再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有變質的時候。當規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價值觀和良性文化就有可能得到確立。

文化是企業(yè)的個性。有人批評戴爾（中國）企業(yè)文化缺失。嚴格來說，這是不準確的。對企業(yè)而言，沒有文化就是一種文化，這就好比某個人沒有性格就是他的性格一樣。

不過，直到今天，管理學者們對于企業(yè)文化的定義依然存在分歧。威廉·達內認為：“傳統(tǒng)和氣氛構成了一個公司的文化。同時，文化意味著一家公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活。這些價值觀構成了公司員工活動、意見和行為的規(guī)范。”

迪爾和肯尼迪認為，企業(yè)文化由五方面的要素組成：①企業(yè)環(huán)境，這是對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關鍵影響的因素；②價值觀，是企業(yè)文化構成的核心因素；③英雄人物，他們將企業(yè)價值觀人格化，為員工提供具體的楷模；④禮節(jié)和儀式，即企業(yè)的日常慣例和常規(guī)，向員工們表明了所期望他們的行為模式；⑤文化網絡，即企業(yè)內部主要的“非正式”聯(lián)系手段，是企業(yè)價值觀和英雄人物傳奇的“載媒介”。

這些觀點有一個交匯點——企業(yè)價值觀，這也正是企業(yè)文化的核心所在。簡單地理解，我們可以說，一個企業(yè)推崇什么樣的價值觀，它就有一種什么樣的文化。

企業(yè)是利益組織，它通過協(xié)調企業(yè)中個人的利益來達到組織的目標，而組織目標的實現(xiàn)又有利于增進個人利益。因此企業(yè)的價值觀就決定著企業(yè)中的個人會以什么方式追求個人利益，而這又會反作用于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

春秋五霸之一的齊桓公喜歡穿紫色的衣服，于是很多齊國人都跟著穿紫衣。而在當時，紫衣相當貴。齊桓公為此很擔心，他問管仲有什么解決辦法。管仲就告訴他，只要他不穿紫衣，并很明確地對身邊的人說很討厭紫衣就行了。齊桓公依計而行。果然，沒過多久齊國就看不到穿紫衣的了。

這個故事說明，很多時候人并不是完全理性的，而是處在有限理性的狀態(tài)，而其價值觀也不是恒久不變的。所以，對企業(yè)而言，構建一套良好的價值觀體系用于引導企業(yè)中人的行為，并培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化就顯得非常重要。

然而，很多事例都告訴我們，再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有“變壞”的時候，也就是說它非但不能促進企業(yè)合理目標的實現(xiàn)，反而起到了阻礙作用。IBM、惠普、波音、柯達、蘋果、索尼等等都曾經出現(xiàn)過這樣的情況。為什么？

第一種原因是企業(yè)在較長一段時間內取得了成功。上述幾家公司就屬于這種情況。成功會不斷固化企業(yè)的文化，不論是優(yōu)秀的成分還是不利因素。更關鍵的在于，商業(yè)環(huán)境在變化，企業(yè)在變化，而企業(yè)文化卻停滯不前。這就像刻舟求劍的故事所說的，水在流，船在動，而劍卻不動。這里的水就好比商業(yè)環(huán)境，船猶如企業(yè)，而失落水中的劍則是企業(yè)文化。

第二種原因是價值評價與分配體系不合理。合理的價值評價與分配體系能夠有效調節(jié)企業(yè)與個人以及企業(yè)中人與人之間的利益關系，促進良性價值觀的形成和發(fā)展。任正非說過，華為企業(yè)文化建立的一個前提是建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。

任正非之所以會出此言或許與其行伍經歷有一定關系。軍隊習慣于說軍、政、后。也就是說，軍事作戰(zhàn)（或者業(yè)務）部門是擺在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少數(shù)單位，業(yè)務水平好的一直搞業(yè)務，差一點的調去搞政工，最差的去搞后勤。這本無可厚非。問題就在于，在福利方面，后勤部門往往是最好的，其次是政工，最后才是業(yè)務部門。時間一長，一般人都不愿搞業(yè)務了，都爭著到后勤部門去，結果“軍政后”變成了“后政軍”。價值與分配體系對于文化變化的影響由此可見一斑。

