中國的CEO們對創(chuàng)新的認(rèn)知是否與國際同仁大相徑庭？答案是否定的。世界各地的800多位CEO對創(chuàng)新之“道”的理解相當(dāng)一致，只是由于所處的市場環(huán)境不同，國內(nèi)外企業(yè)的創(chuàng)新之“策”略有不同。

問及CEO們，如果將100元的資金投入所在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和運(yùn)營創(chuàng)新3個(gè)方面，分配比例會(huì)怎樣？中國的CEO們將41%用于產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新，30%用于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，29%用于運(yùn)營創(chuàng)新。這與外國CEO們給出的答案如出一轍。

這并非一個(gè)非此即彼的選擇，而是如何恰當(dāng)組合的問題。相對而言，中國的CEO對產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新的投入偏多，但他們同時(shí)強(qiáng)調(diào)，這3方面的創(chuàng)新密切相關(guān)——產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新需要以運(yùn)營創(chuàng)新為支撐，而運(yùn)營創(chuàng)新時(shí)常依賴于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

中外企業(yè)創(chuàng)新策略差異的主要根源在于，中國企業(yè)還處于增長和擴(kuò)張的階段，創(chuàng)新重點(diǎn)仍然停留在某項(xiàng)內(nèi)部職能的新建或轉(zhuǎn)型上。而在經(jīng)濟(jì)環(huán)境更為成熟的國家，企業(yè)已經(jīng)跨越了這些階段，轉(zhuǎn)而追求專業(yè)化和靈活性。

關(guān)鍵在創(chuàng)造價(jià)值

對于正在嚴(yán)酷的市場中與微利做斗爭的中國企業(yè)，利用產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新，可望殺出重圍，向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升一步。需要說明的是，產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新可以包含新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的市場、新的渠道或交付途徑。這類創(chuàng)新只有滿足之前未曾滿足的客戶和市場需求，才能創(chuàng)造市場價(jià)值，對業(yè)務(wù)有所助益。

據(jù)了解，中外企業(yè)對產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新都非常重視，但它們的創(chuàng)新優(yōu)先級和創(chuàng)新策略卻不盡相同。在中國，CEO們更重視通過產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新來尋求增長機(jī)會(huì)，大約有42%的受訪CEO正在加強(qiáng)對當(dāng)前市場的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進(jìn)入新的區(qū)域市場。這符合中國強(qiáng)勁的市場增長現(xiàn)狀。

但中國企業(yè)更傾向于改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)和擴(kuò)展產(chǎn)品線。與此相對照，國際企業(yè)則傾向于推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。在銷售渠道方面，國際企業(yè)較少依靠直接銷售團(tuán)隊(duì)，而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。

現(xiàn)在，中國企業(yè)正試圖通過這項(xiàng)創(chuàng)新舉措，提升自己在價(jià)值鏈中的地位。隆鑫產(chǎn)品創(chuàng)新就是一個(gè)很好的范例。

隆鑫是中國著名的摩托車生產(chǎn)企業(yè)，2005年年收入為6億美元。但很少有人知道，隆鑫已成功進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品的國際市場，如“沙灘車”。盡管其摩托車的國內(nèi)銷售額及出口額均在快速增長，隆鑫仍然決定進(jìn)入“沙灘車”市場。這一決策符合其專注于“隆鑫核心競爭力”的戰(zhàn)略，即在摩托車、發(fā)動(dòng)機(jī)部件與引擎設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面的核心競爭力。

沙灘車被視為奢侈品，國際消費(fèi)者對其購買價(jià)格不太敏感，因此，隆鑫的盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭激烈的摩托車市場水平。隆鑫沙灘車的銷售額急劇增長，2005年至2006年間，增速有望達(dá)到193%。現(xiàn)在，隆鑫打算進(jìn)入其他高利潤市場，并繼續(xù)提升其發(fā)動(dòng)機(jī)和引擎的生產(chǎn)能力。例如，隆鑫憑借其發(fā)動(dòng)機(jī)和工具（如電鉆）進(jìn)入通用機(jī)的DIY（自己動(dòng)手）市場。雖然這一市場在中國還處于初級階段，但在北美，這一市場已經(jīng)相當(dāng)成熟，隆鑫正是看到了其中的巨大潛力。

