已經(jīng)上高速公路了，已經(jīng)跑到120邁，但我這個(gè)團(tuán)隊(duì)一下子被帶上高速，那一定是頭昏眼花。”專(zhuān)用車(chē)董事長(zhǎng)朱德訓(xùn)說(shuō)。

此時(shí)恰逢彼得·圣吉團(tuán)隊(duì)到江淮考察，對(duì)江淮提出了將企業(yè)愿景分解到個(gè)人的建議，這讓江淮眼前一亮，同時(shí)讓左延安對(duì)如何帶動(dòng)新團(tuán)隊(duì)有了想法。于是2002年，愿景分解的試點(diǎn)工作在專(zhuān)用車(chē)公司展開(kāi)。

“將企業(yè)愿景層層分解到基層，最終落實(shí)到個(gè)人，是我們從2002年做學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建‘落地’的一個(gè)重要舉措。”特種車(chē)公司機(jī)關(guān)支部的部長(zhǎng)潘孝柱說(shuō)，“最主要的一個(gè)目的，是讓愿景成為服務(wù)企業(yè)，成就自我的原動(dòng)力。”

“于是我們就制定了企業(yè)的當(dāng)年愿景和3年愿景，然后層層分解：為了達(dá)到這個(gè)共同的目標(biāo)，每個(gè)部門(mén)要做什么？為了這個(gè)部門(mén)的目標(biāo)每個(gè)班組要做什么……以此類(lèi)推到個(gè)人，讓每個(gè)人都有一個(gè)愿景。”潘孝柱說(shuō)。

在自上而下分解的同時(shí)，自下而上的工作隨即展開(kāi)。當(dāng)愿景分解到個(gè)人的時(shí)候，重要的一步是進(jìn)行評(píng)估——這個(gè)愿景是否跟個(gè)人情況、本職工作相結(jié)合，隨后跟蹤考核。

為了鞏固個(gè)人愿景對(duì)員工的激勵(lì)，專(zhuān)用車(chē)公司推出了“一句話(huà)愿景”活動(dòng)。記者看到，在干事張爽的桌子上放著這樣一個(gè)牌子：“現(xiàn)在跟著別人干，半年試著自己干，一年我?guī)e人干”。

“這是我的一句話(huà)愿景，這個(gè)牌子仿佛一面鏡子，讓我時(shí)刻檢視自己的工作。”張爽說(shuō)。“不覺(jué)得有壓力嗎？”記者問(wèn)。“有壓力才有動(dòng)力啊！”剛剛24歲的張爽笑著回答，“我更愿意把這種愿景看成個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。”

愿景分解到個(gè)人，目的就是要讓大家知道：在公司眾多的重點(diǎn)工作中，自己能?chē)@企業(yè)目標(biāo)做哪些事情。很多企業(yè)有很好的戰(zhàn)略，卻不能很好地實(shí)施，就在于它總是浮在口號(hào)里，而不能真正明確進(jìn)入并指導(dǎo)員工的言行。而江淮的愿景分解工作，無(wú)疑真正讓?xiě)?zhàn)略的實(shí)現(xiàn)切實(shí)分擔(dān)到了每個(gè)員工的身上。

“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)跟個(gè)人修養(yǎng)還不太一樣，它更強(qiáng)調(diào)個(gè)人跟組織的進(jìn)步相結(jié)合。大家在一起，是為了達(dá)到共同的組織目標(biāo)，而在一起共同學(xué)習(xí)。”左延安說(shuō)，“彼得·圣吉的理論中，有一個(gè)重要的觀點(diǎn)，就是：讓組織中的每個(gè)成員，都能活出生命的意義。” 學(xué)習(xí)型組織希望所有的員工都知道：工作不僅僅是為了賺取生活費(fèi)，還能實(shí)現(xiàn)自我的人生價(jià)值。

