在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，有關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的問題已經(jīng)討論的很多很多。企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的目的何在？個(gè)人認(rèn)為企業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)當(dāng)是以約束員工按照組織經(jīng)濟(jì)績(jī)效最大化的原則進(jìn)行行為選擇為目的的。也就是說獎(jiǎng)勵(lì)是有目的性、有針對(duì)性的，即企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，是希望員工能以企業(yè)組織所設(shè)想的方式行事。因此我們可以說獎(jiǎng)勵(lì)的目的在于引起員工某種特定的行為。在這里本人用了約束一詞。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策與企業(yè)規(guī)章制度構(gòu)成了一個(gè)渠道，員工在這個(gè)渠道內(nèi)去通達(dá)企業(yè)組織目標(biāo)以及員工個(gè)人目標(biāo)。

　　企業(yè)的管理者都知道獎(jiǎng)勵(lì)的重要性，并且也開始在組織內(nèi)進(jìn)行有計(jì)劃的人員獎(jiǎng)勵(lì)。但很多問題依然存在，甚至于變得更糟。本文將討論有關(guān)于企業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)（尤其是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)）過程中存在的一些問題。首先明確一個(gè)觀點(diǎn)，本人并不完全否定公平的金錢報(bào)酬。在下只是希望表述這樣一個(gè)觀點(diǎn)，如果人們獲得合理的報(bào)酬，那么額外的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)有反效果。原因主要有以下幾點(diǎn)：

　　1. 獎(jiǎng)勵(lì)的并不是人們所珍惜的東西。

　　明確一個(gè)觀點(diǎn)：行為本身是具有目的性的，人們總是會(huì)采取行動(dòng)以達(dá)成一些他們認(rèn)為重要的事情。很多企業(yè)在制定企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的時(shí)候，往往主觀的判斷員工的工作基準(zhǔn)。另外在很多企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中，對(duì)于員工個(gè)人價(jià)值觀的區(qū)分并不是很詳細(xì)，因此獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往也就形成了以點(diǎn)帶面——一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)所有的員工的情況。這兩方面便形成了這樣一種情況：企業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)并不能引起員工的興趣。這是典型的等價(jià)價(jià)值觀的一種思維方式。關(guān)于價(jià)值觀的問題由于不是本文的重點(diǎn)，因此也就不太多講，只明確一個(gè)觀點(diǎn)：每個(gè)人的價(jià)值觀并不是相同的。舉個(gè)例子來講，給賣火柴的小女孩一幅精美的油畫顯然是沒有任何意義的。我已經(jīng)提過獎(jiǎng)勵(lì)的目的在于引起員工某種特定的行為，因此這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工就要有足夠的吸引力，也只有這樣才能使獎(jiǎng)勵(lì)成為一種動(dòng)力。

　　2. 獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)變?yōu)榱硗庖环N形式的懲罰。

　　曾經(jīng)聽過這樣一個(gè)故事。故事中有位老人和一幫孩子，愛搗蛋的孩子們總是惡作劇的漫罵老人。老人很生氣但沒有辦法。有一天老人拿出一塊錢對(duì)孩子們講：“你們說的太好了，來給你們一塊錢，你們明天還要來呀。”。第二天孩子們又全都來了，在漫罵了一個(gè)小時(shí)后，老人拿出5毛錢說：“給，這是你們今天的報(bào)酬。”。孩子們一看錢少了，但想一想總比沒有強(qiáng)，便把錢接了過去。老人對(duì)他們說：“明天還要來呀。”。第三天，由于有了前一天的經(jīng)驗(yàn)，只來了一少半的孩子。當(dāng)孩子又罵了兩個(gè)小時(shí)以后，還沒有見老人把錢拿出來，孩子們便要散去了。老人對(duì)遠(yuǎn)走的孩子講，明天還要來呀。孩子們大聲的說：“不給錢誰還來呀。”。從那以后再也沒有孩子來罵老人了。

　　為什么老人明明是“獎(jiǎng)勵(lì)”孩子們來罵他，但最后孩子們卻都沒有來罵呢？這就是獎(jiǎng)勵(lì)變成了另外一種形式的懲罰?？纯雌髽I(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃吧，獎(jiǎng)勵(lì)的金額變得越來越低，獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)變得越來越高，獎(jiǎng)勵(lì)就已經(jīng)成為了一種懲罰。這個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)部最容易形成對(duì)組織毫無意義的非正式組織，員工會(huì)用自己的形式來進(jìn)行對(duì)抗和保護(hù)，例如降低產(chǎn)量和減小業(yè)務(wù)成交量。獎(jiǎng)勵(lì)的作用是激勵(lì)，而不應(yīng)當(dāng)成為一種懲罰，因此在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)時(shí)一定要注意這種轉(zhuǎn)變。