甲骨文是另一個例子。曾有一個時期，甲骨文推行重賞出勇夫的銷售激勵制度，結果不少銷售員在推銷過程中采取了不計成本甚至不擇手段的方法，最終給甲骨文造成了很惡劣的影響。

第三種原因是企業(yè)潛規(guī)則的影響力超過了企業(yè)價值觀的影響力。絕大多數(shù)企業(yè)都或多或少地存在潛規(guī)則。當一個企業(yè)的價值觀很強大，能得到絕大多數(shù)人的認同和奉行時，企業(yè)文化就會延續(xù)下去。而一旦潛規(guī)則被認同，它對企業(yè)各級人員的影響甚至會大于企業(yè)價值觀，尤其是當潛規(guī)則直接與個人利益相關時更是如此。

排隊打飯就是這樣一個例子。一開始，大家都遵守規(guī)則按順序打飯。忽然，有一天某個人有急事插隊了，大家都諒解了他。不多久，沒有急事的也開始插隊，大家也容忍了。再過一段時間，“插隊打得快，不插隊就得等到最后”已成為一種“共識”，排隊的傳統(tǒng)終于被打破，因為打飯應該排隊的價值觀被潛規(guī)則粉碎了。某些企業(yè)文化變質的過程與此極為相似。

波音是其中的一個例子。1997年，洛克希德·馬丁公司經理肯尼思·布蘭奇投奔后來被波音合并的麥道公司。當時，布蘭奇從洛克希德·馬丁公司帶走了大約25000頁文件，其中許多是機密文件。在長達兩年半時間里，大約有十幾個波音員工曾看到過部分文件，但一直到1999年6月才有一名員工對布蘭奇的所為提出質疑。此事曝光后，波音損失了大約10億美元的政府業(yè)務，洛克希德·馬丁公司還為此向波音索賠20億美元。有管理學者指出，布蘭奇事件并非個別現(xiàn)象，而是一種不良潛規(guī)則的暴露。它使波音一些員工產生一種錯覺：在這種潛規(guī)則的主導下，為了成功他們可以不擇手段。

當然，不能一味認為，所有舊規(guī)則被破壞都是壞事。恰恰相反，企業(yè)應該鼓勵員工打破那些已束縛到企業(yè)業(yè)務發(fā)展的規(guī)則。當規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價值觀和良性文化就有可能得到確立。

第四種原因與企業(yè)領導有關。領導者的特質，如個性、偏好、表率作用等都有可能影響到企業(yè)人員的價值取向，進而影響到企業(yè)的文化。齊桓衣紫的故事就說明了這一點，企業(yè)其實也如此。前些年，波音公司道德丑聞頻出，有一方面原因就是該公司領導人本身做得不好。這在前CEO斯通塞弗身上表現(xiàn)得尤為突出。2003年，為了恢復波音因一系列丑聞而受損的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。他重新頒布了公司的道德政策，并強令所有員工在新的行為準則上簽字，不簽者一律解雇。2005年1月，在波音的年度經理人靜修會期間，斯通塞弗本人也在行為準則上簽了字。然而具有諷刺意味的是，正是在這次靜修期間，斯通塞弗與一位比他小20歲的女副總發(fā)生了一夜情。此事最終導致斯通塞弗下臺。美國一些檢察官因此說，波音公司“已經爛到根了”。

可見，企業(yè)領導喜歡阿諛奉承還是喜歡忠言直諫，喜歡循規(guī)蹈矩還是喜歡進取創(chuàng)新，喜歡權威還是喜歡民主……所有這些都會對企業(yè)文化產生不同程度的影響。在馬爾喬內任菲亞特集團CEO之前，菲亞特官僚主義嚴重，同一幢樓辦公的菲亞特經理要通過秘書安排好日程才能相互通話。這種情況就與控制菲亞特的阿涅利家族有很大關系。

《左傳》有言：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。隋朝時，裴矩是個奸臣。而在唐太宗的領導下，裴矩卻是個直臣。對此，司馬光有一段精彩的點評。他說：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有變也。君惡聞其過，則忠化為佞；君樂聞直言，則佞化為忠。”

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