管理者的角色是什麼
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明茨伯格曾進行了一項關(guān)於管理工作的本質(zhì)的研究。他花了一周時間,對5位CEO的活動進行了觀察和研究。這5個人分別來自大型諮詢公司、教學醫(yī)院、學校、高科技公司和日用消費品制造商?;哆@項研究,我們曾在上一期雜志介紹了“管理者工作的幾個誤區(qū)”,本文將介紹相關(guān)的主題:“有關(guān)管理工作的基本描述”。
管理者的工作非常復(fù)雜和困難,他們超負荷地承擔著責任,又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬,結(jié)果只能被迫過度工作。簡短、零碎的工作和口頭溝通是他們工作的特點,也恰好是管理工作的特點。
管理者是全權(quán)負責組織或其子機構(gòu)的人。管理者有很多種,除了首席執(zhí)行官外,還包括副總裁、主教、工頭、曲棍球教練和總理等等。管理者被授予在這個組織的正式權(quán)力,而正式的權(quán)力能帶來地位和各種人際關(guān)系。通過這些人際關(guān)系,管理者獲得了資訊,并用這些資訊幫助自己決策。
我們將管理者的工作描述?下列10種角色。
管理者的角色有3個直接來自於正式權(quán)力并且涉及基本的人際關(guān)系。
1 首腦。作?組織的首腦,每位元管理者有責任主持一些儀式,比如接待重要的訪客、叁加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等。
在我的研究 ,首席執(zhí)行官將12%的溝通時間花在儀式性的職責上,在他們收到的信件中,有17%是與其地位相關(guān)的感謝信或邀請函。比如,公司總裁收到的一封請求給某個殘疾學童發(fā)放免費商品的信,或者學校負責人收到的請他簽字的文憑等等。
涉及人際關(guān)系角色的職責有時可能是日常事務(wù),幾乎不包括嚴肅的交流或重要的決策制定,然而,它們對組織能否順利運轉(zhuǎn)非常重要,不能被管理者忽視。
2 領(lǐng)導(dǎo)者。由於管理者管理著組織,他就對該組織成員的工作負責,在這一點上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些行動有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,比如,在大多數(shù)組織中,管理者通常負責雇傭和培訓職員。另外,也有一些行動是間接地行使領(lǐng)導(dǎo)者角色。比如,每位管理者必須激勵員工,以某種方式使他們的個人需求與組織目的達到和諧。事實上,在管理者與員工的每次接觸中,員工都會通過一些線索來試探管理者的行動:“他同意嗎?”“他喜歡什麼樣的報告?”“他對市場份額比對高利潤更感興趣嗎?”等等。
在領(lǐng)導(dǎo)者的角色 ,我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權(quán)力賦予了管理者強大的潛在影響力。
3 聯(lián)絡(luò)人。管理學文獻從來都承認領(lǐng)導(dǎo)者的角色,特別是那些與激勵相關(guān)的部分。相比之下,直到最近,管理學才提到管理者在他的垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。通過對每種管理工作的研究我們發(fā)現(xiàn),管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。并且,令人吃驚的是,他花在上級身上的時間卻很少,通常這三種情況所花時間的比例分別是45%、45%和10%。
在我的研究中,5位首席執(zhí)行官所做的聯(lián)系涉及到很多人,有時多得令人難以置信,這些人包括:下屬、客戶、生意夥伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府及貿(mào)易組織官員、國外子公司董事等等。羅伯特 格斯特(Robert Guest)對工頭進行的研究顯示,工頭的聯(lián)系涉及到的人同樣數(shù)目衆(zhòng)多,而且范圍廣泛,很少少於25人,通常多於50人。
我們發(fā)現(xiàn),管理者結(jié)交這些聯(lián)系人在很大程度上是?了發(fā)現(xiàn)資訊。實際上,聯(lián)絡(luò)角色是專門用於建立管理者自己的外部資訊系統(tǒng)的──它是非正式的、私人的、口頭的,然而卻是有效的。
情報角色