　　3. 獎(jiǎng)勵(lì)某人，對(duì)其他人而言可能就是一種懲罰。

　　前些天看電視連續(xù)劇《天下無雙》，是一部以三角戀愛為主線的喜劇片。劇中男主角同時(shí)被兩個(gè)女人愛戀，但卻只能選擇一個(gè)，于是兩個(gè)女人決定競(jìng)爭(zhēng)。在片中給我印象最深刻的就是，如果兩個(gè)女人同時(shí)出現(xiàn)的話，那么男主角就要同樣一句話分別對(duì)兩個(gè)女人說一遍，否則沒有得到的那個(gè)女人就會(huì)說他不公平、就會(huì)生氣、就會(huì)……。我曾經(jīng)寫過一篇《愛情與管理》的文章，在此文中，我著重講解了管理工作中感性化、感情化、人性化的一面。從這些角度去分析，我們就能得出為什么獎(jiǎng)勵(lì)某人，對(duì)其他人就可能是一種懲罰。記得曾經(jīng)聽過這樣一個(gè)例子：說在一個(gè)公司里，由于業(yè)績(jī)比較好，所以總經(jīng)理決定給營(yíng)銷部發(fā)獎(jiǎng)金。這件事情被生產(chǎn)部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營(yíng)銷部門的功勞，我們加班加點(diǎn)的生產(chǎn)就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模敲次覀冞€那么賣力作什么了。于是在第二個(gè)月的時(shí)候，公司的產(chǎn)品的次品率、報(bào)廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。這就是典型的獎(jiǎng)勵(lì)變成了對(duì)別人的懲罰，難道這就是企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的目的？

　　4. 獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使團(tuán)隊(duì)的關(guān)系復(fù)雜。

　　明確一個(gè)觀點(diǎn)：任何矛盾的產(chǎn)生都是源于利益的沖突。中國(guó)歷史上任何一次革命運(yùn)動(dòng)都是以人民被壓迫，個(gè)人的利益無法保障的背景下發(fā)生的。利益是驅(qū)動(dòng)人們采取某些行為方式的一種力量，因此利益的分配、再分配等就將引起團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系變得復(fù)雜。曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例：一個(gè)銷售部門經(jīng)理為了使得部門內(nèi)有一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，就決定在部門內(nèi)實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)管理模式，每個(gè)月對(duì)銷售量最高的那個(gè)銷售人員進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)。過去在部門內(nèi)，由于沒有這種競(jìng)爭(zhēng)模式，因此大家是一個(gè)整體，也樂于互相幫助。

　　但是采取了獎(jiǎng)勵(lì)措施后，當(dāng)有人向團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他人進(jìn)行求助的時(shí)候，很多人會(huì)以種種理由躲避。這種關(guān)系復(fù)雜到什么程度？大家都知道如果客戶給銷售人員打電話，就基本意味著合同基本可以簽訂下來了。但是由于獎(jiǎng)勵(lì)變成競(jìng)爭(zhēng)，大家都不會(huì)轉(zhuǎn)告當(dāng)事的銷售人員，某個(gè)客戶打電話找他。由此而引發(fā)的公司客戶流失，企業(yè)形象受損等情況十分的嚴(yán)重。更有甚者，有的銷售人員去偷取其他人員的客戶資料，甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員。這些都是由于獎(jiǎng)勵(lì)造成了一種競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)最后又演變成了一種矛盾。

　　5. 獎(jiǎng)勵(lì)忽略了行為之后的原因。

　　首先明確一個(gè)觀點(diǎn)：任何行為背后都是有原因的。在這點(diǎn)我曾經(jīng)在我的那篇《價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)》中進(jìn)行了詳細(xì)的講解，這里不再多說。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)問題在于機(jī)械式的對(duì)待行為，卻忽視了行為背后的真正原因，因此人們就不一定以預(yù)期的方式來回應(yīng)。這就如同懲罰可能會(huì)讓人停止做某事，但是不會(huì)激勵(lì)他們像預(yù)期中一樣主動(dòng)移往持續(xù)改善的方向。我在前面已經(jīng)提到過，獎(jiǎng)勵(lì)的目的是在于引起員工某種特定的行為。中國(guó)古話講攻心為上，因此作為管理者一定要清楚地了解、認(rèn)識(shí)在員工某個(gè)行為之后的原因是什么。

