專案管理的三角難題與解法

【編者按】 老板們當然希望專案做得又快，又好，又便宜；但魚掌難兼，專案經(jīng)理必須知所取舍。

「要馬兒好，又要馬兒不吃草」這句話不知是誰「發(fā)明」的；發(fā)明這句 話的人，想來是專案管理的高手。?什麼？因?專案管理的精義，就 是「又要馬兒好，又要馬兒不吃草。」

一個成功的專案，通常有三個要素：

時間的要素 完成的時間要「快」。

成本的要素 完成的成本要「便宜」。

效果的要素 完成後的表現(xiàn)要「好」。

這三個彼此互斥的要素，就像一個等邊三角形的三邊一樣，缺了 一邊，或任何一邊比其他兩面邊短，我們就不能再稱這個三角形?等 邊三角形了。

在我的經(jīng)驗中，如果在這三個要素中 要做到一項的話，這種專 案好做，百分之八、九十以上的專案經(jīng)理大概都可以勝任愉快。如果 在三個要素中要做到兩項，就不是一般的專案經(jīng)理能勝任的了。在比 率上，我認?能把以上三個要素中的任何兩項做到的專案經(jīng)理，大概 不會超過百分之五十。真正能夠把專案中三個主要需求都能做到的高 手，在一百位專案經(jīng)理中，最多不到十個。

有人聽我這麼說也許會不服氣，認?我在這 危言聳聽，亂嚇唬 人。他們不了解我的本意。我的本意祗有兩點：

第一、專案成功的要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。

第二、要兼顧的難度，是照幾何級數(shù)上升而不是按算術(shù)級數(shù)上升。

這樣一個三角難題，要我們怎麼去解呢？我認?應(yīng)該從兩方面去著手。

第一，我如果是個專案經(jīng)理，一定要問：

□什麼是「好」？

□什麼是「快」？

□什麼是「便宜」？

「好」字咱們中國人用來真是千變?nèi)f化，神奇不已。有時用來作 副詞，像說：這?色「好」漂亮。有時用來做動詞；說那個家夥很「好」色，可不是什麼恭維之詞。「好」字用到恰處，又變成了另外意 思的代名詞了。別人問：「這個女孩子怎麼樣？」你說；「她很好」，言下之意，就是不很漂亮。別人問：「這個人怎麼樣？」，你回答：「他很好」，言下之意，就是他不太能干。同時，某一個人認?好的，另外一個并不認?好，這是我們?nèi)粘Ｉ钪谐Ｔ庥龅降膯栴}。

在專案管理中，好就是好，不好就是不好，這沒有什麼主觀或客觀的差異，也沒有什麼明示或暗示的問題存在。要談到專案管理中「好」的定義，第一個條件就是要看它是不是有用?！赣杏谩购汀改苡谩故莾苫厥?。很多「能用的」東西不一定「有用」，這牽涉到客觀價值的問題。有一天，我在臺北的街上看到一個年輕人開了一部德國制的跑車，車尾上還有一塊壓風板的那型。我心想，在臺北這種交通堵塞、寸步難行的情況下，開這種跑車真是龍游淺水，英雄無用武之地。這部跑車算不算是部好車呢？當然算。但在臺北街頭這種客觀環(huán)境之下，它還算不算是部好車？當然不算。

我從前有一只瑞士制的名表，是屬於那種很貴，很多仿制品那型。因?要動，它才會上煉，不動它，隔一陣就停了。我後來不勝其煩，換了一個日本制的石英表，價錢祗有那只瑞士表的幾十分之一，不但不用上煉，并且有兩個時間，能讓我不用花腦筋就可以同時知道臺灣和美國加州的時間。早上六點它會把我鬧醒，打球、洗澡也懶得把它脫掉，并且是夜明的。你說這兩個表那個比較好？我可以很坦白地告訴你，因?後者比較有用，後者比較好。因此，在專案管理上，關(guān)於「好」的定義，是「有用」而非能用」。

「好」的第二個條件，要看它是不是能達到原先要達到的目的。 如果說目的是代步，汽車比腳踏車好；如果說目的是運動，腳踏車卻 比汽車好。在日常生活中，有人叫你去買蘋果，結(jié)果你買了橘子回來 。蘋果和橘子雖然不是一樣，但也許還勉強可以混過去。在專案管理 上，如果要的是蘋果，交貨的時候卻變成了橘子，這就不能算是一個 成功的專案。?了避免這種錯誤，專案經(jīng)理必須在專案設(shè)計時把專案 結(jié)果的規(guī)格先弄清楚?？谡f無憑，要的東西都要寫下來。交貨的時候 ，如果我交給你的是規(guī)格上寫明的東西，那我就算給你一個「好」東 西。

