知識管理與學(xué)習(xí)曲線之應(yīng)用
每知識管理在西方國家行之有年，加上資訊科技盛行，
便成為當(dāng)代寵兒，組織知識的傳承及內(nèi)化，須有系統(tǒng)的建置管理，
將內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)換成外顯知識，才能有效傳承、執(zhí)行。

一個人事主任奉命編撰公司的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」，他很認真的獨自找了很多資料，并將之編寫成冊呈閱。但是，副總不滿意，要他跟同仁商量後，再呈閱。於是，他跟人事部門同仁做了一番討論，有人提議意見調(diào)查、主動訪問，以了解不同部門之需求。就這樣，三個月後，新的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」總算完成，可是副總?cè)匀徊粷M意，要他跟以前版本比較看看。一個月後，一本嶄新的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」總算出爐，試用結(jié)果，大家非常滿意。

知識管理傳承萬年

幾年之後，這位人事主任退休了，他建立起來的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」仍然在這家公司沿用。隨著社會的變遷，資訊科技的發(fā)達，人事主管變成了人力資源管理主管，這本「訓(xùn)練綱領(lǐng)」已不合需求，新的人力資源管理主管又奉命重新編撰「訓(xùn)練綱領(lǐng)」。然而，他搜遍公司檔案，找不到當(dāng)年建立時的過程資料，只有這一本「訓(xùn)練綱領(lǐng)」，於是又重復(fù)辛苦了半年。

歷史就這樣重復(fù)著，一段時間之後，「新」的又開始了；這些都是過去曾經(jīng)費盡心血經(jīng)營計劃過的，只是那一段嘔心瀝血的過程經(jīng)驗，伴隨著當(dāng)事人的離職而流失了。企業(yè)周年慶、社團年會，有時轟轟烈烈，有時淡然無光，無一不是在這種循環(huán)之下，歷史一再重演罷了！

假如說這是一種「知識管理」，那麼，上面的故事可以分成四個階段來討論：

一、個人知識：獨自找了很多資料，并將之編寫成冊。
二、組織知識：他跟人事部門同仁做了一番討論。
三、文件管理：新的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」總算完成。
四、組織學(xué)習(xí)：一本嶄新的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」總算出爐，試用結(jié)果，大家非常滿意。

很明確的，故事的第一階段屬於「外顯知識」，或稱「形式認知」；第二段屬於「內(nèi)隱知識」，或稱「默認認知」?！竿怙@知識」已化為文字敘述，容易學(xué)習(xí)，屬於推廣（Expansion）階段，可以應(yīng)用資訊科技，透過個人學(xué)習(xí)意愿及教育訓(xùn)練，進行水平展開；「內(nèi)隱知識」則純屬個人知識，屬於概念（Concept）階段，很難化為組織知識，更遑論以文件管理模式達到組織學(xué)習(xí)的目標(biāo)。

組織知識的轉(zhuǎn)換

過去百年來，劇烈的環(huán)境變遷及產(chǎn)業(yè)因應(yīng)變革而轉(zhuǎn)型，一波又一波的發(fā)生，興、衰、盛、落，各有不同際遇。管理理論也日新月異，從「生產(chǎn)第一」到「市場至上」、「財務(wù)掛帥」、「策略領(lǐng)軍」，一直到最近的「生產(chǎn)力」、「品質(zhì)革命」、「競爭力」，再到日本的全面品質(zhì)管理（TQM, Total Quality Management），可說是各領(lǐng)風(fēng)騷。事實證明，任何行業(yè)，包括公立或私立、營利或非營利，都不可能再沿用以前的陋規(guī)；然而，在舊制不去，新制方興未艾的管理時代中，「知識管理」已悄然而至。西方學(xué)者提出「知識管理」理論架構(gòu)已經(jīng)超過十年，開風(fēng)氣之盛，其重要性已經(jīng)無可取代了。

雖然多數(shù)人都知道「知識就是力量」，且管理大師彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）在一九六五年，就已提出「知識」將取代土地、勞動、資本、機器設(shè)備等，成為最重要的生產(chǎn)因素，然而多數(shù)企業(yè)仍未能體會真正含意。

日本野中郁次郎教授於哈佛企管評論（Harvard Business Review,1991年），率先提出「內(nèi)隱知識」與「外顯知識」概念及「知識的螺旋」（Spiral of knowledge）理論後，掀起了以「知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)爭」序幕。在一九九五年，野中郁次郎和竹內(nèi)弘高所著的「創(chuàng)新求勝」（The Knowledge-Creating Company）一書，引起更大回響（遠流出版，一九九七年）。

「內(nèi)隱知識」只是個人的財產(chǎn)，知識知道之後才有價值，有人翻譯為「默認認知」更能傳神。這種知識存在於我們的大腦，不用言語表達，不露痕跡，由外表完全察覺不出?！改J認知」只有單方面或當(dāng)事人知道，以致於好東西無法與人分享。一般不會去評估它的價值，像傳統(tǒng)師傅的技術(shù)或是工廠工人的精密技藝，一旦失傳會令人相當(dāng)惋惜，這些技術(shù)如何留給下一代，便值得深思。好的知識如果只限於個人，而沒有被廣泛應(yīng)用的話，終究只是徒勞無功，唯有知識的價值被認同，受到好的評價，知識才能化為力量。將「內(nèi)隱知識」呈現(xiàn)於外，就是「外顯知識」，又稱「形式認知」。

