企業(yè)文化不僅是一種意識，而且是一種統(tǒng)一的意識，是一種能夠區(qū)別其他企業(yè)而特有的標志性的統(tǒng)一的意識，只有這樣的文化才是真正的企業(yè)文化；同時，企業(yè)文化不僅是一種統(tǒng)一的標志性的意識，而且他還必須具備維持這種意識統(tǒng)一方向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業(yè)文化。

　　意識的形成有個過程：感應(yīng)——心理——意識，那么相應(yīng)的，企業(yè)文化建設(shè)也需要通過三個層次的手段得以實現(xiàn)：制度（被動的感應(yīng)）——環(huán)境（被動的心理）——激勵（主動的意識）。

　　1.制度：被動的感應(yīng)

　　那么，究竟如何建設(shè)企業(yè)文化呢？如何讓所有員工的意識都朝向同一個方向，而且是我們希望朝向的那個健康的方向呢？

　　在講這個問題之前，我們先來看一個實驗：猴子和香蕉的實驗。先看實驗的第一階段。

　　猴子和香蕉1：

　　實驗的情況是這樣的，實驗人員把3個猴子放進了一個大籠子里，為了講述的方便，我們分別給他們起個名字：猴大、猴二和猴三。在籠子上方有一掛香蕉，實驗人員在香蕉上設(shè)計了電網(wǎng)，只要猴子一碰香蕉，就會招到電擊。情況就是這樣。

　　那么，現(xiàn)在我們就來看這三個猴子的表現(xiàn)。

　　最先按捺不住的是猴大，二話沒說就跳起來了，剛一接觸到香蕉就大叫起來，跌下來望著香蕉團團轉(zhuǎn)，接著就蹲在角落里看看香蕉，看看其它猴子。原來，這香蕉只能看，不能碰，一碰就手就疼。

　　另外兩個猴子不明所以，猴大這是怎么了？不明白。不到1分鐘，猴二也跳起來了，于是，又有了猴大同樣的故事，也蹲下來了。這時，猴大嘰嘰大笑，猴三不明所以。于是猴大、猴二都看著猴三，又再看看香蕉。

　　猴三想了想，比較奇怪，香蕉有什么問題嗎？可是，沒過1分鐘，猴三還是跳起來了，于是又有了同樣的故事，而此時，猴大、猴二同時大笑。

　　但故事并沒有就這么結(jié)束，又過了5分鐘，猴大終于還是按捺不住了，于是又有了同樣的故事，只是大笑的變成了猴二和猴三。

　　就這樣，同樣的故事不斷的進行著，只是隨著時間的推移，猴子跳起來的時間間隔慢慢變長，下表是部分實驗記錄：

　　猴子和香蕉1實驗記錄表

　　實驗時間

　　平均躍起周期

　　（猴子跳起時間間隔）

　　15分鐘

　　5分鐘

　　1小時

　　10分鐘

　　3小時

　　15分鐘

　　5小時

　　15分鐘

　　接著，實驗人員改變了裝置，又做了第二個實驗，如下：

　　猴子和香蕉2：（此處缺圖）

　　實驗人員把電網(wǎng)改成噴水器，只要猴子一碰香蕉，所有猴子就會同時招到水擊。并且從新?lián)Q了三個猴子，裝進籠子里。為了講述方便，我們叫他們猴四、猴五和猴六。然后繼續(xù)觀察。

　　不到1分鐘，猴四跳了起來，剛摸到香蕉，奇怪的事情發(fā)生了，籠子里嘩嘩嘩下起了大雨，一時間三個猴子都莫名其妙的被淋成了落湯雞。還沒等猴大反應(yīng)過來，猴五和猴六就沖上來，暴打。猴四好容易緩過勁來，就想，這香蕉不能碰，一碰就會挨打。

