隨著經(jīng)濟全球化趨勢的深入，我國企業(yè)開始走出國門，邁向國際化經(jīng)營，不可避免地要遇到文化沖突的問題。這種文化沖突是指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)（本文來自博銳鄧正紅專欄）部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。



在需要涉及不同民族、種族、國家文化的組織中，最主要以及最顯著的往往是民族文化差異所造成的文化沖突，其中尤以跨國（本文來自博銳鄧正紅專欄）經(jīng)營企業(yè)最為典型。跨國經(jīng)營企業(yè)因其經(jīng)營方式的特點，不可避免地要面對不同民族文化之間的相互差異乃至沖突問題，這往往是其經(jīng)營管理的重點問題以及難點問題。



一是由文化外在表達(dá)方式上的差異所引起的文化沖突?？鐕?jīng)營企業(yè)中最常見和最公開的文化沖突是顯性文化的沖突，即來自于行為者雙方象征符號系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達(dá)方式（語言、神態(tài)、手勢、舉止等）所含（本文來自博銳鄧正紅專欄）的意義不同而引起的沖突。類似這樣的文化差異，由于其所產(chǎn)生的根源都是一些可以識別并描述的事物，因此通過適當(dāng)?shù)臏贤ê蛯W(xué)習(xí)，是完全可以消除或避免的，其對于組織的危害也是相對較小的。



二是由制度差異所引起的文化沖突。由于處在不同的法律環(huán)境和社會環(huán)境，不同國家的企業(yè)在其經(jīng)營中所使用的制度往往存在很大差異。在這方面，國際慣例雖然可以起到一定的調(diào)和作用，但是對于任何一個需要跨文化管理的企業(yè)來說，確定一套雙方都滿意的經(jīng)營管理制度，并非易事。西方企業(yè)一般（本文來自博銳鄧正紅專欄）是在法律環(huán)境比較嚴(yán)格和完善的條件下開展經(jīng)營與管理，自然會用法律條文作為自己言行舉止的依據(jù)；而中國企業(yè)往往以經(jīng)常變動的條文、指令、文件作為企業(yè)成員的辦事章程和決策依據(jù)。由于雙方行為的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不同，沖突在所難免。這些文化差異看似是由制度決定的，事實上它是與更深層次的文化沖突相關(guān)的，要解決這些制度上的文化沖突，最好的辦法就是從更深的層次入手，例如從變革管理理念和管理哲學(xué)開始。



三是由管理方法和經(jīng)營理念所引起的文化沖突。從管理方法來看，西方企業(yè)強調(diào)正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運營的各個方面都依據(jù)制度進(jìn)行程序化管理。但是中國企業(yè)管理者比較注重人倫，習(xí)慣于以領(lǐng)導(dǎo)的意圖和上級文件為開展工作的依據(jù)和指南，造成管理工作的不協(xié)調(diào)和沖突。從經(jīng)營理（本文來自博銳鄧正紅專欄）念來看，西方企業(yè)的經(jīng)營思想側(cè)重于長期戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)效益好時，考慮追加投資，并對現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)，積極開發(fā)新產(chǎn)品。這種經(jīng)營戰(zhàn)略觀念不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)方面，而且體現(xiàn)員工培訓(xùn)方面，重視人力資本投資，不斷對員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。而我國的企業(yè)比較注重短期行為，當(dāng)企業(yè)效益好時，首先考慮的是提高分配水平，對員工的培訓(xùn)不太重視，存在著重物質(zhì)資本投資輕人力資本投資的觀念。



四是價值觀差異所引起的沖突。在所有的文化差異和文化沖突中，價值觀上的差異和沖突對于企業(yè)的影響所造成的后果往往非常嚴(yán)重并且難于消除。作為企業(yè)文化內(nèi)核的價值觀，在此層面上所發(fā)生的文化沖突是（本文來自博銳鄧正紅專欄）其他層面文化沖突的根本原因。價值觀是文化的所有層面中最難于變革的部分，因為它主要與民族文化或者說由國別文化所確定下來的，它不僅是一個組織的文化內(nèi)核，也是一個人的全部思維和行動方式的內(nèi)核。