依靠與下屬和關(guān)系網(wǎng)的人際聯(lián)系,管理者成?組織的神經(jīng)中樞。他不可能知道每件事情,但卻肯定比任何下屬知道得多。不論這個管理者是街頭團夥的頭目還是美國總統(tǒng),管理學上的研究結(jié)果都支援這個論點。在《人的組織》一書中,喬治 C 霍曼斯(George C. Homans)解釋了街頭團夥的頭目是如何比其他任何下屬都更好地得到資訊的。理查德 諾伊施塔特在對佛蘭克林 羅斯福的研究中這樣描述到:
羅斯福收集資訊技巧的本質(zhì)是鼓勵競爭。他的一個助手曾告訴我這樣一件事:“他會召你進來,要求你去弄清一些復(fù)雜事情的來龍去脈。你辛苦工作了兩天,回來後呈上你在某處發(fā)現(xiàn)的饒有興趣的一小片資訊,然後你會吃驚地發(fā)現(xiàn)他知道關(guān)於這事的一切,還包括一些你不知道的別的事情。通常,他不會告訴你他是從哪兒得到這些資訊的,但在他這樣做了一兩次後,你就要小心你得到的資訊的質(zhì)量。”
當我們考慮人際角色和情報角色之間的關(guān)系時,我們就能看到羅斯福是“從哪兒得到這資訊的”。如前所述,作?領(lǐng)導(dǎo),管理者有正式和簡單的途徑去接近他們的每一個下屬,他們比其他任何人都知道更多關(guān)於自己組織的事。另外,管理者的交往活動把他們暴露在外部資訊面前,而他們的下屬通常缺乏接近這些資訊的途徑。管理者進行的很多聯(lián)系活動都是與其他具有同等地位的管理者之間的聯(lián)系,他們本身就是自己組織的神經(jīng)中樞。以這種方式,管理者逐步建立起強有力的資訊資料庫。
資訊處理是管理者工作的關(guān)鍵部分。在我的研究中,首席執(zhí)行官花了40%的聯(lián)系時間專門用於傳播資訊,他們的信件有70%是純粹的情報性質(zhì)的(相對於那些請求行動的信件而言)。在很大程度上,溝通即是管理者的工作。監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人這3種角色從情報方面描述了管理工作。
4 監(jiān)控者。作?監(jiān)控者,管理者?了得到資訊而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們詢問聯(lián)系人和下屬,接收主動提供的資訊(這些資訊大多來自他的個人關(guān)系網(wǎng))。擔任監(jiān)控角色的管理者所收集的資訊很多都是口頭形式的,通常是傳聞和流言。這些聯(lián)系使管理者在?組織收集軟資訊上具有天然的優(yōu)勢。
5 傳播者。管理者必須分享并分配資訊。組織內(nèi)部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯(lián)系收集到的資訊。在傳播者的角色中,管理者需要直接傳遞給下屬一些他們獨享的資訊,因?下屬沒有途徑接觸到它們。當下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時,管理者有時會分別向他們傳遞資訊。
6 發(fā)言人角色。管理者把一些資訊發(fā)送給組織之外的人,比如總裁發(fā)表演講或者工頭建議供應(yīng)商改進某個産品。另外,作?發(fā)言人角色的一部分,每位管理者必須隨時告知并滿足控制其組織命運的人或部門的要求。首席執(zhí)行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋,要就財務(wù)狀況向董事會和股東報告,還要履行組織的社會責任等等。
決策角色
資訊是決策制定的基本投入。管理者在組織的決策制定系統(tǒng)中起著主要作用。作?具有正式權(quán)力的人,只有管理者能夠使組織專注於重要的行動計劃;作?組織的神經(jīng)中樞,只有管理者擁有及時全面的資訊來制定戰(zhàn)略。以下4種角色描述了作?決策者的管理者的工作。
7 創(chuàng)業(yè)者。管理者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。在監(jiān)控者角色 ,總裁不斷尋找新思想,而作?創(chuàng)業(yè)者,當出現(xiàn)一個好主意時,總裁要麼決定一個開發(fā)專案,直接監(jiān)督專案的進展,要麼就把它委派給一個雇員。
在首席執(zhí)行官層面,有2個關(guān)於開發(fā)專案的有趣特徵。首先,這些專案不涉及單一或成套的決定,而是一系列臨時的小決定和小行動。很明顯,首席執(zhí)行官希望延長每個專案,以便能使之逐漸適應(yīng)他們忙碌雜亂的時間表,如果這個專案很復(fù)雜的話,這樣做還能使他們逐漸理解該專案。