　　3分鐘后，猴五還是跳起來了，于是同樣的故事重演了，猴四和猴六暴打猴五。這時你會發(fā)現(xiàn)，其中猴四使的勁最大，打得也最狠。

　　于是，故事就這樣不斷的重演，不過隨著實驗的進行，猴子躍起的時間間隔迅速增大，并趨于平穩(wěn)。實驗部分數(shù)據(jù)如下表：

　　猴子和香蕉2實驗記錄表

　　實驗時間

　　平均躍起周期

　?。ê镒犹饡r間間隔）

　　15分鐘

　　5分鐘

　　30分鐘

　　20分鐘

　　1小時

　　56分鐘

　　2小時

　　58分鐘

　　5小時

　　1小時

　　好了，實驗先看到這，現(xiàn)在，我們對實驗的兩個階段進行對比，分析一下。
階段1和階段2的不同之處僅僅在于處罰裝置不同，階段1只處罰“當事人”，而階段2只要有一個成員違章，就對全體進行處罰。
　　階段1的結(jié)果是，花了3小時，將猴子的平均躍起周期增大到了15分鐘，并基本處于平穩(wěn)狀態(tài)；

　　階段2的結(jié)果是，只花了約1小時，就將猴子的平均躍起周期增大到了1小時，并基本處于平穩(wěn)狀態(tài)。

　　顯然，階段2不管從效率還是效果上講，都明顯強于階段1。

　　為什么？

　　通過這個實驗，大家想到了什么？

　　我們回到企業(yè)文化的話題上來。實驗中的電擊和水擊裝置實際上就是我們的企業(yè)制度。我們再舉個實際的例子，比如，我們開會不能遲到這件事情，我們來看看不同的制度產(chǎn)生的效果有什么不同。

　　針對開會不能遲到，有兩種制度，一種類似與電擊，就是遲到就罰款，不同的公司罰的額度不一樣；另一種是罰站，只要有一個人遲到，所有的人員都集體罰站，你遲到幾分鐘，大家就即刻把會停下來，集體陪你罰站幾分鐘，站完了，什么也不說，繼續(xù)開會。

　　大家想想，哪種制度效果好。

　　對，顯然是后者。

　　那么，這是為什么呢？

　　其實很簡單，回到前面的話題，企業(yè)文化是什么？一定是意識。那么，只有你的制度觸及到了意識，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罰站，別說10分鐘，就是10秒種，那也會成為莫大的恥辱，有過一次讓人陪站的經(jīng)歷，誰都不會再出現(xiàn)第二次，陪人站的經(jīng)歷雖然沒有讓人陪的滋味強烈，但同樣也有不一般的感應(yīng)。

　　所以，我們在制訂制度的時候，一定要考慮到“意識”的作用。比如，美國消防人員中層領(lǐng)導(dǎo)有個制度：FIRSTIN,·ASTOUT.人在接受外界信息的時候，會有刺激感應(yīng)，就是條件反射，制度就能達到這個效果。當緊急時刻，人們的條件反射往往會起到意想不到的效果，所以，美國“9·11”事件中，死的消防人員中，大多是中層，就是因為“FIRSTIN,·ASTOUT”這個條件反射引起的。

　　所以，精確管理認為：制度是第一個層次的文化建設(shè)手段，它能讓人產(chǎn)生一種被動的感應(yīng)。

　　2.環(huán)境：被動的心理

　　在講第二個層次的手段之前，我們先來看看前面提到的猴子和香蕉的實驗第三個階段的情況。

　　猴子和香蕉3：

　　當?shù)诙A段基本穩(wěn)定之后，實驗人員沒有改變?nèi)魏卧O(shè)備，而是將其中一個猴子——猴四放了出來，又換了一個新的猴子——猴七進來，然后繼續(xù)觀察。

　　這個新來的猴七一進籠子就感覺到有什么不對，猴五和猴六為什么那么緊張的看著我？猴七莫名其妙，他們肯定有毛病，然后繼續(xù)環(huán)顧四周，看著看著，咿，上面有香蕉……還沒等猴七跳起來，猴五和猴六就沖了上來，暴打。