記者在采訪(fǎng)時(shí)隨機(jī)問(wèn)到一個(gè)正在生產(chǎn)線(xiàn)上工作的工人：“你為什么在這里工作？”“因?yàn)樵谶@里讓我感到快樂(lè)。”他說(shuō)。

“我們?cè)诰殐?nèi)功！”

讓員工快樂(lè)，可能是所有有內(nèi)涵的企業(yè)都在追求的。江淮的秘訣在哪里？或許我們能從江淮2000年以來(lái)推行的品格訓(xùn)練中找到答案。

2000年年初，中國(guó)加入WTO，國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛討論如何應(yīng)對(duì)，學(xué)術(shù)界也眾說(shuō)紛紜，或曰技術(shù)落后，或曰管理滯延……JAC的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)認(rèn)真反思，卻別有一番見(jiàn)解。董事長(zhǎng)左延安是這樣說(shuō)的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科學(xué)技術(shù)，因?yàn)樾录夹g(shù)很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素質(zhì)！”

于是在2000年年底，一項(xiàng)新的培訓(xùn)——品格訓(xùn)練在江淮拉開(kāi)了序幕。

為了做好“品格第一”的培訓(xùn)工作，公司成立了課題組，負(fù)責(zé)教材的開(kāi)發(fā)和課程的設(shè)計(jì)，并精心選擇了6位老師，分別講解12種品格：盡責(zé)，整齊，自重，明理，熱誠(chéng)，守信，寬容，主動(dòng)，知足，敬畏，公正，感恩。

品格訓(xùn)練的效果是出人意料的。

一次“感恩”課之后，一個(gè)員工遲遲沒(méi)有跟大家一同用餐?；貋?lái)一問(wèn)，他說(shuō)：“我實(shí)在等不了了……我打了3個(gè)電話(huà)，給老師、父母、妻子，感謝他們對(duì)我的教育、關(guān)心和愛(ài)……”

“第一期品格訓(xùn)練時(shí)我們誠(chéng)惶誠(chéng)恐，卻沒(méi)想到效果非常好！”康易成回憶，“我們的品格訓(xùn)練是先從領(lǐng)導(dǎo)干部開(kāi)始的，我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)不是教導(dǎo)品格，而是示范品格，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部精心營(yíng)造一種向善、向上、向美的品格氛圍，讓員工接受著潛移默化的熏陶，以此來(lái)打造與眾不同的JAC人！”

事實(shí)上，江淮的品格訓(xùn)練最終強(qiáng)調(diào)的是員工之間的愛(ài)與關(guān)懷，是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的傾聽(tīng)、理解、欣賞?；蛟S這種融洽的氣氛，就是“快樂(lè)工作”的首要條件吧。

“如果我們認(rèn)真地研究學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：其中都是有品格訓(xùn)練內(nèi)容的。”學(xué)習(xí)型組織專(zhuān)家葉延紅說(shuō)，“比如：我們講個(gè)人成長(zhǎng)，講團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一個(gè)終極目標(biāo)就是品格與團(tuán)隊(duì)合作精神。人與人之間怎么合作？首先就是要尊重別人。品格訓(xùn)練培養(yǎng)了員工對(duì)職業(yè)道德的尊重，強(qiáng)化了（員工對(duì)）企業(yè)的忠誠(chéng)度。”

“JAC的品格第一工程正是這樣化為源源不斷的實(shí)踐能力。JAC有這樣一個(gè)推論：品格好才能產(chǎn)生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)就能創(chuàng)造奇跡！”康易成說(shuō)。

責(zé)任編輯：楊 光

左延安的平衡術(shù)

“學(xué)習(xí)型組織最靈魂的東西，就是系統(tǒng)思考。”

那么系統(tǒng)思考到底是什么？

“就是在各種矛盾中尋求一種平衡。”