不管專案的成果是什麼，也許是一套軟體系統(tǒng)，或一部新的機器 ，或一條新修的鐵路 凡是好的東西，一定是容易用的東西。 當錄影機剛出來 時候，懂得怎麼用它去錄電視節(jié)目，真是一門大學(xué) 問。在我的朋友中，大多數(shù)人都不會用，尤其是太太們，十有九人不 會用它。不會用、不敢用之人中，很多還都擁有博士學(xué)位哩。?什麼 ？因?它設(shè)計得太復(fù)雜，太不容易用了。後來有兩個中國工程師，想 出一個辦法，請每個電視臺把每個節(jié)目都用一個不同的數(shù)位來代替， 到時候任何人祗要把他想錄節(jié)目的代號輸進錄影控制器中，節(jié)目時間 一到，錄影開始，這樣一來，人人會用錄影機。從專案管理「好」的 定義來看，簡單、好用的東西，就是「好」的東西。

一個專案的産品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴 展的彈性。前者表示它的功能，在必要時可以加以改變。後者表示在 時間上，它不但可以持久并能擴展。美國的超級公路，是艾森豪威爾主政 時的德政，在設(shè)計上，考慮到必要時可供噴射戰(zhàn)斗機起落。擴充性比 可塑性更重要。如果說一套電腦實用軟體的設(shè)計，在開發(fā)完成上線不 久，就不能滿足公司業(yè)務(wù)上的新需要的話，設(shè)計這套系統(tǒng)的專案還夠 格稱?一個好專案嗎？當然，未來的需要也許不是目前能預(yù)料的，? 了不可預(yù)測的將來而犧牲了現(xiàn)在的需要當然不對，但無論如何，一個 好的專案，它所設(shè)計的産品必須具有容易修改，可以擴充，并且不會 馬上就失效的彈性。缺乏有這種彈性的産品，就不是一個好的産品。 一個生産沒有彈性産品的專案，就不能算是一個好的專案。

但是一般所謂好的專案，究竟指的是什麼呢？換句話說，怎麼知 道這個專案是成功的專案或失敗的專案呢？你祗要問：

專案的結(jié)果能否使公司的收入增加？

專案的結(jié)果能否使公司的支出減少？

專案的結(jié)果能否使公司的服務(wù)加強？

能達到這三個目的，就是好的專案。

接著，讓我們來談?wù)勈颤N是「快」？在我們?nèi)粘５纳钪?，「?」和「好」一樣，往往是主觀的而非客觀的。有時它又是憑感覺而非 憑理性的。小時候?qū)懽魑?，常喜歡用「光陰似箭」來破題。遇到做自 己不喜歡做的事情，老喜歡用「度日如年」來形容。在專案管理上， 時間是絕對的，而非憑感覺的 能在半年內(nèi)完工，就是比在九個月 內(nèi)完工要快三個月。但這個專案能在半年內(nèi)完工就算快嗎？誰說的？ 我們搞專案管理的人常講一個笑話：「如果你問你的老板他希望什麼 時候要這個專案完工，他一定會回答說：昨天。

因此，專案經(jīng)理最容易犯的一個錯誤，就是在完工日期的預(yù)測上 ，?了討好上司的要求而盡量樂觀。同時，老是用歷史的資料或別人 的經(jīng)驗來影響自己的預(yù)測，殊不知每個專案的客觀條件和外在環(huán)境都 不一樣。專案經(jīng)理在作完工預(yù)測時，千萬要記得一個教訓(xùn)：你的老板 或客戶不會記得你告訴他多快可以完工，因?再快他們都會嫌慢，但 如果你告訴他們該完工的時候完不了工，那你的麻煩可大了。所以在 預(yù)估時，膽子放小點，時間放長些。

還有一點更重要：老板們當然不喜歡聽壞消息，但更不喜歡聽出 人意外的壞消息，因此當完工的預(yù)測如果出問題的時候，絕不能隱瞞 ，硬著頭皮也要讓老板知道。

要達到預(yù)期完工的要求，專案經(jīng)理一定要懂得怎麼把一個規(guī)模大 、時間長的專案，分成不同的階段來完成。在每個階段中，又要根據(jù) 每階段不同的重點分別來作完工預(yù)測。工程分得越細，預(yù)測的準確性 就越高。這道理很普通，但做起來卻很困難，因?需要很周詳?shù)挠媱?和分析。計劃和分析要花腦筋，可不是每個人都能做到的。說了半天 ，快字訣祗有一點，如果一切按照計劃，這就合乎快的原則，否則就 是不快。該完工時完工就是快，否則就是慢。

