企業(yè):身體的國際化比頭腦國際化要難得多

 126

企業(yè):身體的國際化比頭腦國際化要難得多


【編者按】 隨著全球化榘陣式結(jié)構(gòu)、跨國結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)以及在多個跨國企業(yè)中的實施,地區(qū)市場的高速反應(yīng)與全球市場的高效運(yùn)作正在成?可能

國際化企業(yè)有的希望在每個市場都能反應(yīng)迅速,有的希望全球的運(yùn)作高效,這在過去近百年的跨國公司發(fā)展史上,近乎成了魚與熊掌不可兼得的典故。但是,隨著全球化榘陣式結(jié)構(gòu)、跨國結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)以及在多個跨國企業(yè)中的實施,地區(qū)市場的高速反應(yīng)與全球市場的高效運(yùn)作正在成?可能,可謂“一撟飛架南北,天塹變通途。”

遵從“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則

一般企業(yè)都在經(jīng)歷著或經(jīng)歷了從以國內(nèi)市場?主到以出口?導(dǎo)向,涉及多個市場再到多個國家最後到全球的戰(zhàn)略性市場定位,其組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)地進(jìn)行了如下的調(diào)整:從包括出口部門的國內(nèi)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)到包括國際分支機(jī)構(gòu)的國內(nèi)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),再到提供地域化産品的世界范圍性的組織框架,這種結(jié)構(gòu)經(jīng)常表現(xiàn)?“事業(yè)部制”或類似“事業(yè)部制”,最後發(fā)展?全球化的榘陣結(jié)構(gòu)或跨國結(jié)構(gòu)。

索尼公司將原有的日本、美國、歐洲三大區(qū)調(diào)整?亞洲、歐洲、美洲三大運(yùn)營中心,并采用區(qū)域代表管理制,強(qiáng)調(diào)區(qū)域特色,建立地區(qū)總部,其實是將原控於總部的部分決策權(quán)利下移,這樣便於地區(qū)總部及時根據(jù)環(huán)境與資源做出靈活的市場反應(yīng),是分權(quán)的過程。

但是換一種視角來看,以前的多級結(jié)構(gòu)造成了總部與直接市場資訊之間的隔膜,在傳遞過程中,除了資訊失真,部分權(quán)力也被失散掉了,由於任何結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)的設(shè)計不可能達(dá)致最終完美,於是總會存在一些事情讓大家搞不懂是馬上向總部反饋以求決策,還是擱置本區(qū)延遲解決,而這種擱置權(quán)産生的收益或損失有時會大於最終決策權(quán)的後果。所以,地區(qū)本部的設(shè)計便於將這些易失散的權(quán)力收攏過來,本質(zhì)上又是一種集權(quán)的過程。可以說,分權(quán)與集權(quán)是在兩個不同層面上的閉合。

另外,不可忽視的是,索尼公司成立以集團(tuán)首席執(zhí)行官出井伸之、集團(tuán)首席運(yùn)營官安藤國威以及集團(tuán)首席戰(zhàn)略執(zhí)行官德中暉久?代表的高層核心管理團(tuán)隊,其目的不是別的,就是要剝離總部一些不必要的行政權(quán)力,突出到加強(qiáng)總部在戰(zhàn)略上的調(diào)控,本質(zhì)上是對跨國公司業(yè)務(wù)最?核心的戰(zhàn)略資産、資源、責(zé)任以及決定的集權(quán)。這樣,地區(qū)總部能保證地區(qū)市場的快速反應(yīng),而全球總部又能在地區(qū)總部的有效資訊中做出戰(zhàn)略上的調(diào)控,保證全球效率,一張一弛之間盡顯了跨國企業(yè)的風(fēng)流。

松下(中國)的角色置換與索尼對區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整基本上是如出一轍。與此迥然不同的是,IBM公司在應(yīng)對當(dāng)前全球化市場競爭的戰(zhàn)略制定與結(jié)構(gòu)調(diào)整中,除保留原有的榘陣結(jié)構(gòu)外,在組織結(jié)構(gòu)的金字塔的層級之間進(jìn)行扁平式設(shè)計,變分支機(jī)構(gòu)?利潤中心,來保證地區(qū)市場的反應(yīng)速度,同時,組織扁平保證資訊的有效上傳,便?總部對戰(zhàn)略資産、資源、責(zé)任以及決定的戰(zhàn)略調(diào)控,最終實現(xiàn)總部對全球的總體部署。