這就是左延安及整個(gè)江淮汽車(chē)的思維模式。

不錯(cuò)，縱觀江淮近年的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)：不論是戰(zhàn)略、產(chǎn)品，還是銷(xiāo)售，無(wú)不滲透著這種“平衡之道”。


(江淮汽車(chē)集團(tuán)董事長(zhǎng)左延安)

戰(zhàn)略：資源與機(jī)遇的平衡

1989年，左延安上任之前，就有人當(dāng)面跟他說(shuō)：“小左你不適合干領(lǐng)導(dǎo)，你為人太內(nèi)斂，缺少魄力。”而沒(méi)什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市場(chǎng)、面向行業(yè)、揚(yáng)長(zhǎng)避短、實(shí)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略決策，下決心做客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)。正是這一大膽決策讓江淮汽車(chē)轉(zhuǎn)危為安。

真正的魄力，是做決策的決斷力。而之后江淮的發(fā)展證明：這種決斷力，屢屢奏效。底盤(pán)產(chǎn)品當(dāng)年就銷(xiāo)售1000多輛，在隨后的3年內(nèi)銷(xiāo)售增幅分別達(dá)到100%、150%、200%。

左延安自己總結(jié)：戰(zhàn)略制定很重要的一點(diǎn)，是對(duì)外部環(huán)境的認(rèn)知，及對(duì)內(nèi)部資源的把握；另一點(diǎn)，就是企業(yè)尋找、整合資源的能力。兩點(diǎn)結(jié)合就成了左延安屢屢提及的“系統(tǒng)思考”。

底盤(pán)項(xiàng)目的成功，讓左延安嘗到了“系統(tǒng)思考”的甜頭。而系統(tǒng)思考也從此成為江淮最重要的核心理念。

有了底盤(pán)的基礎(chǔ)，江淮重新開(kāi)始造車(chē)。接下來(lái)的發(fā)展，江淮仿佛上了快車(chē)道：1995年開(kāi)發(fā)輕型卡車(chē)，到2005年占據(jù)市場(chǎng)份額第二，自主品牌里獲利能力第一，并拿到了8000臺(tái)出口訂單，江淮輕卡摘得出口量桂冠；2002年瑞風(fēng)商務(wù)車(chē)下線(xiàn)，短短3年間成為國(guó)內(nèi)MPV市場(chǎng)老大，在大MPV市場(chǎng)中更是占領(lǐng)56%的市場(chǎng)份額。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的超常規(guī)發(fā)展和目前的國(guó)內(nèi)外環(huán)境，為汽車(chē)工業(yè)提供了千載難逢的重要發(fā)展機(jī)遇，2005年江淮提出了要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全方位利用和獲取資源。“我們掌握的資源有限，因此要敢于突破，通過(guò)各種資源渠道來(lái)積極獲取，在企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的過(guò)程中培育起整合全球資源的水平和能力。”面對(duì)一連串令人激動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整的組合拳，左延安解釋起個(gè)中原因時(shí)卻頗為平靜：“這又是一個(gè)系統(tǒng)思考的結(jié)果。”

經(jīng)營(yíng)：節(jié)奏與成本的平衡

事實(shí)上，每個(gè)項(xiàng)目的上馬，左延安都頂著極大的壓力。——1995年上輕卡，大家不理解：“底盤(pán)做得好好的，干啥要上輕卡？”——2000年上瑞風(fēng)，大家又不理解，別克、金杯已經(jīng)在市場(chǎng)上做得順風(fēng)順?biāo)?，為什么要去碰那個(gè)釘子？——即將在2006年上馬的乘用車(chē)項(xiàng)目，同樣遭到質(zhì)疑。

