如何應(yīng)對大賣場的低價沖擊

低價是大賣場常用的殺手鏣，大賣場往往用它來吸引顧客，創(chuàng)造人流。大賣場的産品零售價往往就是市場的最低零售價，甚至部分産品的特價要低於小店的正常進(jìn)貨價。每當(dāng)有一家大賣場開業(yè)，其周圍的零售店就會因零售價相對較高而賣不動了，造成産品積壓。

大賣場低價不僅對其他零售商的價格産生沖擊，極大地破壞了産品的終端零售價格，而且還會壓低通路的批發(fā)利潤，攪亂了整個價格體系。那麼該如何避免大賣場低價對終端零售價格的影響呢？

對抗還是妥協(xié)

椰樹不買沃爾瑪?shù)馁~

椰樹集團(tuán)很早就成?了沃爾瑪（中國）的供應(yīng)商，但當(dāng)沃爾瑪要求和椰樹集團(tuán)簽全國性銷售合同，而改變以往一店一簽的形式時，椰樹集團(tuán)卻表示類似的要求無法和沃爾瑪達(dá)成協(xié)定。

椰樹集團(tuán)認(rèn)?：沃爾瑪要求簽全國性統(tǒng)一的合同，目的無非是?了獲得更低的價格。沃爾瑪提倡低價銷售，可能會以低於椰樹集團(tuán)的定價而銷售椰樹産品，這樣一來，就打亂了椰樹産品成熟穩(wěn)定的價格系統(tǒng)，導(dǎo)致椰樹的其他經(jīng)銷商不滿，從而將會使完善的銷售網(wǎng)路受到?jīng)_擊。

變相犧牲維護(hù)整體利益

這是因?大賣場要求供應(yīng)商必須提供進(jìn)場産品的最低供貨價，否則一旦發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定，其産品就要無條件退場，因此大賣場獲得的供貨價格往往是供應(yīng)商能提供的最低價格。大賣場實際進(jìn)貨價低，自然就有更大的降價空間，這樣就會對其他零售店産生沖擊。

如果供應(yīng)商不控制大賣場的低價，很可能原來穩(wěn)定的價格體系就會被大賣場攪亂。

但對於某些大賣場最低供貨價的要求，有時供應(yīng)商是不得不滿足的，否則産品就不能進(jìn)場。因此，供應(yīng)商要不得不滿足此類大賣場的最低供貨價的要求時，通常有兩種方法會采用：

第一種方法是直接調(diào)低供貨價來滿足大賣場對最低供貨價的要求；第二種方法是，通過交納各種費用來變相滿足大賣場對最低供貨價的要求，比如在價格維護(hù)獎、返利、扣點和各種費用上給予大賣場額外的利益。

在這種情況下，一般?了維護(hù)其他零售店的利益，供應(yīng)商通常會采取第二種方法，就是讓自己受點損失也不能讓供貨價整體失衡。

不同渠道提供不同的産品

之所以大賣場的低價會對其他零售終端的價格産生沖擊，是因?供應(yīng)商在不同渠道所銷售的産品是完全一樣的，一樣的産品透明度就很高，顧客很容易對價格做出比較。如果供應(yīng)商在不同渠道所銷售的産品有所差別，就能減少甚至避免大賣場低價對其他渠道的價格沖擊。

品種不同

對於系列產(chǎn)品來說，供應(yīng)商可以把給大賣場銷售的品種和其他零售終端所銷售的品種錯開，在大賣場銷售的品種在其他零售終端沒有銷售，同樣在其他零售終端銷售的品種在大賣場也沒有銷售。

型號不同

如果供應(yīng)商産品的品種不是很豐富，就可把大賣場和其他零售終端所銷售的型號錯開，單獨拿出幾款型號專供大賣場銷售，而其他零售終端則不銷售這幾款型號。雖然是同一品種但型號不同，如此也可以減輕大賣場低價對其他零售商價格的影響。