至於什麼是「便宜」？我以?省錢不是專案管理中最重要的目的 。一個專案該花多少錢，是應(yīng)該早就算出來的。一般來說，如果實際 的花費和預(yù)估的花費差別在三○％左右，應(yīng)該是能接受的范圍；超過 百分之三十，表示預(yù)算做得不徹底。

在專案管理 ，最難預(yù)估的不是完工的時間，而是專案的預(yù)算。 專案經(jīng)理在這方面遭受的壓力，比什麼都大，因此，在做預(yù)算的時候 ，必須面對現(xiàn)實，既不能故意灌水，也不能故意過份樂觀。

一個聰明的主管，要重視的是産品的價值，而非只是重視價錢。 不懂得在價值上動腦筋，祗懂得在價錢上打算盤的專案經(jīng)理，前途不 樂觀。但是價值有兩種：有形的價值和無形的價值。在專案管理中， 強調(diào)無形價值是致命傷。坦白地說，如果一個專案沒有有形價值當後 臺，其存在的價值就很有限。在我剛才提到那三個專案的目的中，增 加收入和減少支出屬於有形價值，增強服務(wù)屬於無形價值。有形價值 高的專案，就是「便宜」的專案。否則，就是不便宜的專案。

專案經(jīng)理了解專案管理三角關(guān)系的定義之後，至少對專案追求的 目標不會太迷糊。但這不能擔保從此就天下太平。任何專案經(jīng)理都想 把他的專案管得又快、又好、又便宜，但事實上，不是每個專案都能 達到這個境界，有時候，也并非一定要達到這個境界不可。

一位有經(jīng)驗的專案經(jīng)理，一定要懂得怎麼做「取舍分析」⌒ Trade-off Analysis ；換言之，懂得「棄車保帥」的重要性。如果 我們用我提到過的「快、好、便宜」來作標準，有的時候三者可以祗 取其一，或者祗取其二，這就是我們所謂的「取舍分析」。

現(xiàn)在，讓我舉幾個例子來說明一下，我在這方面的看法：

一般來說，凡是屬於研究發(fā)展的專案，尤其是有關(guān)藥品方面的研 究發(fā)展，錢和時間都很有彈性，但對專案産品的品質(zhì)卻沒有任何彈性 。換句話說，快、好、便宜的這個三角形，「好」的那邊比什麼都重 要。反過來說，一般重工業(yè)機械或房屋建筑等有關(guān)專案，「快」卻是 最重要的因素，因?祗有在專案結(jié)束交貨後，才能收款來繼續(xù)以後的 專案。

再看有關(guān)制造環(huán)?？刂茩C器的發(fā)展專案，由於它的訂價和效果已 經(jīng)按法律的規(guī)定而不能再有太多彈性，但在交貨的時間上，快不快并 不是那麼重要。相反地，所有的諮詢專案，在時間和價錢上沒什麼彈 性，但在成品的品質(zhì)方面，好不好就大有融通的馀地。

有些專案是沒有什麼「棄車保帥」那套的。一九六○年代初期， 美國受蘇聯(lián)發(fā)射史潑尼克號人造衛(wèi)星的刺激，甘乃迪總統(tǒng)下命令要在 一九六○年代結(jié)束前把人送上月球，并安全地帶回來。這個龐大的專 案，在時間上要快，必須趕在蘇聯(lián)之前完成；要好，絕不能出現(xiàn)任何 差錯；并且在預(yù)算上有限制，因?預(yù)算來自老百姓交的稅，經(jīng)國會通 過才行。結(jié)果，美國果真搶先把人類送上月球，并平安地帶回來。在 歷史上可以和這個專案媲美的，大概祗有造原子彈的曼哈頓專案了。

我提到「棄車保帥」的觀念，并不是要國內(nèi)的專案經(jīng)理們放棄理 想，不追求專案三角關(guān)系的完美。我祗是強調(diào)一點：當這個三角難題 無解的時候，要懂得顧全大局，兩害相權(quán)取其輕。很多時候，由於外 在和內(nèi)在的壓力，「取舍分析」是免不了的。要做好取舍分析，專案 經(jīng)理至少要懂得六件事：

第一，要很清楚地了解專案沖突的基本原因。

第二，重新確認專案的目的。

第三，了解專案現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況。

第四，尋求可行的其他方法。

第五，選擇最佳的其他方法。

第六，重新策劃專案計劃。

專案的目的，不外乎增加公司收入、節(jié)省公司支出和提升公司服 務(wù)水準三者。專案的成功與否，取決於專案完成是否又快又好又便宜 。這個三角關(guān)系雖然難解，但并非無解。運用之妙，存乎一心。我在 此文中談到的一些技巧，有點像野人獻曝，希望有些叁考價值。

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