當(dāng)前，企業(yè)開支和IT預(yù)算的控制正日趨嚴(yán)苛，企業(yè)內(nèi)部管理和需求調(diào)控也更加嚴(yán)格。如果說這些問題正成為企業(yè)面臨的當(dāng)務(wù)之急的話，那么，人們就很容易會聯(lián)想到，首席信息官（CIO）是否會成為強(qiáng)勢首席財(cái)務(wù)官（CFO）的附庸。事實(shí)果真如此嗎？透過這些紛繁的假象，我們發(fā)現(xiàn)，真相并非如此。實(shí)際上，受各種因素影響，CIO和CFO之間反而更愿意結(jié)成一種相互合作關(guān)系。而且，他們的合作還引領(lǐng)著財(cái)務(wù)部門和IT部門之間也形成更為緊密的合作關(guān)系，兩個(gè)部門同舟共濟(jì)，共同為增加股東價(jià)值而努力。


事實(shí)上，CIO和CFO兩個(gè)部門之間的大門正在越敞越開，雙方管理層也在努力營造部門之間的正常交流氣氛。這樣一來，IT部門在工作中就獲得了一定的自主權(quán)：只要出于滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，他們在工作中就可以擁有一定的靈活性，而不是簡單受制于企業(yè)的規(guī)章制度和預(yù)算資金的制約。這種變化是體制層面上的一種轉(zhuǎn)變，例如在預(yù)算安排和投資決策的確定等這些重要業(yè)務(wù)流程上，就會體現(xiàn)出來。在企業(yè)的日常管理中，這種轉(zhuǎn)變在基層也有所體現(xiàn)：財(cái)務(wù)和IT兩部門員工之間的交流頻率、深度和廣度都明顯加強(qiáng)了。

為了應(yīng)對法律法規(guī)、財(cái)政收入和內(nèi)部客戶等各種壓力，企業(yè)中的這種日益緊密的合作關(guān)系得到了進(jìn)一步發(fā)展。CIO和CFO要面對的挑戰(zhàn)是：他們要把這種“必需的關(guān)系”轉(zhuǎn)化成一個(gè)平臺，使得這個(gè)平臺能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來新層次的創(chuàng)新以及更好的業(yè)績表現(xiàn)。

我們先來看看事實(shí)是怎樣的吧。根據(jù)《優(yōu)化》雜志公布的第三次“定義CIO”年度調(diào)查結(jié)果顯示，將近60%的CIO就像CFO一樣，直接向公司的主要領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)（如后頁圖所示）。但也有不少CIO是向CFO匯報(bào)的，而且這個(gè)比例正在不斷上升。2003年，CIO向CFO匯報(bào)的比例只有8%，但去年，這一比例上升到了15%，今年更是達(dá)到了22%。有些IT主管對于這種報(bào)告機(jī)制的變化非常不滿，甚至不遺余力地夸大CIO和CFO之間的矛盾。而另一些IT主管卻能泰然處之。通用汽車公司（GeneralMotors）CIO兼副總裁拉爾夫·斯金達(dá)（RalphSzygenda）在2004年4月的《優(yōu)化》雜志發(fā)表了一篇專欄文章。他在文章中總結(jié)到：對于CIO來說，你必須時(shí)時(shí)意識到，你并非只有一位老板，盡管你也被列入公司的管理層名單中。在本質(zhì)上，你應(yīng)該向公司的每一位高級主管進(jìn)行匯報(bào)。
那么，是什么因素導(dǎo)致了CIO和CFO之間會更密切地展開合作呢？我們把這些動因分為兩類，有些是對企業(yè)的很多職能部門都會產(chǎn)生影響的因素，還有一些則是只會對財(cái)務(wù)和IT部門產(chǎn)生影響的因素。

一個(gè)不爭的事實(shí)是：全球市場的競爭性壓力正在加大，而且這種壓力的增加，帶來了一系列連鎖反應(yīng)：各家企業(yè)紛紛削減開支，并把重點(diǎn)從簡單的收入增長轉(zhuǎn)到利潤增長上來。而這些因素同時(shí)又加大了企業(yè)對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新的壓力。同樣，也促使企業(yè)向擴(kuò)展型的企業(yè)模式轉(zhuǎn)化。也就是說，企業(yè)開始注重與供應(yīng)商和客戶進(jìn)行更為密切的合作，并將業(yè)務(wù)/IT運(yùn)營的部分工作外包出去，或者是與其他企業(yè)共同加強(qiáng)業(yè)務(wù)/IT運(yùn)營資源的合理調(diào)配等等。