供應(yīng)商如何科學(xué)操作特價

對於以上被動低價來說，主動低價在供應(yīng)商在大賣場銷貨時也屢見不鮮。分析原因，主要有以下幾種：從供商來看，特價對提升短期銷量有特效。通常采用特價促銷後，銷售業(yè)績馬上就可以表現(xiàn)出來，供應(yīng)商常常樂此不疲。供應(yīng)商被迫跟進(jìn)競爭對手的特價促銷，進(jìn)行對抗性特價，或用特價來狙擊和攻擊競爭對手。

從大賣場來看，因?特價促銷已經(jīng)成?大賣場吸引人氣的法寶。大賣場總是借各種節(jié)日和機(jī)會大搞“特價”，尤其喜歡拿一些暢銷品來打特價，以此向顧客告示本店的價格是“最低價”。

大賣場對供應(yīng)商通常采取“胡蘿卜加大棒”的方法，要求供應(yīng)商做特價，大賣場自己讓利一部分，同時要求供應(yīng)商也讓利一部分，如此把零售價降下來。甚至規(guī)定供應(yīng)商必須多久做一次特價，否則就以撤柜相威脅。如果供應(yīng)商接受了大賣場的特價要求，大賣場也就會給予諸如免費堆頭、免費DM和優(yōu)先結(jié)算等“回報”。但大賣場的特價促銷是把“雙刃劍”，用得好它可以克敵，用得不好也可能傷己，産生較多的負(fù)面影響。

因此大賣場的特價促銷并非是靈丹妙藥，有時候使用特價促銷將會對價格體系産生致命的打擊。因?供應(yīng)商的銷售渠道一般不止一種，除了大賣場這種銷售渠道外，還有其他的銷售渠道。供應(yīng)商要根據(jù)産品在不同渠道的銷售比重，來考慮是否適合采用特價促銷這種促銷方式。

不同渠道銷售的産品相同

如果供應(yīng)商在不同渠道所銷售的産品是相同的，那麼是否適合特價促銷方式就要考慮大賣場是不是主渠道。

對於有些産品來說，大賣場是其銷售的主渠道，供應(yīng)商的産品主要是通過大賣場進(jìn)行銷售，大賣場的銷量在整個渠道所占的比重很大，而在其他零售終端的銷售很少，因此大賣場的特價促銷對其他渠道的沖擊不大。

有的産品，大賣場不是其銷售的主渠道，其他渠道的銷量在整個渠道所占的比重較大，而大賣場的銷量所占的比重相對較小，在這種情況下，大賣場的特價促銷就會對其他渠道産生很大的沖擊。

像這種情況，供應(yīng)商要盡量避免采用特價促銷的方式，而應(yīng)采取其他非價格促銷方式。

不同渠道銷售的産品不同

如果不同渠道銷售的産品不同，在大賣場銷售的品種或型號在其他零售店沒有銷售。像這種情況，大賣場的特價促銷對其他渠道就不會構(gòu)成直接的影響，但即使是這種情況，也不能濫用特價促銷。

奧克斯重慶惡性特價大戰(zhàn)

所謂惡性特價就是大賣場事先不跟供應(yīng)商聯(lián)系，沒有征得供應(yīng)商的同意，就直接把産品價格降下來，有時零售標(biāo)價甚至比出廠價還低。對於供應(yīng)商來說，大賣場的這種惡性特價是最頭痛的。

2002年3月15日，奧克斯空調(diào)重慶公司正在?兩天後與重慶國美的聯(lián)合促銷活動做最後的準(zhǔn)備，一款原價?2080元的1匹分體掛機(jī)，大幅降價，1488元供貨，1588元出售，同時打破以往促銷一定要限量的慣例，向國美敞開供應(yīng)。

然而，在國美的廣告中，奧克斯那款特價機(jī)竟被直接賣到了1488元。

特價當(dāng)天，所有經(jīng)銷商抗議和指責(zé)重慶奧克斯：憑什麼讓國美一家賣這麼低的價格？經(jīng)銷商要求同樣按1488元銷售，而且還要保證每臺享受100元的利潤，而這個價格已經(jīng)是成本以下。

奧克斯感到很棘手。這些遍布重慶街頭巷尾的經(jīng)銷網(wǎng)路占據(jù)著重慶80%的空調(diào)銷量，奧克斯掂量出其中的份量，當(dāng)天就去和國美交涉，但國美堅持繼續(xù)進(jìn)行促銷活動。