“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)”。和很多成功企業(yè)家一樣，左延安也總是將經(jīng)營(yíng)企業(yè)比喻為“如履薄冰”。市場(chǎng)的脆弱和吞噬能力，足以將一個(gè)企業(yè)淹沒(méi)。“當(dāng)大家都趕一個(gè)潮流的時(shí)候，都認(rèn)為是必然趨勢(shì)而一哄而上時(shí)，正是成本最高的時(shí)候；而當(dāng)大家都不看好一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，恰恰也是它最冷靜的時(shí)候。最近乘用車(chē)市場(chǎng)低迷，以及部分原材料降價(jià)，成本相對(duì)低。”江淮汽車(chē)股份公司總經(jīng)理安進(jìn)如此解讀左延安的決策，“這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)，不也是合適的時(shí)間做合適的事嗎？”輕卡和瑞風(fēng)都可謂是反經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)作的例子。“所謂反經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)作，就是把握發(fā)展節(jié)奏和發(fā)展成本之間的平衡。”

產(chǎn)品：“高”與“低”的平衡

2005年年底，江淮汽車(chē)的第一款SRV下線(xiàn)，2006年江淮將進(jìn)軍乘用車(chē)市場(chǎng)，江淮到了一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。“如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有自主創(chuàng)新，這個(gè)產(chǎn)業(yè)就是空殼產(chǎn)業(yè)。所以我始終將自主品牌作為第一挑戰(zhàn)。”左延安說(shuō)。

“在我看來(lái)，現(xiàn)在中國(guó)的汽車(chē)工業(yè)好有一比——‘二戰(zhàn)時(shí)期’，因?yàn)槭澜缟系拇笃放贫荚谥袊?guó)這塊市場(chǎng)上廝殺。”那么江淮，無(wú)論是現(xiàn)在還是將來(lái)，靠什么在混戰(zhàn)中取勝？“性?xún)r(jià)比！”左延安對(duì)此相當(dāng)自信：“我們叫‘高一點(diǎn)低很多，低一點(diǎn)高很多’”：對(duì)比國(guó)外一流的產(chǎn)品，國(guó)外的技術(shù)要比江淮高一點(diǎn)，但是江淮的車(chē)價(jià)卻比他們低很多；而對(duì)比國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品，江淮車(chē)的價(jià)格只高一點(diǎn)，但性能卻高很多，“江淮所有的車(chē)都是這樣定位的。”左延安說(shuō)。江淮的輕卡、MPV就是在這一高一低之間，成功占領(lǐng)了市場(chǎng)。

“汽車(chē)工業(yè)的風(fēng)水正在轉(zhuǎn)向中國(guó)?？ㄜ?chē)已經(jīng)有這樣的苗頭。”左延安頗有預(yù)見(jiàn)地說(shuō)，“而未來(lái)的中國(guó)汽車(chē)工業(yè)，必將逐鹿中原。”在左延安看來(lái)，安徽是最適合生產(chǎn)汽車(chē)的地方，雖然不是東部沿海城市，也沒(méi)有劃入西部大開(kāi)發(fā)，但是安徽貫通中原，南北聚力，臨江通海，交通非常便利；安徽又是能源大省，資源豐富，是制造業(yè)發(fā)展的福地；中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)、合肥工業(yè)大學(xué)等高等院校為工業(yè)發(fā)展提供了人才資源，但企業(yè)卻不需要承擔(dān)發(fā)達(dá)地區(qū)的人力成本；而且，“安徽的地緣文化是支持民族企業(yè)的，這里的環(huán)境更適合國(guó)內(nèi)大企業(yè)發(fā)展。”采訪(fǎng)中，左延安偶然也會(huì)從一貫的低調(diào)中跳脫出來(lái)，言談中盡顯新徽商的精明與智慧。

發(fā)展：效益與責(zé)任的平衡

在2005年“第14屆中外管理官產(chǎn)學(xué)管理峰會(huì)上”，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任又一次成為焦點(diǎn)話(huà)題。企業(yè)在消耗社會(huì)資源的同時(shí)如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)不可回避的問(wèn)題。對(duì)于這一點(diǎn)，江淮從來(lái)沒(méi)有回避。“企業(yè)的發(fā)展絕不能以犧牲環(huán)境為代價(jià)，淮河水怎么清？企業(yè)是要有實(shí)際行動(dòng)的。”左延安說(shuō)。