還有一些企業(yè)則把重點(diǎn)放在開拓新的渠道或者強(qiáng)化已有的銷售網(wǎng)絡(luò)上，這樣，不論是舊產(chǎn)品進(jìn)入新市場還是新產(chǎn)品打入舊市場，同樣會(huì)取得快速成功。中國的CEO們認(rèn)為，成功的關(guān)鍵在于與銷售商們共創(chuàng)一個(gè)“雙贏或多贏”的模式。一家中國消費(fèi)電子企業(yè)甚至不惜優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程以便與銷售商合作，從而贏得了銷售商的“芳心”。

企業(yè)的研發(fā)能力無疑是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵要素，但是，發(fā)明未必造就創(chuàng)新。研究表明，研發(fā)投入和總體股東回報(bào)之間的關(guān)系微不足道，也就是說加大研發(fā)投資并不一定會(huì)帶來銷售增長和利潤回報(bào)。企業(yè)有必要在傳統(tǒng)的研發(fā)職能和流程中，加入更多“市場導(dǎo)向”因素，并主動(dòng)從企業(yè)外部尋找創(chuàng)新靈感。
身處高度競爭的國內(nèi)市場，成功的企業(yè)必須采用反應(yīng)快、效率高的產(chǎn)品研發(fā)流程，才能擊敗競爭對手。良好的產(chǎn)品開發(fā)流程不僅會(huì)降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)時(shí)間，而且會(huì)充分考慮客戶的反饋和要求，以保證產(chǎn)品的市場價(jià)值。這就意味著產(chǎn)品的上市時(shí)間變短，而研發(fā)的投入產(chǎn)出增加。所幸的是，我們看到，已經(jīng)有不少中國企業(yè)在嘗試加強(qiáng)研發(fā)和銷售、營銷部門之間的聯(lián)系，以確保新產(chǎn)品的性能符合客戶和市場的要求，從而提高企業(yè)的銷售收入和利潤。

中國企業(yè)正在通過產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)增長，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

創(chuàng)新策略不同

企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域的事，它還涵蓋運(yùn)營體系與業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。合適的產(chǎn)品或服務(wù)需要輔之以適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式和高效的運(yùn)營體系，企業(yè)方能實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

但如何確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)？企業(yè)在價(jià)值鏈的定位如何？企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值？通過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新可以找到合適的答案。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及加強(qiáng)溝通與協(xié)作、消除冗余、提高組織效力和加強(qiáng)外部合作等4個(gè)方面的內(nèi)容。針對全球CEO調(diào)研的財(cái)務(wù)分析表明，與產(chǎn)品和運(yùn)營創(chuàng)新相比，有著優(yōu)良業(yè)績的企業(yè)加倍重視業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)模式不當(dāng)，會(huì)影響產(chǎn)品的市場投放，制約客戶的采購，并造成競爭性定價(jià)，以致最終抵消新產(chǎn)品的價(jià)值。

中外企業(yè)都將組織重建和戰(zhàn)略結(jié)盟視為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的兩大利器。但是，中國的CEO更注重組織結(jié)構(gòu)變革，而較少對主要戰(zhàn)略合作伙伴采取創(chuàng)新措施。在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面，國營企業(yè)和民營企業(yè)的表現(xiàn)也大不相同：由于民營企業(yè)常常面臨財(cái)務(wù)和人力資源不足的狀況，開展戰(zhàn)略合作有助于他們?yōu)楦嗟?ldquo;創(chuàng)新”活動(dòng)籌措資金，同時(shí)降低單個(gè)企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入更多市場以促進(jìn)持續(xù)增長；而國營企業(yè)的創(chuàng)新重點(diǎn)則在于內(nèi)部職能的改進(jìn)、非核心業(yè)務(wù)的剝離和分拆以及適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)治理模式。