應(yīng)該說,榘陣結(jié)構(gòu)有利於産品根據(jù)不同行業(yè)、不同地域的需求進(jìn)行研發(fā)、生産、營銷及售後服務(wù),也有利於結(jié)構(gòu)上層對於不同行業(yè)、不同地域反饋資訊的匯總、分析以及戰(zhàn)略的及時制定與調(diào)整,但這需要企業(yè)擁有良好的系統(tǒng)與KNOW-HOW,即良好的工作流程、溝通機(jī)制與團(tuán)隊水平,這不是短期能達(dá)到的目標(biāo),需要日深月久的積累。這可能也是IBM能夠在穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)上不斷微調(diào)來接近或超越自己的市場目標(biāo),而索尼、松下與更多的日本企業(yè)會在近幾年以瘋狂的速度對自身結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,以逼近自己設(shè)計的市場目標(biāo)。

另外,在一個世紀(jì) ,GE實現(xiàn)了從最初的職能制向“分權(quán)式的事業(yè)部制”再到“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的加入,之後走向相對的集權(quán)制即“執(zhí)行部制”,再到現(xiàn)在的網(wǎng)路系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。杜邦公司由最早的單人決策制到集團(tuán)式經(jīng)營體制再到充分適應(yīng)市場的多分部休制到最後發(fā)展成三頭馬車式的管理體制。杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機(jī)構(gòu),就是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下適應(yīng)需要而建立的。其實,所有這些都是企業(yè)在根據(jù)本地或全球化市場的側(cè)重來選擇組織結(jié)構(gòu)。

對急於實現(xiàn)國際化的中國企業(yè)的借鑒

魚與熊掌不可兼得的故事在中國流傳許久,婦孺皆知。但典故的濫用也往往容易掩蓋事實的真相。許多人認(rèn)?跨國公司在追求全球高效的時候,勢必會造就規(guī)模經(jīng)濟(jì),而規(guī)模經(jīng)濟(jì)對地域特徵的考慮是缺失性的,故而地區(qū)市場的反應(yīng)速度就會慢下來。反之,保證了地區(qū)市場的反應(yīng)速度,由於資訊的差異處傳遞及分析,全球市場的決策及其實施就會很難達(dá)致高效。

事實上,隨著跨國公司由國際化(international)到多國化(multinational)再到全球化(global)的發(fā)展,總部對地區(qū)業(yè)務(wù)的控制由行政控制(正式的管理規(guī)劃與控制系統(tǒng))發(fā)展到個人控制(財務(wù)控制),發(fā)展到現(xiàn)在的運(yùn)營控制(對決定、資源和資訊的控制),企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得越來越靈活。榘陣結(jié)構(gòu)、跨國結(jié)構(gòu)的出現(xiàn),尤其是中國作?新興市場成?全球經(jīng)濟(jì)最新、最快也最重要的增長點後,跨國公司陸續(xù)將自己的生産制造中心、研發(fā)中心甚至管理營運(yùn)中心遷至中國,中國市場的巨大吞吐量似乎包容或啟動了許多結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢,使魚與熊掌的兼得成?可能。

就像索尼一樣,它要把整個産業(yè)鏈搬到中國來,就要在中國實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),扭虧?盈,中國市場的潛力能夠滿足其發(fā)展目標(biāo),在獲得本地市場的快速反應(yīng)與高度積累的同時,總部的運(yùn)營控制又通過優(yōu)化的資源與資産提供給其他地區(qū)總部,進(jìn)而實現(xiàn)全球高效??梢哉f,榘陣結(jié)構(gòu)與跨國結(jié)構(gòu)的功能目的可以實現(xiàn)區(qū)域市場的高效反應(yīng)與全球的效率化運(yùn)作,但真實情況下能不能實現(xiàn)就需要與良好的市場資源進(jìn)行對應(yīng),中國的市場提供了這樣一個機(jī)會。“也只有在中國”,許多跨國公司的高層如是說。

當(dāng)前,海爾、聯(lián)想、TCL等許多國內(nèi)企業(yè)都在向國際化大舉進(jìn)軍,設(shè)立海外市場或進(jìn)行海外投資,還有一些企業(yè)通過OEM的形式將自己的品牌打出國門,雖然小有收益,但千萬不可忽略中國市場依然保有的潛力。要知道,大批跨國公司向中國的遷移,說明許多人都在覬覦它。其實,能在中國本土與跨國公司一決雌雄,本身就是一種國際化的進(jìn)程。這一進(jìn)程的勝利,將大大幫助國內(nèi)企業(yè)在實施國際化進(jìn)程中運(yùn)作高效的全球結(jié)構(gòu)。