在江淮的上游供應(yīng)商中，很多廠家曾經(jīng)使用大量外包裝，而這些包裝都是只用一次，從不重復(fù)利用，造成很大浪費(fèi)，而且污染環(huán)境。“從1998年開(kāi)始，我們就要求供貨商回收包裝，如果不回收，就給予一定的處罰。”江淮集團(tuán)安凱客車(chē)公司總經(jīng)理助理汪先鋒說(shuō)。廠家當(dāng)然不干，包裝成本是計(jì)入產(chǎn)品售價(jià)的，回收起來(lái)又麻煩，憑什么多道手？于是江淮就給他們3個(gè)月的期限實(shí)現(xiàn)免包裝，3個(gè)月過(guò)后還不改，就換供應(yīng)商。汪先鋒說(shuō)：“我們通過(guò)不斷的交流溝通，慢慢的他們就接受了。”

管理：中庸之道的平衡

左延安欣賞豐田奉行的中庸之道。而這個(gè)發(fā)源于中國(guó)的哲學(xué)思想，也被左延安充分運(yùn)用到了企業(yè)管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安說(shuō)，“我們不趕時(shí)髦，更不會(huì)做秀。我們走中間道路，避免極左和極右造成管理成本的增加。”

制度管理很重要，但是會(huì)給人以壓力，一旦壓力撤除，極易復(fù)原。那么是不是就應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)人本管理？“我們一直強(qiáng)調(diào)人本管理，但是要承認(rèn)：人的覺(jué)悟是有限的，因此我們要在制度管理和人本管理上尋找一種平衡”。

其次是“剛性變形和塑性變形”之間的平衡。剛性變形就是強(qiáng)制員工的行為，但是一旦將剛性的力量拿開(kāi)，員工的行為就可能會(huì)反彈，而所謂塑性變形就是用不斷的教育和培訓(xùn)，將企業(yè)倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則內(nèi)化成為一種習(xí)慣，就不會(huì)出現(xiàn)反彈。這兩者間也要有個(gè)平衡。

還有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)的平衡；適度的競(jìng)爭(zhēng)與合作的平衡。江淮的管理就在這些平衡點(diǎn)中探尋著自己的管理之道……

也許這些“平衡”看起來(lái)更像是左延安個(gè)人的思維方式，但事實(shí)上，這種平衡之道已經(jīng)滲透在整個(gè)江淮的管理之中。當(dāng)記者在江淮采訪(fǎng)時(shí)，一位工人告訴了記者他眼里的系統(tǒng)思考：“當(dāng)我們考慮一件事的時(shí)候，我會(huì)站在企業(yè)的角度看，而不只是考慮這件事對(duì)我個(gè)人或者班組是否有好處。”

如果系統(tǒng)思考只限于企業(yè)內(nèi)部就未免狹義。

事實(shí)上，江淮汽車(chē)正在醞釀更廣泛的“系統(tǒng)思考”。因?yàn)?ldquo;未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將不再是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是會(huì)演變?yōu)椴煌髽I(yè)群落之間的競(jìng)爭(zhēng)。也就是要用文化、技術(shù)、關(guān)系等把供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)成長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)伙伴，結(jié)成一個(gè)企業(yè)生態(tài)群落，形成群落競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而共同成長(zhǎng)和發(fā)展。”左延安說(shuō)。

將系統(tǒng)思考延伸到上下游，把企業(yè)價(jià)值鏈打造成協(xié)同體，已成為江淮汽車(chē)的下一個(gè)目標(biāo)。

責(zé)任編輯：楊 光


[ 大師評(píng)點(diǎn) ]

彼得·圣吉：學(xué)習(xí)型組織永遠(yuǎn)沒(méi)有盡頭

本刊越洋專(zhuān)訪(fǎng)學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)始人彼得·圣吉