　　從形式上來看，文化沖突是因為文化不相容；從管理上來看，消彌文化沖突，變不相容為相容，并不是要刻意地去改變每個人的文化習(xí)俗、信仰和習(xí)慣，而是要追求一種求同存異的和諧狀態(tài)，用和諧理念來進(jìn)行文化管理。



和諧表達(dá)的是事物生存與發(fā)展的一種協(xié)調(diào)狀態(tài)。從作為社會活動主體的人類的角度來看，和諧包括人自身的和諧、人與人的和諧、人與社會的和諧、人與自然的和諧。無論是中國還是西方，古代還是現(xiàn)代，人們都在孜孜不倦地探索著和諧的理念。在一定意義上可以說，和諧是人類的永恒追求。從宏觀的角度看，和諧的理念運用于各類社會組織的管理形態(tài)，包括企業(yè)管理、經(jīng)濟管理、政治管（本文來自博銳鄧正紅專欄）理、社會管理，并用于處理人類各大文明的關(guān)系以及人與自然的關(guān)系，從而形成和諧管理。從微觀的角度看，和諧理念主要用于處理一個組織中的管理者與被管理者之間的關(guān)系，包括自我管理、人才管理、行為管理、溝通管理、沖突管理跨文化管理，從而形成管理和諧。



和諧作為一種哲學(xué)理念和社會追求，用以指導(dǎo)企業(yè)活動，就產(chǎn)生和形成了和諧管理。它包括：人的身心和諧——人自身的形體與精神的和諧，人際和諧——企業(yè)內(nèi)部人與人之間相互關(guān)系的和諧，群己和諧——企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與社會之間相互關(guān)系的和諧，天人和諧——人與自然之間相互關(guān)系的和諧。有的（本文來自博銳鄧正紅專欄）企業(yè)明確提出和諧管理這個概念，并將其作為企業(yè)追求的目標(biāo)。有的企業(yè)雖然并沒有把和諧管理作為企業(yè)總的管理目標(biāo)，但和諧管理的思想非常明確，并將其列為企業(yè)文化的核心理念之一，用以指導(dǎo)企業(yè)的全部活動。



對于跨國經(jīng)營企業(yè)來說，其員工來自不同的國家和地區(qū)，文化背景、經(jīng)濟條件、政治法律制度不同，從而形成的價值觀、管理行為、決策方式等往往有很大的差異，如果不加一協(xié)調(diào)整合，就會發(fā)生矛盾與沖突。過分的沖突意味著分歧與對抗，必然給組織和團體帶來麻煩，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。



消除文化沖突，和諧企業(yè)并不是沒有矛盾的企業(yè)。構(gòu)建和諧企業(yè)的過程，就是在妥善處理各種矛盾中不斷前進(jìn)的過程，就是不斷消除不和諧因素、不斷增加和諧因素的過程。

博銳1

文化差異對于跨國經(jīng)營企業(yè)來說，是極其重要而繁瑣的變量。文化對于跨國公司的影響是全方位的。所以，跨國經(jīng)營企業(yè)推行和諧管理需要進(jìn)行文化整合。所謂文化整合，就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、社會文化氛圍（本文來自博銳鄧正紅專欄）、組織制度的變化，對不同文化背景的員工的管理，考慮員工不同的習(xí)慣、風(fēng)俗等，既是對員工的一種尊重，也利于進(jìn)一步掌握員工的積極性，從而構(gòu)成組織文化的各異性文化要素合為一個有機整體。包括正確識別文化差異；針對文化差異，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)；形成共同的價值觀，建設(shè)“合金”型組織文化；立足長遠(yuǎn)發(fā)展，實現(xiàn)投資雙方的共贏；選擇合理的國際人力資源管理策略和模式等等。



美國所有的公司都將員工培養(yǎng)視為第一要務(wù)。在美國有一種說法把員工分成兩類，一類是“鷹”，即工作能力較強的員工，另一類是“火雞”，即工作能力一般或表現(xiàn)不太好的員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，就是盡量多的聘用“鷹”，并持續(xù)為他們提供更好的進(jìn)修和培訓(xùn)機會；同時，通過培訓(xùn)和其他方式，讓“火雞“也能美麗地飛翔。