之後雙方又進(jìn)行了多次交涉，奧克斯以停止供貨相威脅，但國美自16日開始的周末促銷活動還是順利地進(jìn)行了下去。兩天時間內(nèi)奧克斯空調(diào)賣出了229臺，而奧克斯在重慶的其他200多家經(jīng)銷商，幾乎連一臺也沒賣掉。

3月18日，國美的周末促銷活動結(jié)束，奧克斯空調(diào)也恢復(fù)到了以前的價位。

不久後，另一重慶家電巨頭也在報紙上打出了同樣款式的奧克斯空調(diào)1388元降價廣告，國美迅速跟進(jìn)。

兩商家的價格戰(zhàn)打得不亦樂乎，這令奧克斯苦不堪言，市場價比供貨價還便宜，更讓他們揪心的是銷量占80%的營銷網(wǎng)路也幾乎停止了運轉(zhuǎn)。

面對經(jīng)銷商的指責(zé)和虧損的巨大壓力，奧克斯威脅國美：停止亂價行?，否則馬上停止供貨，而國美置之不理。最終奧克斯迫於國美巨大影響力，并沒有停止供貨，奧克斯在兩商家進(jìn)行完這輪促銷之後，讓那款價格已經(jīng)“賣穿”的空調(diào)就此退出重慶市場，原來寄予厚望的促銷活動也以徹底失敗告終。

供應(yīng)商該如何應(yīng)對大賣場的惡性降價

第一招：預(yù)防?主

良好的客情關(guān)系可以減少大賣場的惡性價格行?，供應(yīng)商應(yīng)與大賣場平時多溝通交流，維護(hù)好客情關(guān)系。

供應(yīng)商的規(guī)模大時，要設(shè)立重點客戶部，加強(qiáng)對大賣場的管理；如供應(yīng)商的條件不允許，則供應(yīng)商的高層經(jīng)理要親自負(fù)責(zé)大賣場，與大賣場保持良好的客情關(guān)系。

第二招：緊急協(xié)商

供應(yīng)商要隨時掌握大賣場的價格動向，在出現(xiàn)不良的苗頭之前迅速給予疏解。供應(yīng)商一旦發(fā)現(xiàn)大賣場有惡性特價行?，要立即與大賣場協(xié)商。由銷售經(jīng)理，甚至是總公司領(lǐng)導(dǎo)出面，迅速查清大賣場惡性降價的原因，如是供應(yīng)商過錯引起的惡性特價，要馬上做出相應(yīng)的調(diào)整，并要求大賣場盡快恢復(fù)到正常的零售價。

在與進(jìn)行惡性特價的大賣場協(xié)商的同時，供應(yīng)商要主動與其他超市進(jìn)行解釋與說服工作，消除他們的疑慮，采取安撫策略，防止其他超市跟進(jìn)降價，産生連鎖反應(yīng)。

第三招：切斷貨源

如果供應(yīng)商與大賣場反復(fù)協(xié)商，大賣場仍不愿意立即停止特價銷售，供應(yīng)商就要馬上對其停止供貨，并切斷該賣場其他途徑的貨源，使其無貨可賣，強(qiáng)行終止大賣場的惡性特價行?，直到供應(yīng)商和大賣場達(dá)成妥協(xié)才恢復(fù)供貨。

例如：上海一大型連鎖超市決定對某知名飲料進(jìn)行“超低價銷售”（低於出廠價的特價），該飲料企業(yè)通過關(guān)系在連鎖超市特價促銷前一周得到了消息，馬上和連鎖超市進(jìn)行了多輪協(xié)調(diào)，均沒有達(dá)成共識。最後，該飲料企業(yè)決定在全國范圍內(nèi)停止對這家擅自特價銷售的連鎖超市供貨，結(jié)果迫使對方恢復(fù)了零售價格。

第四招：回購産品

在切斷貨源的同時，供應(yīng)商就應(yīng)該分析特價産品的庫存量，計算回購大概要動用的資金以及因回購造成的虧損額，如果可以承受的話就馬上回購産品，同時對該品種做斷貨處理，以保護(hù)價格體系，避免産生連鎖反應(yīng)。

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