除了部門業(yè)績(jī)下滑、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻頻接觸某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)某高管‘收買’人心方式更加明顯、老板開始公開與明星經(jīng)理人交惡等，高管跳槽的一個(gè)明顯征兆是對(duì)一個(gè)關(guān)鍵性問題不發(fā)表建設(shè)性意見或?qū)镜臎Q策不表態(tài)、不參與。



　　一年前，北京中原鼎盛文化公司總裁樊海燕推薦給朋友一位銷售經(jīng)理，朋友是一家汽車公司的董事長(zhǎng)。8月中旬的一天，朋友打來電話說，“營(yíng)銷部所有的業(yè)務(wù)骨干都要辭職，其中核心高管就是你去年推薦過來的。”



　　“那個(gè)董事長(zhǎng)是我的好朋友，銷售經(jīng)理也是我的好朋友，我當(dāng)時(shí)覺得很為難。”放下電話，樊海燕找到那個(gè)經(jīng)理詳談了一次，得知辭職的原因是董事會(huì)的一位老板一手遮天，各部門經(jīng)理和員工在董事會(huì)上提的建議根本置之不理，他們覺得自己的價(jià)值根本得不到體現(xiàn)，“很郁悶”。



　　此時(shí)這位經(jīng)理已經(jīng)接到了另一家公司的聘用通知書，“如果不出現(xiàn)意外，我和手下的6個(gè)人下月就能去新公司上班了。”



　　第二天樊海燕便將經(jīng)理的一些想法告訴了那位朋友，后來朋友主動(dòng)去和那位經(jīng)理溝通，并作出了一些承諾和讓步，經(jīng)理決定留下來。



　　后來我打電話問他為什么選擇留下來，他說：“其實(shí)這里在待遇方面還是挺好的，我們只是對(duì)某一位老板有意見，既然董事長(zhǎng)能放低姿態(tài)作出讓步，讓我們價(jià)值能在崗位上得到最大體現(xiàn)，那我們也就沒什么好說的了。”



　　山雨欲來風(fēng)滿樓



　　和樊海燕的那位董事長(zhǎng)朋友一樣，高管集體跳槽似乎成了雇主們心中永遠(yuǎn)的痛。幸運(yùn)的是那位董事長(zhǎng)及早察覺出了高管跳槽的征兆，提前采取措施才避免公司出現(xiàn)損失。而通常一些企業(yè)高管跳槽事前沒有任何預(yù)示，特別是突然間的集體離職，直接使所在企業(yè)沒有任何思想的準(zhǔn)備的情況下，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入幾乎癱瘓和危機(jī)四伏狀態(tài)。



　　北京一動(dòng)體育發(fā)展有限公司總裁張慶此前在一家跨國(guó)廣告公司任總經(jīng)理，兩年后，他帶領(lǐng)下面的總監(jiān)、部門經(jīng)理等跳槽到了另一家公司。



　　“主要原因是自己的理想得不到實(shí)現(xiàn)，我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在那家公司擔(dān)任的只是輔助性工作，我們想爭(zhēng)取更重要的任務(wù)，但上司不愿為了一個(gè)團(tuán)隊(duì)而改變整體運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。事前我們也和上司溝通過很多次，均無濟(jì)于事，于是只好選擇離開。”



　　當(dāng)時(shí)和張慶一起離開那家公司的一共有4個(gè)人，但他們的跳槽并沒有對(duì)公司構(gòu)成威脅，“公司當(dāng)時(shí)整個(gè)營(yíng)業(yè)額60億，我們占不到1%，這也是老板對(duì)我們集體跳槽不予理睬的原因。”



　　所以，有過帶領(lǐng)部分高管集體跳槽經(jīng)歷的張慶認(rèn)為，高管跳槽事前肯定會(huì)有征兆，“欲跳槽的高管事前要控制并培植自己的小團(tuán)隊(duì)，還會(huì)控制人力和商業(yè)資源，這些都是可以覺察的。”



　　“除了部門業(yè)績(jī)下滑、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻頻接觸某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)某高管‘收買’人心方式更加明顯、老板開始公開與明星經(jīng)理人交惡等，高管跳槽的一個(gè)明顯征兆是對(duì)一個(gè)關(guān)鍵性問題不發(fā)表建設(shè)性意見或?qū)镜臎Q策不表態(tài)、不參與。”上海裕科（集團(tuán)）有限公司HR總監(jiān)洪光明認(rèn)為，如果是一個(gè)負(fù)責(zé)任的高管，以前在一些重大問題上喜歡做決策，他臨跳槽前會(huì)帶下屬參會(huì)，并讓下屬做出決策，“這其實(shí)是在與下屬暗中交接工作。”



