說起A公司，在VCD行業(yè)也是小有名氣。當(dāng)初Y看準(zhǔn)了VCD行業(yè)進入的門檻較低，就以自己僅有的四萬元錢與X合作創(chuàng)辦了A公司，由Y負責(zé)日常經(jīng)營。公司把開發(fā)和生産VCD機解碼板作?自己的主營業(yè)務(wù)。基本的業(yè)務(wù)流程是這樣的：技術(shù)人員根據(jù)客戶要求在解碼板的晶片中寫入程式，然後由業(yè)務(wù)人員交給外協(xié)廠批量生産，再由業(yè)務(wù)人員將生産出的産品送到客戶處――即VCD整機生産廠家。

待遇差距并不大

公司剛成立時只有4名員工，都是Y的親戚和以前的同事。隨著業(yè)務(wù)的逐漸擴大，公司員工也增加到了10名，新來的人也都是Y的同鄉(xiāng)、好友，整個公司象一個大家庭一樣。Y常說：“咱們兄弟一起賺錢！”確實，A公司的工資待遇比較平均，員工相互間的差距并不大，工資結(jié)構(gòu)和形式也有點兒象國營單位。

兩名技術(shù)人員的基本月薪是3500元，津貼500元，午餐補助240元，一共是4240元，另外每月的手機費可以報銷，年終時還可分享純利的10%-20%。會計的工資?基本月薪3500元，通訊費補貼300元，午餐補助240元，100元的交通補助，共4140元，年終有雙薪和年終獎。

三個業(yè)務(wù)人員，小Q的工資?3500元，小L的工資?3000元，小Z的工資?2000元。公司分別給小Q和小L配了車，業(yè)務(wù)人員的電話費、交通費、油料費全部實報實銷。

收入變化不大

但是不久，小Q突然提出要求業(yè)務(wù)提成。對此，Y開始覺得實在難以接受；小Z是我的表弟，但他的工資最低；小L雖說是我的同鄉(xiāng)，可也沒有你小Q的工資高?。?

但小Q也有他的理由：同行業(yè)中的很多公司對業(yè)務(wù)人員都是實行提成工資制，且報酬豐厚。而且小L和小Z都沒有開發(fā)新客戶的能力，只不過是送送貨而已。但他小Q有開拓市場的能力，并且已經(jīng)在廣州聯(lián)系了一些客戶，目前這種工資水平不能夠體現(xiàn)他的價值。

當(dāng)時的行情是同行業(yè)其他公司的業(yè)務(wù)人員都沒有底薪，各種費用都不報銷，只給每塊解碼板0.5元的提成，而且客戶全由業(yè)務(wù)人員開拓。A公司的情況有所不同，業(yè)務(wù)人員只是送送貨而已，基本沒有開拓新客戶的職責(zé)，公司的業(yè)務(wù)基本上都是由老板Y聯(lián)系的。

但是迫於小Q和X的壓力，Y同意提成，方案是：小Q和小L底薪2000元，小Z底薪1500元；提成?小Q每塊板0.2元，小L每塊板0.15元，因?小Z是新手，所以提成?每塊板0.05元，其他都不變。A公司還給三人劃分了勢力范圍：小Q負責(zé)A公司目前最大的客戶S公司和他在廣州聯(lián)系的業(yè)務(wù)，小L和小Z二人負責(zé)深圳寶安區(qū)的客戶，以小L?主。

當(dāng)時A公司一個月的業(yè)務(wù)量?2-3萬塊板，小Q每個月的提成平均?2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高於提成之前；而小L和小Z加起來每個月的提成平均?1465元，每月的收入與以前相比變化不大，三人倒也相安無事。

分配不公平

後來由於種種原因X和Y分手，小Q也離開了公司與X自立門戶，只剩下小L和小Z兩個業(yè)務(wù)人員，A公司再次給兩人劃分了職責(zé)范圍：由於S公司是公司的主要客戶，因此由資歷較老的小L接手小Q工作，小Z則仍負責(zé)寶安的客戶。兩人的提成都調(diào)?每塊板0.2元。

調(diào)整後的第一個月，小L的提成?4000元，小Z的提成?5000元，小Z的工資第一次超過了小L；第二個月，小L的提成?3000元，小Z的提成?7000元，兩人的工資差距達到了4000元。隨後的一段時間，S公司的業(yè)務(wù)量逐漸萎縮，而寶安的業(yè)務(wù)則越來越紅火，小L和小Z的工資差距更大了：有一個月，小L的提成是2600元，而小Z的提成達到了11600元，這更引起了小L的不滿，認?老板Y偏心，業(yè)務(wù)分配不公。

這時技術(shù)人員也開始不滿，他們認?跟客戶洽談都是老板Y和技術(shù)人員，售後服務(wù)工作主要是由技術(shù)人員完成的，業(yè)務(wù)人員只不過是送送貨，并沒有創(chuàng)造什麼價值，卻拿那麼高的工資，這明顯不公平。

處理好三個公平

這個例子非常普通，但是它所包含的問題并不簡單。在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。

從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。

外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進行評價。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的員工進行支付。

比如對於外部公平問題，小Q和Y都忽視了這樣一個事實：其他公司之所以給業(yè)務(wù)員較高的提成是因?與A公司相比，他們的技術(shù)力量較薄弱，不得不將希望寄托在銷售上，而A公司的長處是技術(shù)力量強，售後服務(wù)工作也到位，銷售的重要性已相對下降。

掩蓋了業(yè)務(wù)人員的無能

按工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則，因此A公司最終決定給業(yè)務(wù)人員提成的思路是對的。但是由於Y始終沒有明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)，所以就産生了一個自相矛盾的方案設(shè)計：不管是不是自己聯(lián)系的業(yè)務(wù)都給提成，而業(yè)務(wù)范圍由Y劃分。這樣對於小L和小Z來說，提成的多少完全取決於客戶的生産經(jīng)營狀況，與他們的主觀努力并沒有太大的關(guān)系。而且客戶的劃分由決定，這既掩蓋了業(yè)務(wù)人員的無能，又?小L以後的不滿提供了口實。

任何領(lǐng)域的不公平都會引發(fā)道德上的嚴(yán)重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬，他們將不會盡力工作，甚至離開企業(yè)，這都會損害組織的整體業(yè)績。

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