案例一

索尼:把握分權(quán)與集權(quán)的平衡

2003年4月初,位於世界各地的索尼區(qū)域分部,分別收到一份來自日本東京總部的通知:重組索尼全球的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。索尼在全球范圍內(nèi)開始引入?yún)^(qū)域代表的管理體制,強(qiáng)調(diào)地方集權(quán)。在此宗旨下,亞洲、歐洲、美洲三大運(yùn)營中心取代了原來的日本、美國和歐洲三大區(qū)。這是索尼首次在全球范圍內(nèi)引進(jìn)區(qū)域代表管理體制,強(qiáng)調(diào)地區(qū)特色,成立地區(qū)總部。那麼,這對索尼的全球性組織架構(gòu)來說,是實現(xiàn)了從集權(quán)到分權(quán)的體制,還是實現(xiàn)了從分權(quán)到集權(quán)的閉合呢?

在大的區(qū)域框架下,索尼對旗下的電子、娛樂和游戲運(yùn)營部門進(jìn)行了整合,取消了獨立的索尼音樂娛樂和索尼影視娛樂的董事部門,把電子以外的游戲及娛樂兩項較新的業(yè)務(wù)提到前所未有的重視程度。與業(yè)務(wù)調(diào)整相配合,公司成立了以集團(tuán)首席執(zhí)行官出井伸之、集團(tuán)首席運(yùn)營官安藤國威以及集團(tuán)首席戰(zhàn)略執(zhí)行官德中暉久?代表的高層核心管理團(tuán)隊。索尼的目標(biāo)是從一個音像設(shè)備和娛樂産品的制造商,進(jìn)一步發(fā)展成?全球領(lǐng)先的媒體和內(nèi)容提供商。

同時,索尼正在逐步實施將整個産業(yè)鏈搬到中國。從全面加強(qiáng)電子産品生産,空前推進(jìn)在華研發(fā),到革新索尼的供應(yīng)鏈銷售和策略,大規(guī)模爭奪中國市場計劃。2002年4月,索尼任命該公司主管生産的首席執(zhí)行官森尾稔負(fù)責(zé)東亞區(qū)域內(nèi)工程設(shè)計、生産、市場和銷售相關(guān)業(yè)務(wù),同時招聘重兵,進(jìn)行産品研發(fā)與市場推廣活動,并建立了被國際家電産業(yè)普遍認(rèn)?最重要的購銷平臺。該平臺將索尼在無錫的工廠引入最新的生産管理模式──EMCS(設(shè)計、生産及客戶服務(wù)平臺),把以前分散的流程放到一個平臺上資源分享。把分屬四個産品部門的研發(fā)、采購、制造、銷售和售後都交給“EMCS(中國)”統(tǒng)籌,搭建了既能節(jié)省供應(yīng)鏈和銷售服務(wù)費(fèi)用,又可以最快速度搶占市場的在華組織架構(gòu)。

索尼的戰(zhàn)略目標(biāo)是希望2005年把其在中國銷售額提高五倍,達(dá)到50億美元,以全面拯救索尼在全球市場上的敗退,這也是索尼在最新一季財報(2003年8月6日披露)顯示凈利潤暴跌98%的情況下,索尼仍對盈利握有充分信心的原因。

案例二

松下(中國):從君主立憲到總統(tǒng)共和

2002年12月,松下電器(中國)通過回購股權(quán)的形式,買下其中方合作夥伴手中的股權(quán),實現(xiàn)100%獨資化,2003年4月後,它又以地區(qū)總部的身份,對其在華50家公司(合資37家,獨資13家)進(jìn)行重組。

重組前,松下在中國有50家企業(yè),這50家企業(yè)都是獨立法人企業(yè),從研發(fā)生産到銷售都各自?政,其中合資企業(yè)就有33家,連松下(中國)公司本身都是合資企業(yè),所以它的統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。這種類似“事業(yè)部制”的獨立法人機(jī)構(gòu)可以按産品品類進(jìn)行清晰劃分,但是其研産銷完全自己負(fù)責(zé),互不交叉干涉,全要向日本的事業(yè)部進(jìn)行決策性請示,松下(中國)成了一個花架子。

重組後,松下(中國)公司對松下在華全面行使管理權(quán)力,擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任,承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。對應(yīng)日本總部的14大事業(yè)部,松下中國公司也成立相應(yīng)的事業(yè)分社,各事業(yè)部對中國本部負(fù)責(zé),中國本部對日本總部負(fù)責(zé)。今後松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù),通過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應(yīng)機(jī)制,來統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、生産、銷售、服務(wù)。這樣,松下(中國)將由原來的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司,也就是地域總部的概念。此舉完成了松下在中國組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整,這也意味著松下實施的全球戰(zhàn)略的巨大調(diào)整,同時也意味著松下將在中國的海外運(yùn)作看成向全球一體化市場提供統(tǒng)一服務(wù)的傳遞通道。