　　留住人，留不住心



　　曹操為留住關(guān)羽，三日一小宴，五日一大宴，奉送美女和金銀，還封關(guān)羽為漢壽亭侯，但所有這些，關(guān)羽對(duì)之毫不動(dòng)心，“身在曹營(yíng)心在漢”，最后掛印封金，投奔劉備。



　　那么在現(xiàn)代企業(yè)管理中，發(fā)現(xiàn)高管有跳槽傾向，有沒有挽回的余地，HR或企業(yè)的最高管理者首先需要做的是什么呢？



　　北京圣吉企管總經(jīng)理?xiàng)钊鸱紝⒏吖芴鄣脑驓w為三個(gè)方面：一是高管個(gè)人職業(yè)生涯、利益和價(jià)值觀；二是高管與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，業(yè)績(jī)的認(rèn)同等；三是高管所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)與上司、同事間能否和諧相處。



　　“以上可以看出，高管要跳槽無外乎這三個(gè)方面的沖突，而高管從決定跳槽到真正離開需要一個(gè)過程，這期間，跳槽的高管會(huì)有各種沖突出現(xiàn)，而如何化解這些沖突是HR及企業(yè)最高管理者解決跳槽危機(jī)的根本所在。在化解的策略中，可以針鋒相對(duì)，也可以作出妥協(xié)。”



　　“即便是妥協(xié)也是有底線和原則的。”洪光明認(rèn)為，“發(fā)現(xiàn)高管有集體跳槽的征兆，HR要立即啟動(dòng)溝通機(jī)制，不僅是與高管溝通，還要與其手下的員工。在與員工溝通時(shí)不要談?dòng)嘘P(guān)高管離職的核心內(nèi)容，而是暗示他要學(xué)會(huì)勝任高管職能，詢問他在這方面缺少什么，還需要什么，如果提升他任高管這一職位，將來有怎樣的規(guī)劃。”



　　“挽回的可能性很小，特別是高管集體不認(rèn)同公司的價(jià)值取向，不滿意待遇，不認(rèn)可企業(yè)文化。”北京某物流公司高級(jí)HR經(jīng)理郭鳳霞認(rèn)為避免跳槽有幾個(gè)方法可以試用，一是給給予高管晉升；第二，如果沒有空余職位就加強(qiáng)目前工作的范圍和深度。“但前提條件是先要逐個(gè)談話，如果企業(yè)認(rèn)識(shí)到高管集體跳槽會(huì)給企業(yè)帶來損失，那就要放下身段去和高管交流，必須開誠(chéng)布公，真心的談，這個(gè)時(shí)候需要很真誠(chéng)，做最后的努力。”高管跳槽多數(shù)原因并非對(duì)薪資不滿，郭鳳霞在原來那家公司也經(jīng)歷過高管集體跳槽，分公司的CEO帶領(lǐng)一些高層、中層人員給公司打拼了7年，獲得了豐厚的利潤(rùn)，后來公司承諾給股票，并籌劃上市。但之后總公司忽然把以前承諾的股票全部收回，采取了另外一種方式，不再給這個(gè)公司上市籌備，高管們覺得被欺騙了，后來集體跳槽。 這時(shí)總公司讓郭鳳霞出面，說只要不跳槽的人，工資全部翻一番。但大家全部拒絕。



　　“加薪并不能讓高管覺得可以和公司一起分享成功，這種情況的加薪?jīng)]意義的。”郭鳳霞說。



　　未雨綢繆是關(guān)鍵



　　集體跳槽導(dǎo)致人才大量流失，緣于企業(yè)對(duì)人才的重視程度不足，沒有健全的人力資源管理機(jī)制。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)者未能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，為時(shí)已晚。



　　高管集體跳槽的主要原因不是薪酬，主要是事業(yè)發(fā)展和團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不能一致。以蒙牛為例，在外界看來，蒙牛集團(tuán)總裁牛根生算伊利集體跳槽事件的始作俑者，他的離開，先后引發(fā)了500余人離開伊利。