而對于很多大企業(yè)來講，最重要的是將上述措施同企業(yè)的整體績效管理計(jì)劃結(jié)合起來。這種方法是一種先進(jìn)的管理方法，它通過為小的業(yè)務(wù)單元制訂運(yùn)營計(jì)劃、業(yè)績目標(biāo)和操作方法，把他們同整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、產(chǎn)能以及關(guān)鍵的成功因素有機(jī)地連接在一起。

這些變化導(dǎo)致了企業(yè)需要更多的技術(shù)投資來支持企業(yè)運(yùn)營流程的再造，而且還要建立并加強(qiáng)更為復(fù)雜的服務(wù)提供模式。IT方面的投資越大，運(yùn)營與IT執(zhí)行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)就越大，就越需要在CIO和CFO之間保持一種定期的溝通，來對企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)行管理。

有幾個(gè)因素直接關(guān)系到財(cái)務(wù)部門和IT部門之間合作的程度。首先，由于有關(guān)部門對財(cái)務(wù)報(bào)表的審查越來越嚴(yán)格，去年有不少公司不得不重新公布了收入報(bào)表。休倫咨詢集團(tuán)（HuronConsultingGroup）最新所做的題為“2004年財(cái)務(wù)報(bào)告重大事件年度回顧”報(bào)告顯示，2004年美國有414家公司重新公布了收入情況，而在2001年，這一數(shù)據(jù)僅為270家。這些事實(shí)都進(jìn)一步說明，企業(yè)內(nèi)部確實(shí)需要建立起一套信息與IT系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)體系。這個(gè)問題CIO們已經(jīng)呼吁多年，而如今也已經(jīng)成為CFO們需要關(guān)注的問題。

第二，是與企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的法律法規(guī)日趨嚴(yán)格，這就要求CIO和CFO之間必須加強(qiáng)合作，共同應(yīng)付法律的要求。《薩班斯-奧克雷法案》（“Sarbanes-Oxley”，簡稱“Sarbox”或“薩班斯法案”）和一些針對行業(yè)的管理?xiàng)l例，比如銀行業(yè)最新出臺的《巴塞爾資本協(xié)議》（BaselII），就是一系列典型的企業(yè)約束性規(guī)定。

上述兩個(gè)因素，都使得企業(yè)提高了對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識能力和管理水平。因?yàn)槠髽I(yè)每年所從事的交易量達(dá)數(shù)百萬之多。當(dāng)企業(yè)試圖準(zhǔn)確地記錄這些交易時(shí)，IT工具就成為提高報(bào)告精確度的有效手段。而且IT和財(cái)務(wù)部門通過密切合作，還能夠找出有效的解決辦法，減少企業(yè)面臨的各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。無論風(fēng)險(xiǎn)來自哪里—IT、運(yùn)營或財(cái)務(wù)，合作都能使風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

IT支出，也就是“純”投資部分，所占的比例日益增大，也是導(dǎo)致IT和財(cái)務(wù)加強(qiáng)合作的原因之一。信諾公司（Cigna）服務(wù)運(yùn)營部高級副總裁兼CIO斯科特·斯托爾（ScottStorrer）指出：“傳統(tǒng)上，企業(yè)80%的IT預(yù)算都是為企業(yè)運(yùn)營鋪路的，只有20%才被用在提高企業(yè)效益的具體項(xiàng)目上。隨著企業(yè)運(yùn)營效率的提高，以及將低價(jià)值的工作外包出去，我們就會發(fā)現(xiàn)將有高達(dá)50%的IT預(yù)算用在企業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目上。”斯托爾認(rèn)為，“隨著投資金額的增加，CIO必須同財(cái)務(wù)部門展開更密切的合作，以確保所做的投資決策準(zhǔn)確無誤，并使這些投資能發(fā)揮出最高效用。”

外包業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，也促使IT和財(cái)務(wù)部門之間展開了更深入的合作。正如斯托爾所說的：“如果你想完成一項(xiàng)復(fù)雜的外包業(yè)務(wù)，那么處理好財(cái)務(wù)方面和管理方面的問題就顯得至關(guān)重要。”

也許，使合作變得深入的最重要動因就是，財(cái)務(wù)部門本身希望能得到真實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。也就是說，利用一種強(qiáng)有力的辦法，進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總、整理、分析和報(bào)告，同時(shí)還能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、有效、高質(zhì)而有用。合作越多，數(shù)據(jù)量也越多，數(shù)據(jù)特征變化的程度也越高。IT的作用就是保證數(shù)據(jù)的采集以及企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的數(shù)據(jù)交換更為方便。