目前，對中國企業(yè)而言，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新所帶來的主要成果在于市場進(jìn)入和降低成本，像神華集團(tuán)那樣，利用業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新加強(qiáng)核心優(yōu)勢并提高專業(yè)化水平的中國企業(yè)還屈指可數(shù)。相反，國際企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的兩個(gè)主要目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略靈活性，將固定成本變?yōu)榭勺兂杀?。在外包策略和借助?方運(yùn)營能力方面，國內(nèi)外企業(yè)之間同樣存在很大差異。中國企業(yè)在跨過增長和擴(kuò)張模式的路障之后，還要在外包和共享服務(wù)方面學(xué)習(xí)國際同行的創(chuàng)新做法。

享受創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢

企業(yè)的發(fā)展階段不同，所處行業(yè)情況不同，企業(yè)對創(chuàng)新的側(cè)重也不同。但只有那些把創(chuàng)新3個(gè)方面有機(jī)融合起來的企業(yè)，才能成功創(chuàng)造不會(huì)被輕易復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

因“非電”空調(diào)而聞名的遠(yuǎn)大空調(diào)是一家民營企業(yè)。相對于傳統(tǒng)的電力空調(diào)而言，遠(yuǎn)大非電空調(diào)更有利于提高能源利用效率和環(huán)境保護(hù)。其核心產(chǎn)品是領(lǐng)先全球的“中國發(fā)明”，擁有72項(xiàng)專利技術(shù)。2004年以前，遠(yuǎn)大擁有一套3級監(jiān)控系統(tǒng)和一支快速反應(yīng)的“服務(wù)鐵軍”，為客戶提供及時(shí)、有效的服務(wù)。當(dāng)出現(xiàn)供熱、制冷問題時(shí)，監(jiān)控系統(tǒng)會(huì)在總部（第一級）發(fā)出警報(bào)。警報(bào)迅速轉(zhuǎn)發(fā)到區(qū)域服務(wù)中心（第二級），并識(shí)別客戶位置和需要解決的問題。區(qū)域中心于是通過手機(jī)短信快速聯(lián)系服務(wù)工程師（第三級），并清晰地下達(dá)指令。就這樣，遠(yuǎn)大空調(diào)憑借技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品，并結(jié)合新的業(yè)務(wù)模式和有效的運(yùn)營管理，成功地創(chuàng)造了難以被他人復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

對于許多企業(yè)而言，運(yùn)營創(chuàng)新仍是關(guān)鍵。

運(yùn)營創(chuàng)新意味著提高組織內(nèi)各項(xiàng)職能與流程的效率和效力。企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略是企業(yè)變革的重要部分，它不僅影響到企業(yè)運(yùn)營，而且影響到企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和總體業(yè)務(wù)模式。對于某些行業(yè)，運(yùn)營創(chuàng)新至關(guān)重要，正如中國一家領(lǐng)先的消費(fèi)電子企業(yè)的CEO所言：“電子企業(yè)的成功故事也許各不相同，但電子企業(yè)中的失敗都是相同的，也就是缺乏有效的運(yùn)營管理，如庫存和應(yīng)收帳管理。”

過去2年中，中國企業(yè)的創(chuàng)新主要集中在產(chǎn)品的上市流程（這一比例在中國是59%，在全球僅為44%）、研發(fā)和人力資源三個(gè)方面，主要目標(biāo)是增加收入，提高價(jià)值創(chuàng)造的能力。而國際受訪的CEO們雖然也關(guān)注新產(chǎn)品上市，但他們更加強(qiáng)調(diào)核心運(yùn)營和采購環(huán)節(jié)，從而有效降低運(yùn)營成本。

運(yùn)營創(chuàng)新的關(guān)鍵在于提高響應(yīng)速度，并借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營。許多中國企業(yè)已經(jīng)在運(yùn)營管理的不同領(lǐng)域引入了新的信息技術(shù)，包括實(shí)施ERP系統(tǒng)改善運(yùn)營效率，實(shí)施內(nèi)容管理系統(tǒng)等。

受訪的CEO們普遍認(rèn)同，確定創(chuàng)新的重點(diǎn)并非是在產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和運(yùn)營創(chuàng)新之間選擇其一，而在于確定一個(gè)恰當(dāng)?shù)娜呓M合。只有這樣，企業(yè)才能與眾不同。

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