　　“但牛根生又不算嚴(yán)格意義上的跳槽，那時(shí)投奔牛根生的人都可以說是棄明投暗，因?yàn)楫?dāng)時(shí)蒙牛的效益遠(yuǎn)不如伊利，員工的個(gè)人收入也不如伊利。”蒙牛集團(tuán)副總裁孫先紅在接受采訪時(shí)認(rèn)為，牛根生是功高震主，走后有一部分中層覺得跟牛根生創(chuàng)業(yè)有奔頭，而伊利老板就會(huì)覺得離開伊利的人都是牛根生的人。
面對(duì)自己企業(yè)里的核心人物，企業(yè)主們?cè)谧院赖耐瑫r(shí)也難免恐慌。所以，要想避免高管集體跳槽的“悲劇”發(fā)生，未雨綢繆是關(guān)鍵。



　　孫先紅認(rèn)為，要做到事先防范關(guān)鍵首先要構(gòu)建管理體系；其次就是消息渠道的透明化，讓員工對(duì)企業(yè)有全面的了解。以蒙牛的自身文化為例，下屬不能給上級(jí)拜年，下級(jí)不能探望生病的上級(jí)，而下級(jí)也不能請(qǐng)上級(jí)吃飯，但蒙牛每年也有人才流動(dòng)，這很正常；第三，創(chuàng)造“主人”的氛圍也是關(guān)鍵因素之一。蒙牛的高管都是創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)高管基本都是企業(yè)的股東，他們都是企業(yè)的主人，把企業(yè)當(dāng)作自己的企業(yè)去經(jīng)營(yíng)。



　　用文化“拴”住高管的心



　　幾乎是在一夜之間，“我們是不是在為自己培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，成了很多企業(yè)主的常用語。有一項(xiàng)對(duì)123名企業(yè)高管所做調(diào)查中，有48.7％的人認(rèn)為影響公司安全最重要的職位是研發(fā)主管，排在其次的分別為財(cái)務(wù)總監(jiān)和信息系統(tǒng)主管或網(wǎng)管，重要程度分別為21.1％和20.3％，更有56.9％的人認(rèn)為新產(chǎn)品的研發(fā)信息泄密是最致命的。



　　高管為什么會(huì)為企業(yè)一直效力，因?yàn)樗茉谄髽I(yè)里獲得他所需要的價(jià)值。而這種價(jià)值必須讓高管持續(xù)感受到，而且得到他的認(rèn)可，否則，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值再大，得不到高管的認(rèn)可，或者高管根本不可能感受到，照樣會(huì)出現(xiàn)集體跳槽。



　　“企業(yè)要為高管持續(xù)創(chuàng)造可感知并認(rèn)同的企業(yè)文化和價(jià)值觀，而‘持續(xù)’、‘感知’、‘認(rèn)同’這三個(gè)關(guān)鍵詞尤為重要，缺一不可。”洪光明認(rèn)為，要建立讓高管認(rèn)同企業(yè)的文化和價(jià)值觀就要做好以下幾個(gè)方面：



　　1. 防止經(jīng)理人過于明星化。根據(jù)中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)的調(diào)查，11.11%的人為防止經(jīng)理人過于明星化能夠預(yù)防高管集體跳槽的產(chǎn)生。這一策略適合于傳統(tǒng)制造業(yè)，但需要注意的是，在時(shí)尚產(chǎn)品制造業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)為導(dǎo)向的公司，經(jīng)理人的作用是不相同的，以時(shí)尚為主體的公司，明星經(jīng)理人更有助于運(yùn)行策略的產(chǎn)生，所以不適合。



　　2. 防止小團(tuán)體脫離大集體。一般高管集體跳槽都是因?yàn)?ldquo;鏈?zhǔn)椒謾?quán)”導(dǎo)致，有的企業(yè)內(nèi)部有很多小團(tuán)體，而每個(gè)小團(tuán)體的上面都是一位高管在領(lǐng)導(dǎo)著，權(quán)力被分解了。上述的調(diào)查有33.33%的人持此觀點(diǎn)。另外51.85%的被調(diào)查者認(rèn)為需要?jiǎng)?chuàng)造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)使高管不斷有挑戰(zhàn)感。