本刊記者 李 源

《中外管理》：我們知道您曾訪(fǎng)問(wèn)過(guò)江淮汽車(chē)，并將它作為您工作組的研究案例，我想知道江淮汽車(chē)在學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)中，給您印象最深刻的是什么？

彼得·圣吉：江淮汽車(chē)給我印象最深刻的，是他們堅(jiān)定的決心和對(duì)學(xué)習(xí)的熱情。他們?cè)敢獬蔀槭澜缫涣鞯钠?chē)制造商，他們?cè)敢馍罨袊?guó)文化中的優(yōu)勢(shì)。


(學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)始人彼得·圣吉)

我還對(duì)他們對(duì)分享的愿望印象深刻。對(duì)于很多組織來(lái)說(shuō)，提升自身的學(xué)習(xí)能力只是為了增加利益是個(gè)陷阱。寬容和互助的精神必須在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中建立。當(dāng)我們?cè)敢飧鷦e人分享并提供幫助時(shí)，我們自己的學(xué)習(xí)必然也得到提升。在分享和互助方面，江淮汽車(chē)是一個(gè)典型的案例。

《中外管理》：在您看來(lái)，江淮汽車(chē)在哪些方面具備了學(xué)習(xí)型組織的特征，您對(duì)它的發(fā)展有何建議？

彼得·圣吉：他們?cè)趯W(xué)習(xí)型組織各個(gè)層面上做了很多工作，包括：工作基模、基層學(xué)習(xí)紀(jì)律、建立分享機(jī)制、個(gè)人管理、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。我認(rèn)為他們強(qiáng)調(diào)了所有的基本要素，他們?cè)谧非笠粭l能持續(xù)發(fā)展、走向未來(lái)的道路。

我相信江淮在學(xué)習(xí)的深度和廣度上都做了努力。他們通過(guò)建立學(xué)習(xí)的文化來(lái)校正管理工作，各個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)都掌握了平衡“贊賞”和“質(zhì)疑”的技巧，并通過(guò)促進(jìn)人的進(jìn)步達(dá)到促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步的目的。這需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能看到轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式的成效，我相信江淮汽車(chē)為此付出了努力，并將堅(jiān)持下去。

《中外管理》：您認(rèn)為江淮汽車(chē)在發(fā)展學(xué)習(xí)型組織上未來(lái)可能會(huì)遇到什么困難？您有何建議？

彼得·圣吉：我無(wú)法預(yù)言，但是在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的過(guò)程中，必然要遇到困難。這是“變革之舞”（彼得·圣吉的著作，編者注）描述建立學(xué)習(xí)能力的全部核心。這里沒(méi)有盡頭。不管一個(gè)組織作何努力，他們都將遇到更大的挑戰(zhàn)。這也就是為什么建立學(xué)習(xí)型組織需要耐心，以及它的深遠(yuǎn)意義所在。

（本刊注：關(guān)于彼得·圣吉接受本刊專(zhuān)訪(fǎng)中就實(shí)踐學(xué)習(xí)型組織的更深入闡述，敬請(qǐng)關(guān)注本刊下期報(bào)道。）

責(zé)任編輯：楊 光


[ 專(zhuān)家視點(diǎn) ]

“學(xué)習(xí)型組織要做的就是：

實(shí)事求是，潛移默化，厚積薄發(fā)。”

學(xué)習(xí)型組織像莊稼一樣生長(zhǎng)