在美國的一項權(quán)威調(diào)查中，員工認(rèn)為最能影響他們的因素是：成就感、參與精神、人情味、穩(wěn)定的工作和高薪。這表明，要提（本文來自博銳鄧正紅專欄）高員工的積極性，一是讓他們的工作得到肯定和欣賞，二是工作具有挑戰(zhàn)性，薪水只排在第五位。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要工作就是要和員工建立良好的溝通，使員工感到自己的上作是受到欣賞的。



麥澤恩博士建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會“傾聽“和”“反饋”。領(lǐng)導(dǎo)者不必知道所有的答案，但要做到向員工提出正確的問題，然后傾聽他們的回答并理解其中的意思。





據(jù)統(tǒng)計，英特爾公司70%的收入來自美國本土之外，該公司91000名雇員分布在48個國家之中。除此之外，這家芯片制造（本文來自博銳鄧正紅專欄）商正致力于成為以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)，這就意味著英特爾要滿足全球客戶各種不同的需求，對多元文化的理解與交融已是當(dāng)務(wù)之急。



去年，英特爾公司針對中層經(jīng)理推出了一項新的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃。根據(jù)這一計劃，800名中層管理者將在今后8年中分批飛赴其它國家和地區(qū)參加為期一周的研討會，這一計劃預(yù)計花費300多萬美元。



英特爾還沒有針對此項投資回報底線做出評估，但毫無疑問，該計劃將會加深其雇員對不同文化特性之間的理解，加強對企業(yè)文化的認(rèn)同，并且還可以促進(jìn)不同業(yè)務(wù)部門之間的交流與合作。



“那些對英特爾的成長負(fù)有責(zé)任的人需要有能力在全球范圍內(nèi)更好地開展工作。”英特爾公司的凱文·葛茲瑞這樣說道，他負(fù)責(zé)此項計劃的推廣和實施。



英特爾公司并不是業(yè)界唯一一家關(guān)注文化多元性的企業(yè)。這些年來，越來越多的企業(yè)在此方面進(jìn)行著探索和嘗試。



西爾亞·亞特蘭大是一家軟件咨詢公司，該公司的印度分公司意識到了地域文化的重要性，基于印度家庭觀念較強與父母權(quán)威（本文來自博銳鄧正紅專欄）較大的特點，該公司針對印度本土員工推行了一項名為“帶父母上班日”的措施，企業(yè)新募員工可以邀請他們的父母來參觀和了解自己所處的環(huán)境，了解整個公司。

博銳1

總部位于舊金山的Freeborders軟件公司也根據(jù)國人的習(xí)慣，調(diào)整了其深圳分公司薪酬政策，增設(shè)了季度獎金。人力資源方面的新政策為該公司帶來了豐厚的回報，與去年相比，該公司今年的收益增大了70%。



總部位于圣何塞的KLA-Fencor是一家高科技制造企業(yè)，根據(jù)其亞裔員工特點，該公司做了大量的文化融合工作，進(jìn)而提高了工（本文來自博銳鄧正紅專欄）作效率。如在亞洲，電子郵件中引據(jù)、復(fù)制經(jīng)理的指示被認(rèn)為是一種表達(dá)禮貌的方式，但在美國的管理者看來，此舉毫無必要，還添了不少麻煩。



按照馬斯洛的需要層次理論，生理、安全等較低層次的需要滿足以后，就轉(zhuǎn)向社交、尊重和自我實現(xiàn)等中、高層次的需要。員工的（本文來自博銳鄧正紅專欄）需要變了，組織所提供的大一統(tǒng)激勵方式也必須跟著改變。如何提供品種多樣、質(zhì)量優(yōu)良的物質(zhì)和精神食糧，以滿足企業(yè)不同人員各種層次的需要，成為營造和諧的企業(yè)人文生態(tài)環(huán)境的關(guān)鍵。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：