　　你說，這時猴七知道為什么被打么？知道香蕉會引起大雨嗎？不知道。但他知道一點：香蕉不能看！

　　于是，猴七就坐下來，死死的盯著猴五和猴六，終于，猴五看了一眼香蕉，猴七馬上跳過去，暴打，這時，猴六也沖過來，一起暴打。

　　接著，籠子里的三個猴子就都互相觀察，只要有一個猴子看一眼香蕉，另外兩個猴子就同時跳過去，暴打。

　　持續(xù)了一段時間，籠子里就只有暴打，而沒有了大雨。

　　接著，實驗人員又陸續(xù)將猴五和猴六換出，這時，籠子里的三個猴子變成了猴七、猴八和猴九，而這三個猴子誰都不知道香蕉的真正秘密，但在籠子里的三只猴子都有了一個共同的認識：香蕉不能看。

　　又持續(xù)了很長時間，籠子里依然只有暴打，沒有了大雨。

　　好了，實驗講到這，不知道大家看出點什么沒有？

　　籠子里的猴子比前兩個階段都要聽話，這是什么造成的？顯然，這已經(jīng)不是“制度”了，大家看，整個過程中都沒有下過雨吧。
那么，這是什么造成的？是什么讓這些猴子產(chǎn)生了共同的意識？
　　文化建設(shè)的第二個層次，精確管理把她叫做：環(huán)境。她可以由制度轉(zhuǎn)化，但也可以自己形成。

　　在上邊的實驗中，籠子里產(chǎn)生了一種環(huán)境和氛圍，從而猴子們產(chǎn)生了同樣的意識：香蕉不能看。這個環(huán)境是由制度產(chǎn)生的。

　　我再給大家講一個例子：

　　欒總經(jīng)常去清華講課，以前，他在校園里開車的時候，常?？匆姼鱾€路邊都有一個大大的牌子，上邊寫著：校園內(nèi)，車速不得超過**。大家知道，校園里對汽車是限速的。這樣的牌子大家都見過吧。

　　那么，說心里話，管用嗎？

　　呵呵，是的，不管用。這個是制度，至于為什么不管用，大家自己琢磨琢磨。我們繼續(xù)。

　　后來，慢慢的，大牌子沒了，但路上出現(xiàn)了這么一種東西。

　　對，路障。這一下子，所有的車都自覺的慢下來了。不過，每次過路障的時候總要顛一下，總是有些不舒服。后來，發(fā)現(xiàn)，每個路障相應(yīng)的位置都出現(xiàn)了這么兩個小口，人們的車速照樣還是限制住了，不過沒那么痛苦了。

　　這是什么？

　　對，環(huán)境。

　　環(huán)境對文化起作用的例子還有很多，我們不再一一列舉。

　　我們再來分析一下，人接受外界信息，第一個層次是什么？對，是刺激感應(yīng)，自然會有一種條件反射，這是制度能夠達到的。

　　那么比這個層次更深的是什么？對，是人的心理。這個層次，人能夠做相對比較復(fù)雜的思維。那么，環(huán)境對文化的作用就能達到“心理反應(yīng)”的層次。比如，在一個特別干凈的街道上行走，即使你為找不到一個垃圾桶而發(fā)脾氣，你也不會隨地將手中的廢紙扔掉。

　　這就是環(huán)境的作用，能夠讓你產(chǎn)生一種被動的心理。

　　3.激勵：主動的意識

　　講到這，我們簡單的回顧一下。

　　企業(yè)文化實際上是一種獨特的、統(tǒng)一的意識，我們可以通過制度和環(huán)境兩種手段來實現(xiàn)企業(yè)文化向老板所希望的方向建設(shè)。

　?。ù颂幦眻D）我們來看個圖，假設(shè)我們希望產(chǎn)生的企業(yè)文化方向是正西方，那么，我們就要把各個不同方向的個體意識通過各種手段逐漸轉(zhuǎn)向正西方。

　　那么，制度能夠讓人產(chǎn)生一種被動的感應(yīng)，她能解決的是把人們方??確的統(tǒng)一的企業(yè)文化方向，從圖上來看，就是能把原來指向東南、東北及東方的個體意識逐漸轉(zhuǎn)向正北或正南的方向上來，但制度沒有辦法將正北和正南方向上的意識繼續(xù)轉(zhuǎn)向西北或西南方向。