案例三

IBM,扁平式的整體結(jié)構(gòu)+區(qū)域式的榘陣結(jié)構(gòu)

在IBM,組織結(jié)構(gòu)是“三維榘陣式”的,産品線?X軸,行業(yè)與職能部門?Y軸,按地域市場劃分是Z軸。多維榘陣結(jié)構(gòu)保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調(diào),每一個處於交叉點中的員工都受到産品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響,每一個人的工作都和其他人有相互作用。

1992年底,IBM首先對其組織結(jié)構(gòu)機(jī)制進(jìn)行重大改革,通過使各分支單位元成?利潤中心而使組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化,發(fā)展出網(wǎng)狀組織,進(jìn)行層級縮減、組織扁平化,使每個成員都能發(fā)揮專業(yè)能力。直到現(xiàn)在,這種在扁平式的整體結(jié)構(gòu)加榘陣式的區(qū)域結(jié)構(gòu)使IBM保證全球高效的情況下,對各個市場的反應(yīng)速度依然表現(xiàn)良好。
 國際化 頭腦 得多 難得 身體 國際 企業(yè)

擴(kuò)展閱讀

2023年11月3日—11月4日,在美麗的廈門海濱五星級萬麗大酒店,來自福建省15家企業(yè)的董事長、總經(jīng)理帶領(lǐng)其高管團(tuán)隊共計60多人參加廈門市降本增效系統(tǒng)企業(yè)家研習(xí)營。研習(xí)中,姜上泉導(dǎo)師重點分享了降本增

  作者:姜上泉詳情


中小微企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)“金字塔”的塔基,是支撐社會發(fā)展的生力軍。在數(shù)字化浪潮下,中小微企業(yè)要想實現(xiàn)質(zhì)的有效提升和量的合理增長,必須加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型,充分發(fā)揮數(shù)字經(jīng)濟(jì)的賦能效應(yīng)。然而,中小微企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍

  作者:王京剛詳情


近年來,隨著國家數(shù)字化政策不斷出臺、新興技術(shù)不斷進(jìn)步、企業(yè)內(nèi)生需求持續(xù)釋放,數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐步成為企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路,成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展乃至彎道超車的重要途徑。 本文重點分析當(dāng)下阻礙企業(yè)數(shù)字

  作者:王京剛詳情


2023年9月1日—9月2日,來自福建省晉江市的19家企業(yè)的董事長、總經(jīng)理帶領(lǐng)其高管團(tuán)隊共計90多人參加晉江市轉(zhuǎn)型賦能企業(yè)管理提升之增效降本總裁研修班。晉江市2022年位列全國百強(qiáng)縣第三位,生產(chǎn)總值3

  作者:姜上泉詳情


  一位正在籌備創(chuàng)業(yè)的朋友向我提出了一個問題,企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的人力資源配備多是朋友+親戚。首選因素是信得過,能力居次。但是隨著企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來,需要科學(xué)規(guī)范的管理時,創(chuàng)業(yè)初期的伙伴已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要

  作者:姜燕芬詳情


所謂利潤分享計劃,顧名思義,就是一項所有員工參與利潤分享的計劃。在設(shè)計企業(yè)利潤分享計劃的過程中,需要關(guān)注不同層面的人員,根據(jù)其在價值創(chuàng)造的過程中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)及發(fā)揮的作用來合理地分享其勞動所得。本文將重

  作者:姜燕芬詳情


版權(quán)聲明:

本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章,僅代表作者個人或來源機(jī)構(gòu)觀點,不代表本站立場,本網(wǎng)不對其真?zhèn)涡载?fù)責(zé)。
本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體,本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費(fèi)提供更多的知識或資訊,傳播管理/培訓(xùn)經(jīng)驗,不是直接以贏利為目的,版權(quán)歸作者或來源機(jī)構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益,請與我們聯(lián)系,我們核實后將進(jìn)行整理。


 我要發(fā)布需求,請點我!
人才招聘 免責(zé)聲明 常見問題 廣告服務(wù) 聯(lián)系方式 隱私保護(hù) 積分規(guī)則 關(guān)于我們 登陸幫助 友情鏈接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://musicmediasoft.com INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有