　　有這樣一個(gè)故事：一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，他瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：“為什麼我費(fèi)了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？” 鑰匙說：“因?yàn)槲易盍私馑男摹?rdquo;。

　　6. 獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)鼓勵(lì)、強(qiáng)化在過去成功的模式，而喪失創(chuàng)新。

　　大家都知道守株待兔的故事，那我們就來分析一下，這個(gè)獵人守株待兔行為背后的思維模式。獵人在樹下?lián)斓揭粋€(gè)因撞在樹木而昏迷的兔子，這個(gè)兔子就構(gòu)成了對(duì)獵人的一種獎(jiǎng)勵(lì)。由此獵人得出了一個(gè)行為模式：等待、兔子撞樹、撿兔子。于是獵人便不斷的強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)的思維模式和守株待兔的行為模式。大家都知道，獵人的這種行為是一種經(jīng)驗(yàn)主義的行為方式。其實(shí)經(jīng)驗(yàn)主義分為成功經(jīng)驗(yàn)和失敗經(jīng)驗(yàn)。失敗的經(jīng)驗(yàn)讓人望而卻步，而成功的經(jīng)驗(yàn)卻會(huì)鼓勵(lì)、強(qiáng)化過去成功的模式，而喪失創(chuàng)新。過去的管理理論中，有一個(gè)比較著名的論點(diǎn)叫做大棒加胡蘿卜政策。用棒子來懲罰錯(cuò)誤的行為，而用胡蘿卜獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為。如同棒子懲罰原則只會(huì)激勵(lì)人們?nèi)プ鲆患?mdash;—躲避棒子一樣，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)讓人們變得經(jīng)驗(yàn)主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。

　　7. 獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)讓人不擇手段。

　　在150多年前，有一個(gè)牧童，在死海邊上的一個(gè)洞穴內(nèi)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)手卷。經(jīng)過專家鑒定這個(gè)手卷是猶太人的手卷，比先前發(fā)現(xiàn)的猶太人手卷早1000年，這就是著名的死海手卷。但是當(dāng)政府去當(dāng)?shù)販?zhǔn)備進(jìn)行進(jìn)一步研究的時(shí)候，手卷不易而飛了。政府在無奈之下，只好發(fā)出告示：凡是上交手卷的，都將獲得獎(jiǎng)金。告示一出還真的有效果，陸續(xù)有人來上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一個(gè)手卷上的小紙片，也都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)所有的手卷收集齊全了以后，研究者發(fā)現(xiàn)手卷已經(jīng)無法拼回，這么一個(gè)珍貴的文物就這樣被毀了。其實(shí)手卷就在當(dāng)?shù)厝说氖掷?，但是他們?yōu)榱双@得更多的獎(jiǎng)勵(lì)而把手卷撕毀。

　　由此明確一個(gè)觀點(diǎn)：利益會(huì)讓人不擇手段?？赡芎芏嗳瞬徽J(rèn)同人性本惡的論調(diào)，包括我在內(nèi)。但是應(yīng)當(dāng)說明的是在管理工作中根本就沒有絕對(duì)的事情，因此我們必須要作必要的預(yù)防。這就如同管理工作中有一個(gè)現(xiàn)在比較流行的名詞——授權(quán)，但授權(quán)并不是放權(quán)，管理者仍然要對(duì)權(quán)力有必要的控制。同樣，我們可以以人性本善的角度進(jìn)行管理工作，但是我們?nèi)匀灰獙?duì)各種可能發(fā)生的狀況作出預(yù)防。

　　本文討論了有關(guān)于企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)過程中，可能出現(xiàn)的問題?；貧w到本文的題目：其實(shí)你不懂我的心。管理者如果希望能夠激勵(lì)員工，就一定要很懂他的心，因?yàn)橹挥羞@樣，管理者才會(huì)知道員工所需要的，才能夠給他們最有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)，才能獲得最佳的激勵(lì)效果。各位管理者朋友，你懂下屬的心嗎？

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