傳統(tǒng)意義上，對企業(yè)內(nèi)部的信息和技術(shù)進(jìn)行管理安排，是IT部門的份內(nèi)之事。但隨著財(cái)務(wù)部門對數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和控制度要求的提高，他們也開始插手這部分業(yè)務(wù)。實(shí)際上，財(cái)務(wù)部門已經(jīng)從IT部門最大的內(nèi)部客戶，演變成了最強(qiáng)的盟友之一，他們正共同努力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和一體化。

對于究竟怎樣才算是成功，我們不必去深究。有一家大型制造企業(yè)，在1997年建成了一套整合的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)平臺，因此，它僅僅對內(nèi)部的職責(zé)控制稍做調(diào)整，便很快通過了薩班斯法案的評估。而另一家高科技公司卻沒有那么走運(yùn)。在過去兩年時(shí)間中，這家公司多次提出申報(bào)，以期通過薩班斯法案的評估，但直到現(xiàn)在還沒有成功。現(xiàn)在公司不得不面臨摒棄一大堆舊系統(tǒng)的難題，這些系統(tǒng)大多是業(yè)務(wù)部門以前自己建設(shè)的，從來沒有在公司層面上形成統(tǒng)一的安排。

當(dāng)企業(yè)的CIO和CFO之間的合作趨勢越來越明顯時(shí)，如何重新打造這種組織上的聯(lián)系呢？我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部溝通的方法有以下幾點(diǎn)：
●在CIO和CFO及其他管理者之間，保持更為頻繁的溝通。這種溝通不僅僅涉及業(yè)務(wù)運(yùn)營績效，同時(shí)還包括IT部門的各項(xiàng)要求。在AndersenWindows公司，IT和財(cái)務(wù)部門一起研究IT部門提出的要求，而且還把這些要求拿出來，跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起探討。正如該公司CIO杰克·尤維特（JackJuvette）所說的那樣：“IT和財(cái)務(wù)部門都能總攬全局。底線是使我們的企業(yè)賺到錢。我們并肩作戰(zhàn)，共同找到最亟需解決的問題，共同分享業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，以確保我們的項(xiàng)目能夠?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)創(chuàng)造利潤。”

●在業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略流程方面建立更緊密的聯(lián)系。有一家金融服務(wù)公司調(diào)整了自己的戰(zhàn)略流程，從而將功能性較強(qiáng)的部分，包括IT，聚焦在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所制訂的一些特定的目標(biāo)上。每個(gè)職能部門要明確自己與其他部門存在怎樣的依存關(guān)系，又存在著怎樣的業(yè)務(wù)沖突。他們的任何舉措都要為此負(fù)責(zé)。功能性的戰(zhàn)略被有計(jì)劃地整合到整體計(jì)劃的推進(jìn)過程中。盡管整體的流程更加強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性，也更消耗時(shí)間，但管理層還是感覺到，在企業(yè)層面上，他們達(dá)到了更好的聯(lián)盟和規(guī)劃。

●在IT和財(cái)務(wù)資本支持方面，建立更密切的聯(lián)系。多年前適用的方法，已經(jīng)被單一的、公司范疇內(nèi)的資本運(yùn)營流程所替代。該流程設(shè)有一個(gè)投資董事會，所有的投資支出，不管是IT方面還是非IT方面的，都由董事會做出決定。投資董事會的成員包括所有的執(zhí)行副總裁和CFO，主席由CIO擔(dān)任，他也是這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)中的常設(shè)人員。

●IT跟財(cái)務(wù)這種更加密切的合作關(guān)系還體現(xiàn)在：對企業(yè)運(yùn)營的改善、對業(yè)務(wù)流程和控制的安排、風(fēng)險(xiǎn)管理以及業(yè)務(wù)績效管理等方面。尤維特總結(jié)說：“IT部門從財(cái)務(wù)部門學(xué)到‘投資必須有所回報(bào)’；而財(cái)務(wù)部門也從IT部門學(xué)到‘需要使各種流程在各個(gè)職能部門都真正發(fā)揮作用’。我們面對的世界是一個(gè)職能交叉的世界，它需要把一群人聚在一起來探討問題，以此確保我們能夠做出準(zhǔn)確的決定。”

●CFO和CIO并肩作戰(zhàn)，二者共同成為公司行政和運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)以及決策制定委員會的成員。尤維特認(rèn)為：“當(dāng)我們擁有了一個(gè)講究合作的管理團(tuán)隊(duì)之后，要實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)定目標(biāo)就容易多了。而且財(cái)務(wù)部門和IT部門之間的精誠合作，使這種聯(lián)合的力量變得更加強(qiáng)大，更能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)了。”