從「內(nèi)隱知識」到「外顯知識」的轉(zhuǎn)換過程中，會產(chǎn)生四種不同架構(gòu)：

一、共同化：由「內(nèi)隱知識」轉(zhuǎn)換到「內(nèi)隱知識」，尋求個人相互達成知識共用的過程。
二、外化：由「內(nèi)隱知識」轉(zhuǎn)換到「外顯知識」，將構(gòu)想及知識言語化或文件化。
三、內(nèi)化：由「外顯知識」轉(zhuǎn)換到「內(nèi)隱知識」，個人依實驗及實踐以導(dǎo)入。
四、結(jié)合：由「外顯知識」轉(zhuǎn)換到「外顯知識」，將知識與既存知識及資訊結(jié)合在一起，化成具體的形式。

經(jīng)驗曲線之應(yīng)用

經(jīng)驗曲線又稱學(xué)習(xí)曲線（Learning curve），主要用意在於透過曲線趨勢了解工作經(jīng)驗以降低投入成本?！钢R管理」所談的知識累積，不只是指「個人知識」，因為個人經(jīng)驗的累積不見得會造成組織的學(xué)習(xí)效果。圖一顯示的經(jīng)驗曲線進入障礙比較低，成本隨著經(jīng)驗的累積迅速下降，對於「外顯知識」有明顯的經(jīng)驗曲線效果。

此類「知識管理」可以透過資訊科技及文件管理來達到目的。圖二顯示在經(jīng)驗累積過程中，有「經(jīng)驗瓶頸」產(chǎn)生，須有效突破才能迅速累積經(jīng)驗降低成本，對於「知識管理」而言，其難處就在於如何化「內(nèi)隱知識」為「外顯知識」，這就是組織知識產(chǎn)生的「經(jīng)驗瓶頸」所在。

據(jù)說打不破的康寧瓷曾有過這麼一段故事：有一位銷售員業(yè)績特別好，在一次表揚會中，他表示，他的業(yè)績好是因為他相信公司的產(chǎn)品是打不破的，所以他當(dāng)著客戶的面，將康寧瓷具打給客戶看，以取得顧客信任。當(dāng)所有銷售員都學(xué)著他的做法時，這位銷售員業(yè)績?nèi)匀贿b遙領(lǐng)先，他表示：「以前是他自己打，現(xiàn)在是讓顧客打。」於是，康寧瓷具突破經(jīng)驗瓶頸，銷售量大幅提升。

這些做法都是這位銷售員的絕招，也是「內(nèi)隱知識」，他不一定會提供，屬於「默認認知」階段，一直到他講出來，「內(nèi)隱知識」就會變成「外顯知識」，公司當(dāng)局若能將之化為文字或語言，就會進入「形式認知」的階段，再透過資訊科技的傳導(dǎo)，讓所有銷售員都會獲得此一不傳秘訣。

企業(yè)為謀求永續(xù)發(fā)展，有必要建立一套激勵制度，鼓勵所有員工自動自發(fā)，提供個人獨創(chuàng)見解，使「內(nèi)隱知識」轉(zhuǎn)為「外顯知識」；更有義務(wù)提供教育訓(xùn)練，進行「外顯知識」的水平展開。

累積經(jīng)驗降低成本

「知識管理」重點在於知識產(chǎn)生、編輯、分享、應(yīng)用，其中最困難的就是「產(chǎn)生」與「分享」，「產(chǎn)生」來自個人的觀念，是「內(nèi)隱知識」轉(zhuǎn)為「外顯知識」的瓶頸所在；「分享」在於企業(yè)的觀點，是企業(yè)內(nèi)部資訊公開幅度問題。從表一上可以看出，個人改善心智模式，分享產(chǎn)生的知識，更可透過學(xué)習(xí)而熟悉別人的經(jīng)驗，這些都是自我超越的先機；企業(yè)透過品管圈活動或提案制度等激勵方式，從組織系統(tǒng)的角度來探討經(jīng)驗累積所形成的知識，有效整合團隊，形成企業(yè)組織共同愿景，使知識在跨產(chǎn)品線或跨組織間流傳。

知識管理包含資料（Data）、資訊（Information）、知識（Knowledge）、智慧（Intelligence）四個部份；分成「個人知識、組織知識、文件管理、組織學(xué)習(xí)」四個階段；透過信任、交流、學(xué)習(xí)和分享，將個人「默認認知」的內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)換為組織「形式認知」的外顯知識。

以資訊科技進行「知識管理」是相當(dāng)花錢的。對於企業(yè)界而言，在商言商，若不能有效累積經(jīng)驗降低成本，這樣的「知識管理」是沒有意義的。透過「經(jīng)驗曲線」可以了解經(jīng)驗與成本之關(guān)系及經(jīng)驗瓶頸所在，知識還存留在個人「默認認知」的「內(nèi)隱知識」階段時，企業(yè)應(yīng)實施「激勵管理」，使個人了解「產(chǎn)生分享」的重要性，進而轉(zhuǎn)化為「形式認知」的「外顯知識」。一旦突破「經(jīng)驗瓶頸」，企業(yè)應(yīng)透過資訊科技與教育訓(xùn)練進行「水平展開」，分享應(yīng)用已建立在網(wǎng)路上的知識。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：