其次,我研究的5位首席執(zhí)行官同時監(jiān)督著50多個這類專案。一些專案需要新産品或新程式,一些則涉及公關(guān)活動,或者解決某國外分公司員工的士氣問題或進行電腦操作集成、完成各種收購等等。首席執(zhí)行官維護的開發(fā)專案復(fù)雜多樣,它們處於不同的發(fā)展階段,有的比較活躍,有的則被疏忽遺忘。如同變魔術(shù)的人,他們似乎能讓許多懸而未決的專案停在空中,周期性地跌落一個,然後再賦予它新的爆發(fā)力,將它重新送回軌道。在不同的間歇時段,他們把新專案放在流水線上,同時拋棄掉舊專案。
8 危機處理者。創(chuàng)業(yè)者角色把管理者描述?變革的發(fā)起人,而危機處理者角色則顯示管理者非自愿地回應(yīng)壓力。在這 ,管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個主要客戶的破産或某個供應(yīng)商違背了合同等變化。
我曾把管理者與管弦樂隊的指揮作過比較,正如彼得 德魯克在《管理實踐》中寫的一樣:
管理者有創(chuàng)造一個真正整體的任務(wù),這個整體大於它的各個組成部分之和,是一個多産的實體,多於投入給它的資源的總和。這 有個類比,即一位交響樂隊的指揮,通過其努力,想像并領(lǐng)導(dǎo)那些聒噪的單個樂器,使之成?有生命的整體音樂。然而指揮有作曲家的樂譜,他只是演奏而已。管理者既是作曲家,又是指揮。
再來看看系統(tǒng)研究管理工作的倫納德 R 塞爾斯所說的話:
(管理者)就像一位交響樂隊的指揮,努力維持一場曲調(diào)優(yōu)美的表演。在這場表演中,不同樂器的作用被協(xié)調(diào)和排序,形成模式和一定的調(diào)子。與此同時,樂隊成員各有各的困難:置景工正在移動音樂臺架,過多的暖氣或冷氣正在引起觀衆(zhòng)的不滿,也帶來樂器的問題,音樂會的主辦者正在堅持對節(jié)目單做不明智的變更。
實際上,每位管理者必須花大量時間對付高壓或騷亂。沒有組織能夠事先考慮到每個偶發(fā)事件。騷亂發(fā)生的原因不僅是因?拙劣的管理者忽略形勢直到它們達到了危機程度,還因?好的管理者不可能預(yù)測自己采取的所有行動的結(jié)果。
9 資源分配者。管理者負責在組織內(nèi)分配責任,他分配的最重要的資源也許就是他的時間。接近管理者就等於接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負責設(shè)計組織的結(jié)構(gòu),即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式。
在作?資源分配者的角色 ,重要決策在被執(zhí)行之前,首先要獲得管理者的批準。通過保留這種權(quán)力,管理者能確保決策是互相關(guān)聯(lián)的。分裂這種權(quán)力就等於鼓勵不連續(xù)的決策和脫節(jié)的戰(zhàn)略。
我發(fā)現(xiàn)我研究的首席執(zhí)行官們面臨的選擇復(fù)雜得令人難以置信。他們要考慮每個決策對其他決策和對組織戰(zhàn)略的影響,要確保該決策能夠得到那些對組織有影響力的人的承認,還要確保資源不會過分擴張,還要懂得各種成本與效益以及提議的可行性,還要考慮時效性的問題。即便是在批準別人的某個提議時,所有這些考慮都是必要的。延誤將浪費時間,快速批準有可能欠考慮,快速否決則會打擊下屬的積極性。常見的批準專案的解決方式是選擇人而不是提議本身。也就是說,管理者傾向於批準那些具有可信判斷力的人提交的專案,但他們不能總是采用這個簡單的計策。
10 談判者。對在各個層次進行的管理工作研究顯示,管理者花了相當多的時間用於談判,比如足球俱樂部老板被叫來解決與堅持不讓步的超級球星的合同糾紛、公司總裁率領(lǐng)代表團去處理一次新的罷工事件等等。正如倫納德 塞爾斯所言,談判對於富有經(jīng)驗的管理者來說是一種“生活方式”。
談判是管理者不可推卸的工作職責,而且是工作的主要部分,因?只有管理者有權(quán)把組織資源用於“真正重要的時刻”,并且只有他擁有重要談判所要求的神經(jīng)中樞資訊。
整體的完全形態(tài)
上面所描述的10種角色不能輕易分開,它們形成了一個完全形態(tài),是一個整體。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如,如果一位沒有聯(lián)絡(luò)交往的管理者缺乏外部資訊,那麼他就既不能傳播下屬需要的資訊,也不能作充分反映外部條件的決定。實際上,這是新上任的管理者面臨的一個現(xiàn)實問題,因?在關(guān)系網(wǎng)搭建之前,他很難作出有效的決策。
