知識管理接下來的一個趨勢是什麼？ 看上去現在已經有越來越多的公司獲得了這樣的共識：進行知識管理的時候，我們的目光焦點既不應該放在個人，也不應該放到整個企業(yè)上，正確的做法是注意那些圍繞著同一主題而聚在一起的小群體，他們分享彼此的經驗、熱情、知識。舉個例子說，福特公司有一個專注於剎車技術的充滿活力的團隊。世界銀行擁有126個不同的小組分別探討各種各樣的水産農業(yè)的課題。我認?這樣的小組是進行知識共用的比較合適的單位。既不是個人，也不是整個公司。這些小組的成員都愿意互相提供幫助，對於他們不需要外界激勵，在他們中間會出現越來越多的合作。怎樣著手建立這樣的團隊呢？

首先，確實不能夠強制性的去建立這樣的團隊。我們可以鼓勵和刺激它們，但是我們不能夠去創(chuàng)立它們，相反的，我們應該去創(chuàng)造適合它們發(fā)展的條件。給他們充分的空間、時間、鼓勵和良好的技術支援。例如，空間既包括物理空間又包括虛擬空間。重要的是?人們提供他們能夠互相尋找并交談的地方。交談并不總是要面對面的那種，盡管最終你需要直接聯系-否則就不可能傳達激情。畢竟，百分之八十到九十的交流是不需要言語的。另外，我認?隨著視頻技術的發(fā)展，面對面交流的需求將會減弱。知識管理還出現了什麼新東西？ 我發(fā)現現在很多公司正在采用的關於知識管理的策略中游一些很有意思的東西。 首先，就是公司決定用知識來支援創(chuàng)新的時機。組織的主要的策略推動力是類似於那些是我們還不知道但是又應該或者必須知道的呢？的問題。例如，一個藥品或者技術公司需要知道某些事情是如何做到的。當他們完成對知識需求的分析之後，就要采取行動，或者是通過內部開發(fā)，或者是從外部獲取。（例如，IBM購買Lotus以獲得更多關於群件的知識）第二個策略，我認?就是利用知識進行復制（Replication）。舉例子來說，公司領導層提出了最好的銀行或者晶片工廠或者餐廳的設計方案，繪出藍圖，然後在全世界進行復制。Intel和麥當勞就是這樣做的。第三個策略問題就是知識的擴散和吸收模式。當公司的經理們開始考慮：我們公司的某些人知道怎樣很好的把某件事做好，而我們希望公司的其他人也能夠做的同樣好的時候，這個問題就出現了。這種知識策略需要做大量的工作時的注意力集中於人，而不是文件。通常并不是要寫報告，或者任何形式的商業(yè)流程重組。而是要對人員進行深層次的培訓。

最後，就是將只是商業(yè)化的思想；換句話說，公司考察它所了解的知識，然後找到一條利用這些知識掙錢的路子。在某種程度上，所有的公司都在這樣做，而且這樣做確實是可行的。包括審視你擁有哪些有希望的想法-無論有什麼理由，你都不會出賣它-以及是否發(fā)生了技術、顧客需求等的變化，是這些想法能夠市場化。

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