　　環(huán)境恰恰能做到進一步的轉(zhuǎn)向。環(huán)境能夠讓人產(chǎn)生一種被動的心理，在意識基本正確的前提下，能夠進一步促進你更加靠近統(tǒng)一的正確的方向。但，環(huán)境只能將正北和正南方向的意識逐漸轉(zhuǎn)移到西北或西南方向，再進一步就無能為力了。那么，還有沒有更深層次的動力和手段，能夠讓正確的方向更加正確呢？

　　人在接受外界信息的時候，第一層次是感應(yīng)，對應(yīng)的是制度；第二層次是心理，對應(yīng)的環(huán)境；還有第三層次，就是意識，對應(yīng)的是精確管理提供的特殊的動力和手段——激勵！

　　當意識方向朝向西北或西南方向的時候，為什么環(huán)境無能為力了呢？原因在于，到此時，文化建設(shè)的手段都還停留在“被動”的層次上，要讓個體意識進一步轉(zhuǎn)向正西方，必須激發(fā)個體意識的主動性，而激勵就是讓個體意識產(chǎn)生主動性唯一的，也是最有效的手段。

　　關(guān)于激勵的問題及其實質(zhì)，大家可以學(xué)習欒總精確管理高級總裁班中“十二月現(xiàn)象”及“高估現(xiàn)象”等內(nèi)容，今天，我們只探討：如何激勵！

　　在講精確管理如何做到激勵，而且是持久激勵之前，我想先和大家探討一個問題：激勵，激勵什么？

　　剛才也談到了，人接受外界信息的第三個層次是意識，而激勵對應(yīng)的就是意識，很明顯，我們的激勵一定是針對意識的。

　　那么，針對意識，如何激勵呢？精確管理認為，對人的激勵可以分三個層次：關(guān)注——重視——認可。
·關(guān)注：

　　我們回到前邊提到的一個問題，為什么我們各個分公司文化不一樣？對于這個問題的原因大家都已經(jīng)知道了，那么，現(xiàn)在的問題是，我們怎么樣才能讓我們的各個分公司文化都和總部一樣呢？都朝向我們希望的哪個正確的方向呢？

　　試想一下，我們的總部在北京，在沈陽我們剛剛成立了一個分公司或辦事處，顯然，不管是人員還是辦公環(huán)境都不如北京總部，那么，這時，對于沈陽分公司在當?shù)匦抡衼淼膯T工小李來講，他會覺得進了一個什么樣的企業(yè)？

　　不就是一個小破樓嘛？不就是那么十幾個人嘛？

　　是這樣吧。那么，現(xiàn)在，我給大家介紹一個精確管理提供的信息化管理工具——IOA/S所具有的管理手段。我們就以“日記”為例。當這個新員工上班后，按公司要求寫了篇日記。第二天，他發(fā)現(xiàn)不僅分公司的直接領(lǐng)導(dǎo)閱讀了他的日記，而且，北京總部的大老板、二老板都看了他的日記，而且，他還能清楚的查看到，大老板是昨天夜里11點30分看的他的日記，還反復(fù)看了3遍——【閱讀情況】。這個時候，這個小李會是什么感受？

　　大家說這個小李今天會堅持寫日記嗎？

　　是的，當然會寫。不過，讓小李更驚奇的是，一連幾天，幾周下來，不僅是分公司直接領(lǐng)導(dǎo)天天在看他的日記，而且，北京總部的老板們也都堅持看他的日記，還看好幾遍。這時，小李還會覺得自己只是進了個小破樓嗎？