　　3. 讓高管學(xué)會(huì)自我激勵(lì)。有的企業(yè)為了留住高管，會(huì)選擇創(chuàng)造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)使其不斷有挑戰(zhàn)感。洪光明在企業(yè)做出高管期權(quán)制的決策，這一決策對(duì)公司的中層很有效。但后來發(fā)現(xiàn)，公司的激勵(lì)制度只能減少高管對(duì)公司的不滿，而不能避免跳槽事件的發(fā)生，對(duì)高管要學(xué)會(huì)讓他自我激勵(lì)。



　　4. 減少高管對(duì)公司的不滿。



　　5. 創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。



　　構(gòu)筑人才儲(chǔ)備體系



　　所以，企業(yè)的人才儲(chǔ)備是防止高管跳槽的“后備電源”，雖然它是重要而不是緊急的工作，但到關(guān)鍵時(shí)期發(fā)揮的作用是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的。



　　“人才儲(chǔ)備體系是企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的關(guān)鍵，現(xiàn)在來看，內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃需要明確的培養(yǎng)目標(biāo)，現(xiàn)在中國(guó)民企發(fā)展過程很短，而環(huán)境變化卻很大，所以企業(yè)在制訂這方面的計(jì)劃時(shí)很困難。”楊瑞芳說。
在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論中，有一個(gè)著名的“二八定律”，說的是個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)而言，常常是20％的人做出了80％的企業(yè)效益。



　　顯而易見，這“20％”就是企業(yè)的核心人才，是企業(yè)的骨干與核心。換句話說，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心人才。而高管的集體跳槽給企業(yè)帶來了諸多不利，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和核心能力的根本來源，他們的去留對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展有著舉足輕重的影響。



　　洪光明將企業(yè)核心人才的儲(chǔ)備與管理分為兩個(gè)步驟：首先要定期對(duì)接班人的縱向發(fā)展系統(tǒng)和橫向發(fā)展系統(tǒng)制定路線圖，之后針對(duì)不同崗位培訓(xùn)的接班人，不定期進(jìn)行動(dòng)態(tài)組織架構(gòu)分析；其次是對(duì)接班人進(jìn)行培訓(xùn)和評(píng)估。”



　　選拔和儲(chǔ)備人才的關(guān)鍵在于人才應(yīng)適合企業(yè)文化，能否認(rèn)同企業(yè)的工作方式和政策理念。因此，孫先紅對(duì)比國(guó)內(nèi)外人才選拔與儲(chǔ)備的作法后說，“國(guó)外人才儲(chǔ)備流程化很高，大的戰(zhàn)略是既定的，國(guó)內(nèi)企業(yè)招進(jìn)人才是希望有所創(chuàng)新，而外企的一系列戰(zhàn)略體系已經(jīng)制定好了，招進(jìn)人來只需要你按照流程執(zhí)行就可以，不需要你有太多個(gè)人主觀色彩，所以他們稱之為職業(yè)經(jīng)理人。國(guó)外的管理專家對(duì)我們招進(jìn)來的人才感到很吃驚，說‘你們的管理還需要經(jīng)理人來制定和創(chuàng)造！’”



　　另外，還要加強(qiáng)人才管理體系的建設(shè)，“做所寫的，寫所做的”，這就要求每個(gè)崗位的對(duì)人的要求并不是唯一的，靠的是流程管理。



　　“在一動(dòng)體育發(fā)展公司，公司經(jīng)理一層都設(shè)有助理，而且內(nèi)部有規(guī)定，經(jīng)理必須帶助理，輔助他勝任經(jīng)理崗位。一旦經(jīng)理升遷，助理必須快速擔(dān)負(fù)起空缺的崗位，否則公司不會(huì)考慮經(jīng)理的升遷。”張慶說，人才儲(chǔ)備的建設(shè)每個(gè)企業(yè)方式方法不同，這與企業(yè)文化和愿景一致。但基本框架是一致的：



　　1. 制度建設(shè)把以人為本落到實(shí)處，對(duì)高層有期權(quán)，對(duì)中層有培訓(xùn)，對(duì)員工有合理薪酬和福利。對(duì)不同層面的員工的不同需求制定策略，留住人才。



　　2. 文化建設(shè)。企業(yè)創(chuàng)造透明、開放的文化氛圍，而這又與企業(yè)最高管理者相聯(lián)系，所以公司的治理結(jié)構(gòu)要健全。



　　3. 集中力量有的放矢。用實(shí)際的例子來證明企業(yè)制度與文化，而不是先開空頭支票或停留在只說不兌現(xiàn)的層面上。

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