財(cái)務(wù)和IT部門的合作，還為公司實(shí)施各種標(biāo)準(zhǔn)化工作和建立各種開發(fā)平臺開辟了道路。這些標(biāo)準(zhǔn)和平臺的建立將有助于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作以及企業(yè)同產(chǎn)業(yè)延伸鏈上其他公司的合作，比如說，跟客戶之間、跟銷售渠道商之間、跟供應(yīng)商之間的合作等。有一家大型的零售銀行，它的以財(cái)務(wù)、運(yùn)營模型以及法律框架為主的業(yè)務(wù)合作框架非常完善，而在這一框架的搭建和完善過程中，IT發(fā)揮了主導(dǎo)作用。如今，企業(yè)經(jīng)營更加重視一些流程整合所帶來的各種機(jī)會，這些機(jī)會在企業(yè)進(jìn)行客戶關(guān)系管理（CRM）、一體化的產(chǎn)品研發(fā)、交易流程以及其他方面都會存在。

即使這樣，對于很多CIO和CFO來說，真正的合作還沒有完全實(shí)現(xiàn)。在他們之間，有數(shù)不清的微小障礙，妨礙了二者更緊密無間的合作。下面是其中的一些方面：

●時(shí)間因素：假設(shè)今天的業(yè)務(wù)活動安排得很緊，那么CIO和CFO會認(rèn)為缺乏溝通時(shí)間是一個(gè)重大障礙。要安排出時(shí)間，CFO和CIO必須得做出認(rèn)識上的重大改變，而這種改變對于他們來說，在要同某些重要人物會面或者處理某些重要工作的時(shí)侯，就不太合適了。

●文化差異：人們很難擺脫IT部門和財(cái)務(wù)部門之間在運(yùn)營方面所存在的某種根深蒂固的文化差異。當(dāng)這種文化標(biāo)準(zhǔn)本身就包含著矛盾和沖突時(shí)，情況更是如此。因此，要想更好保持合作，至少雙方應(yīng)該對此持一種寬容的態(tài)度。

●語言：當(dāng)財(cái)務(wù)人員滿嘴財(cái)務(wù)專業(yè)術(shù)語，而IT人員也是專業(yè)詞匯滿天飛時(shí)，語言就成為了一個(gè)很大的障礙。要建立一種更加牢固的工作伙伴關(guān)系，雙方就必須掌握更多經(jīng)營方面的知識，并對他們并不在行的領(lǐng)域有所了解。

●歷史包袱：這對于IT和財(cái)務(wù)兩個(gè)部門來說，是一個(gè)高度公開化的障礙。比方說，一個(gè)大型服裝制造商的供應(yīng)鏈系統(tǒng)突然癱瘓了，使公司丟失了一項(xiàng)業(yè)務(wù)，造成了數(shù)百萬美元的損失；或者一家財(cái)務(wù)公司采用了不正確的資產(chǎn)評估方式，從而造成了公司的財(cái)務(wù)丑聞，這些都會在部門之間散布恐慌和不信任情緒，有損于合作關(guān)系的建立。

雖然雙方已經(jīng)出現(xiàn)了合作的苗頭，但這并不意味著二者之間和睦共處的黃金時(shí)代已經(jīng)來臨。對于絕大多數(shù)CIO和首席執(zhí)行官（CEO）來說，由于缺乏一個(gè)強(qiáng)大的動因，例如薩班斯法案的驅(qū)動，他們就很難擺脫目前各自為政的狀況。但這種協(xié)作的趨勢，允許在兩個(gè)部門之間存在正常的討論和辯論，而不是以往那種激烈的對抗和互相漠視對方。辯論非常重要，它有助于雙方了解IT和財(cái)務(wù)各自在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、商業(yè)運(yùn)營的完善以及業(yè)績增長中所起的作用，以及CIO和CFO之間的相互依賴關(guān)系。

企業(yè)的高級管理者應(yīng)該樹立一種全新的觀點(diǎn)，了解在CIO和CFO之間建立一種更緊密關(guān)系的可能性究竟有多大。我們能夠很清楚地看到障礙之所在，對于這一點(diǎn)，公司管理層也必須有清醒的認(rèn)識。我們無法預(yù)測，這種合作的趨勢究竟能走多遠(yuǎn)，速度會有多快，但我們必須要明白：那些尋求合作并學(xué)習(xí)如何合作的CIO和CFO們，很快就能看到利潤回報(bào)。放手去做吧，今天就是一個(gè)良好的開端。

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