當今世界，客戶難纏，對手刁蠻，經營環(huán)境進入了一個前所未有的過度競爭時代，我們認為有9種既具強大功能、又具有實用性的經營思路可以協(xié)助企業(yè)擺脫經營困境，實現(xiàn)快速的發(fā)展


　　如今的商業(yè)運作步履艱難，20世紀90年代末曾一度令人眼花繚亂的解決方案被證明只是在虛張聲勢；已經有越來越多的人認識到，對于企業(yè)而言，那些繁花似錦的好時光是反常的，艱難時世才是常態(tài)。認真負責的業(yè)務人員都知道，在現(xiàn)實世界中，根本沒有什么易行的應對措施，也沒有什么單一現(xiàn)成的答案。人們需要一整套能反映新思路和新技術的解決方案。


　　現(xiàn)代企業(yè)將球的是諸如客戶中心、企業(yè)運作過程動力論、企業(yè)部門邊界消失和企業(yè)文化變革等這些新的理念和概念，這每一個概念既各自獨立又相互關聯(lián)。他們完全拋棄舊有的商業(yè)經營理論和既定規(guī)則，另辟蹊徑。對于任何一家想生存并發(fā)展的企業(yè)，對于任何一名來自工作一線的基層管理者或董事會的高層管理者，了解并按照這些管理概念經營企業(yè)都是至關重要的。這些概念將幫助企業(yè)管理者準確地捕捉到商業(yè)最前沿發(fā)生的變化，為企業(yè)未來10年的發(fā)展打造出一套新型的管理模式。這些概念更加突出了體驗客戶需求和流程管理的重要性。當今的經濟環(huán)境已不是簡單的市場經濟，“客戶經濟”一詞更能說明市場競爭的激烈程度，關注客戶不再是企業(yè)的口頭禪，而是深植到每一位員工的理念中，讓客戶覺得與你做生意是件很容易的事情，為客戶創(chuàng)造更多的價值。組織運行也由傳統(tǒng)的職能型轉向客戶導向的流程管理，精心組織、協(xié)同作戰(zhàn)和增值是現(xiàn)代業(yè)務流程管理的新特色，業(yè)務流程決定組織結構，而不是組織結構決定業(yè)務流程。


　　方略一：以客戶為企業(yè)的經營導向


　　n 對客戶保持始終如一的態(tài)度


　　n 以不同的方式對待不同的客戶


　　n 不等客戶張口，便知他們需要什么


　　n 使客戶的體驗無懈可擊


　　n 讓客戶自己動手


　　n 以客戶真正關心的事情為考評的重點


　　方略二：為客戶提供他們真正想要的東西


　　n 把自己看作解決方案的提供者，而不是產品或服務的提供者


　　n 區(qū)分你出售的和你的客戶購入的


　　n 放寬視野，正確對待你的客戶潛在的問題，不要僅限于你自身和你所提供的產品方面的問題


　　n 看看你的客戶用你提供的給他們的東西做了些什么，替他們做這件事，或者幫助他們做這件事


　　n 根據價值而不是成本定價


　　方略三：業(yè)務流程至上


　　n 堅持實施首尾相接的業(yè)務流程，為客戶創(chuàng)造一切價值


　　n 確保每個職工了解業(yè)務流程，清楚自己在其中肩負的責任。


　　n 任命業(yè)務流程負責人，由他負責考核、協(xié)調和改進業(yè)務流程。


　　n 圍繞業(yè)務流程將硬件設施、獎勵制度、組織結構進行整合，創(chuàng)建對業(yè)務流程持歡迎態(tài)度的企業(yè)。


　　n 發(fā)展團隊文化，培養(yǎng)共擔責任的精神。


　　n 建立業(yè)務流程委員會，防止用業(yè)務流程所具有的流動性取代職能部門的結構性。


　　n 從業(yè)務流程的角度對所做的工作進行管理，使公司更加出色。


　　n 使業(yè)務流程成為企業(yè)存在的一種方式。


　　方略四：亂中求治


　　n 弄清出類拔萃的產品和英雄式的人物到底能起什么作用。


　　n 用業(yè)務流程的力量調節(jié)員工的創(chuàng)造力。


　　n 通過詳細的業(yè)務流程設計使改革得以重復進行。


　　n 不要讓員工認為業(yè)務流程會與其創(chuàng)造力發(fā)生沖突。


　　n 堅決推行規(guī)范化和通力協(xié)作的進程。


　　方略五：重視工作績效的測定


　　n 將測定工作與數據統(tǒng)計分開，使之成為每位經理工作的一部分。


　　n 開發(fā)出能將全部目標與可控的特定事物相關聯(lián)的業(yè)務模型。


　　n 在該模型中安排好關鍵內容的測量值和目標。


　　n 設計具有目標性、即時性、易于計算和理解的測量值。


　　n 將不斷進行的績效改善工作整合為規(guī)范的、基于測量的過程，通過這一過程使改善績效成為一種無法回避的工作。


　　n 讓事實和測定結果勝過直覺和雄辯。


　　方略六：無結構化管理


　　n 拋棄那種設置部門并由經理自主經營的理念。


　　n 重新將經理定義為代表市場、產品或業(yè)務流程的負責人，而不是將其定義為對那些任務實施完全控制的人。


　　n 制定管理團隊和公司的規(guī)則，不要有任何例外。


　　n 教會經理首先應考慮公司的需求。


　　n 提供獎勵要重團隊、輕個人。


　　n 用具有激勵作用的領導層取代正式結構的領導層。


　　方略七：將重點放在最終客戶


　　n 使最終客戶以最小的代價得到最大的價值，這是頭等重要的工作。


　　n 將分銷渠道變成團結協(xié)作、實現(xiàn)共同目標的利益共同體。


　　n 使用戶聯(lián)網實現(xiàn)信息共享，使交易效率更高。


　　n 確保利益共同體中每個參與方都盡力而為。


　　n 簡化工作，特別是將產品的重復性購買和再次銷售活動去掉。


　　n 準備好以非常規(guī)方式重新確定傳統(tǒng)的角色。


　　方略八:推倒公司的外“墻”


　　n 通過公司之間的業(yè)務流程再造，根除額外的管理費用、成本積存貨的剩余源。


　　n 使自己公司的業(yè)務流程與客戶、供應商的相應業(yè)務流程之間的聯(lián)系流暢化、整體化。


　　n 重新定位公司之間的工作，以便于每項工作都能由最擅長的公司來完成。


　　n 通過數據信息在公司之間的公開共享來進行業(yè)務協(xié)調。


　　n 探求與共同客戶及共同供應商合作的機會。


　　n 勇敢的面對公司之間的合作和信息共享所帶來的文化大挑戰(zhàn)。


　　方略九：企業(yè)拓展


　　n 不要把自己看作自我供給的公司，而是應該視自己為密切合作以為客戶創(chuàng)造價值的、拓展了公司企業(yè)的一部分。


　　n 以執(zhí)行的業(yè)務流程，而不是以創(chuàng)造的產品或服務來定義自己的公司。


　　n 確認并強化自己從中勝出的關鍵流程。


　　n 把自己不擅長的其他所有事物都轉讓給更有能力做這些事的公司。


　　n 學會與其他公司密切合作，而不要只是單干。


　　n 隨時準備以必要的方式重新考慮自己公司的特色與策略。

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