——專(zhuān)訪(fǎng)學(xué)習(xí)型組織專(zhuān)家葉延紅

本刊記者 李 源

學(xué)海無(wú)涯“樂(lè)”作舟

《中外管理》：您對(duì)于江淮汽車(chē)進(jìn)行過(guò)個(gè)案研究，給您的印象最深刻的是什么？

葉延紅：江淮的學(xué)習(xí)型組織有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，它能變成全體員工的自覺(jué)意識(shí)，能成為管理者有效地幫助員工成長(zhǎng)的方法和工具，變成企業(yè)的氛圍和文化。第二，能幫助員工將被動(dòng)學(xué)習(xí)變成主動(dòng)學(xué)習(xí)，成為從內(nèi)心自發(fā)成長(zhǎng)的需求。江淮的學(xué)習(xí)型組織一直能深入到車(chē)間，深入到企業(yè)的最基層。


(學(xué)習(xí)型組織專(zhuān)家葉延紅)

《中外管理》：在您看來(lái)學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)最大的幫助是什么？

葉延紅：有如下三個(gè)方面：

第一，幫助企業(yè)從內(nèi)心自發(fā)地成長(zhǎng)。我們講到管理的時(shí)候，都是制度、考核，都是外在的、強(qiáng)迫的，跟自發(fā)的進(jìn)步是兩個(gè)層次。我們說(shuō)“學(xué)海無(wú)涯苦作舟”，學(xué)習(xí)型組織恰恰相反是“學(xué)海無(wú)涯樂(lè)作舟”，按照人性的規(guī)律去發(fā)自?xún)?nèi)心地成長(zhǎng)。

第二，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)。在中國(guó)的企業(yè)里，很多企業(yè)都有愿景，但是沒(méi)有到員工心目中去。只有通過(guò)溝通，才能增加我們團(tuán)隊(duì)的凝聚力。這里講的“溝通”，不是為了溝通而溝通。溝通不在于領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了什么，而在于員工聽(tīng)到了什么。而學(xué)習(xí)型組織能建立更多的渠道，使這些聲音被更多的人聽(tīng)到，是雙向的。

第三，學(xué)習(xí)型組織一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是通過(guò)知識(shí)分享、反思，進(jìn)而團(tuán)隊(duì)的凝聚力也就越來(lái)越大。

《中外管理》：采訪(fǎng)江淮時(shí)我注意到，他們有一項(xiàng)品格訓(xùn)練。您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)員工“品格”方面塑造的責(zé)任嗎？

葉延紅：很多企業(yè)把學(xué)習(xí)型組織停留在學(xué)技能學(xué)理念上，而江淮把品格訓(xùn)練也納入到了學(xué)習(xí)型組織里，這是很好的。很長(zhǎng)時(shí)間我們的企業(yè)就講生產(chǎn)力，而不講品格，致使企業(yè)中出現(xiàn)大量問(wèn)題，我認(rèn)為是很多人沒(méi)有想過(guò)“先做人后做事”這個(gè)道理。

區(qū)別一時(shí)成功和一世成功的根本因素，就是品格。

有人認(rèn)為品格很虛，其實(shí)并非如此。品格是誠(chéng)信，也是一種規(guī)律，是對(duì)人性的尊重。你尊重這個(gè)規(guī)律，你就不會(huì)犯錯(cuò)誤，它就是生產(chǎn)力的一部分。

就像種莊稼，急什么

《中外管理》：您認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展容易在哪些環(huán)節(jié)遇到瓶頸？

葉延紅：事物的發(fā)展不是直線(xiàn)的，是拋物線(xiàn)，在一段時(shí)間之內(nèi)是看不到效果的。企業(yè)是一個(gè)生命體，在發(fā)展緩慢的時(shí)候，不要急于認(rèn)為自己遇到瓶頸，急于找方法。

企業(yè)不要急于希望見(jiàn)到成效，要多一點(diǎn)農(nóng)民的生物學(xué)觀點(diǎn)，少一點(diǎn)“管理學(xué)家”的觀點(diǎn)。

我們什么時(shí)候見(jiàn)過(guò)農(nóng)民罵莊稼：你怎么還不長(zhǎng)？！學(xué)習(xí)型組織要做的就是：實(shí)事求是，潛移默化，厚積薄發(fā)。

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