　　講到這，我想問一下各位，大家覺得這個小李會在日記里寫些什么？

　　是的，肯定是工作流水，今天都做了些什么。而且，一定會讓領(lǐng)導(dǎo)看到自己今天干了很多，干得很漂亮。

　　這樣一來，大家說這個小李上班的時候會是什么狀態(tài)？一定的主動的，積極的。

　　那么，這是為什么呢？

　　是的，是“關(guān)注”。人都希望被關(guān)注，尤其是被核心領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注。尤其是新員工，這種“被關(guān)注”的滿足感所帶來的激勵是非常明顯的。只要你能堅持給予“關(guān)注”，你就能做到持久激勵。（呵呵，老板會累死？這么多日記怎么可能天天看呢？這個問題問得好，不過現(xiàn)在不做解釋，等講到“全局掌控”的時候你自然就會明白。不僅員工能夠堅持寫好日記，老板也一定會堅持看好日記的。）

　　·重視：

　　關(guān)注只是激勵的第一個層次，第二個層次是重視。

　　我們再接著講沈陽小李的故事。幾個星期過去了，慢慢已經(jīng)熟悉了公司的文化和業(yè)務(wù)，對很多事情也都有了自己的看法，自己的感悟，自己的困惑，自己的建議等等。那么，這些看法、感悟、困惑、建議，他會不會寫進日記呢？

　　確實，不一定。每個人的性格是不一樣的?？墒牵蝗挥幸惶?，他在看自己日記的時候發(fā)現(xiàn)，他一直想說但不敢說的困惑，老板直接給他做了解答，還有特別貼心的鼓勵和指導(dǎo)。要知道這是北京總部的老板給我小李一個人寫的貼心話呀——【領(lǐng)導(dǎo)批示】。

　　小李會是什么感受？

　　第一反應(yīng)一定是驚訝，我剛來幾個星期，不僅沒見過面，連電話都沒打過，而且這么老遠，老板是怎么知道我在想什么的？

　　第二反應(yīng)肯定是感動，總部的老板這么重視我小李，他那么忙，還抽出時間來指點我。而且，這些話就像是經(jīng)過長期交流的朋友說出的知心話一樣，他還鼓勵我。要知道，這些話，不是隨便就能說出來的，要是對我不了解，對我近期的工作不了解，他是不可能寫出來的。老板一直都在關(guān)注我呀！

　　大家想想，小李今后會怎么樣？以后在日記里，小李會不會寫上工作感悟、困惑、建議呢？一定會吧。小李的工作會不會更加主動，更加積極呢？一定會吧。

　　這就是“重視”的效果。

　?。ㄟ@里有個問題，可能有人已經(jīng)悟到了，有人可能還沒注意到，老板怎么會那么了解我們小李？而且，那么及時？這同樣是“全局掌控”里的內(nèi)容，到時候大家會更加明白。）
　　·認可：

　　要想更大程度上激勵我們員工，更大程度上激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動性，光靠“關(guān)注”和“重視”還是不夠的，尤其是針對那些進取心很強的員工，必須在適當?shù)臅r機給予他們充分的“認可”，這是精確管理提到的激勵的第三個層次。

　　當我們小李在沈陽積極努力的工作，不斷的提出自己的想法和建議以后，得到各個老板不斷的指點和肯定，在他身上就必然會產(chǎn)生一種與我們企業(yè)文化的目標方向非常接近的意識表現(xiàn)，這時，我們管理者就一定要抓住這種機會，不僅對這種意識表現(xiàn)進行適當?shù)囊龑?dǎo)和評價，還要將這個意識表現(xiàn)作為“榜樣”在全公司進行宣傳——【轉(zhuǎn)其他人查看】。

　　這個【轉(zhuǎn)其他人查看】不僅能讓小李清楚的看到，老板把自己的日記轉(zhuǎn)給哪些人學(xué)習了，而且還能清楚的看到哪些人看了，幾點幾分看的。這種“被認可”的滿足感會給小李帶來什么？他一定會更加努力，更加主動的朝向老板指引的那個方向靠近吧！這是什么？激勵所產(chǎn)生的“主動的意識”！

　　而同時，那些被要求學(xué)習小李日記的人會是什么感受？雖然沒有小李那么強烈，但一定也會更加清楚老板指引的方向了吧。一定也會在不同程度上增強“主動的意識”了吧！

　　所以，精確管理認為：激勵是意識層面的文化建設(shè)手段，她能夠讓人產(chǎn)生主動的意識。

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