兩三個人不可能分享一個管理職位,除非他們能像一個實體一樣行動。也就是說,他們不能分割這10種角色,除非他們能非常小心地將它們結(jié)合起來。真正的困難在情報角色上,除非管理資訊能被完全共用,并且如我前面指出的,它主要是口頭的──否則團隊管理將垮掉。一項單獨的管理工作不能被任意分離,比如被分離成內(nèi)部和外部角色,因?來自兩部分的資訊都必須被運用在同一決策上。
我們說這10種角色形成了一個完全形態(tài),并不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關(guān)注。實際上,在對各種調(diào)查研究進行回顧時我發(fā)現(xiàn):
銷售管理者似乎花相對更多的時間在人際關(guān)系角色上,據(jù)此可推測出這是營銷活動外向本性的一個反映。
生産管理者給予決策角色相對更多的關(guān)注,據(jù)此可推測出這是他們關(guān)心有效率的工作流程的一個反映。
員工管理者花相對更多的時間在情報角色上,因?他們是?組織其他部分提建議的部門的專家。
不過,在任何情形下,人際的、情報的和決策的角色都不可分離。
我們給管理帶來了哪些資訊?我相信,首先也是最重要的是,管理者的效率受到他們的洞察力的極大影響,他們的表現(xiàn)取決於他們能否合理地了解并回應(yīng)他們遇到的工作壓力與困境。
在很大程度上,管理的僵局──授權(quán)困境、集中在一個大腦中的資訊庫以及與管理學者合作的問題──都圍繞著管理者資訊的口頭性質(zhì)。把組織的資訊庫集中在管理者的大腦 是很危險的。一旦他們離開,其記憶也會一起被帶走。而當下屬不便與管理者進行口頭聯(lián)系時,他們就處於資訊劣勢。
管理者面臨著尋求系統(tǒng)方法來共用他所享有的特殊資訊的挑戰(zhàn)。經(jīng)常與關(guān)鍵下屬開會,每周進行一次錄音,進行資訊的轉(zhuǎn)儲,用記日記的形式記載在有限范圍內(nèi)傳播的重要資訊等方法都將大大緩解工作的僵局。在作決策時,花費在傳播這些資訊上的時間將會被加倍賺回。當然,有些方法可能涉及到機密問題,管理者應(yīng)好好權(quán)衡傳播資訊與保密這二者間的利害關(guān)系,即暴露享有特權(quán)的資訊之風險與擁有能作有效決策的下屬之間的關(guān)系。
管理者還面臨著避免自己的行動表面化的挑戰(zhàn)。他們必須充分關(guān)注某些重要事件,必須使用分析性的材料,必須透過有形的點滴資訊看清全局。雖然有效的管理者必須對大量變化著的問題作出迅速反應(yīng),但管理工作的危險是他們會對每件事情匆忙作出同等程度的反應(yīng),并且無法將有形零碎的資訊來源拼成整體圖畫。
在處理復(fù)雜事件時,與管理學者的親密關(guān)系能使高層管理者獲益良多。學者們具有管理者所缺乏的一些重要東西──探究復(fù)雜事件的時間。管理者擁有資訊和權(quán)力,分析家擁有時間和技術(shù)。當管理者學會共用他的資訊,分析家學會去適應(yīng)管理者的需求時,這兩者之間就會建立成功的工作關(guān)系。對於分析家來說,適應(yīng)意味著少顧慮方法的品位,多考慮速度與靈活性。
管理者還面臨著控制自己時間的挑戰(zhàn)。最佳方法是把義務(wù)轉(zhuǎn)化?優(yōu)勢,把那些他希望去做的事轉(zhuǎn)變?他人的義務(wù)。在我的研究中,首席執(zhí)行官們主動聯(lián)系的交往物件只占他們所有交往物件的32%。他們能掌握自己的時間的原因主要有兩個:
首先,管理者必須花一定時間來履行義務(wù)。不成功的管理者把失敗歸咎於義務(wù),有效的管理者把義務(wù)變?有利條件。一次演講可以是游說某一行動的機會,一次會議可以是重組某個較弱部門的機會,對重要客戶的一次拜訪可能是獲取貿(mào)易資訊的機會。
其次,管理者常常騰出時間去做一些自己認?很重要的事情。這些空閑時間是管理者在工作中強行列入時間表的。對管理者而言,留出一些時間用來沈思或做一般性計劃就好像工作壓力消失掉一樣根本不可能。想要創(chuàng)新的管理者發(fā)起一個專案,然後讓其他人負責向他匯報結(jié)果。尋找可靠外部資訊的管理者會建立資訊渠道,必須要叁觀設(shè)備的管理者則精神飽滿地去叁觀設(shè)備。
管理者的工作對我們的社會至關(guān)重要,他們決定了社會機構(gòu)是在服務(wù)大衆(zhòng)還是在浪費我們的智慧與資源。唯有了解了管理工作的本質(zhì),我們才能開始艱難的任務(wù)──對管理者的工作成績作出重大改進。
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