企業(yè)的第一功能是開發(fā)市場


名牌是什麼？ 經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁下的一個(gè)簡單定義是：“名牌本質(zhì)上是要消除消費(fèi)者對(duì)商品和服務(wù)品質(zhì)的憂慮，是一種人們在商業(yè)實(shí)踐中創(chuàng)造出來的供需雙方識(shí)別産品和服務(wù)品質(zhì)成本最低的辦法。”因?消費(fèi)者面對(duì)諸多産品難以抉擇，不可能一一試用，能以較高品質(zhì)保證來降低他們對(duì)産品“考核費(fèi)用”的名牌，才由此應(yīng)需而生。換言之，只有給消費(fèi)者帶來價(jià)值的産品或服務(wù)才能成?名牌。在這個(gè)意義上，名牌就是市場。

在西方，長期的商業(yè)積累和殘酷的競爭磨煉，使市場的觀念深入到每一個(gè)企業(yè)家、每一家企業(yè)中，而在中國，市場經(jīng)濟(jì)下的競爭還是一個(gè)嶄新的話題。

中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差距，但當(dāng)前最主要的差距是什麼？就是缺乏對(duì)市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點(diǎn)來確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無法制定相應(yīng)的管理模式，無法形成相應(yīng)的企業(yè)文化和激勵(lì)方式。外國企業(yè)長期在市場中運(yùn)作，耳濡目染，已經(jīng)本能地掌握了這種規(guī)律，而中國則仍然缺乏市場經(jīng)濟(jì)的基本環(huán)境。

神州數(shù)碼總裁郭?說：“我們對(duì)市場的認(rèn)識(shí)、對(duì)銷售的認(rèn)識(shí)是非常之膚淺的，現(xiàn)在在很多人的頭腦 仍然認(rèn)?市場和銷售就是買賣。他們沒有理解其中的策略、服務(wù)等等深層的一些東西，不知道價(jià)值究竟在哪兒，總認(rèn)?好像銷售是沒有價(jià)值的。而恰恰是市場和銷售的環(huán)節(jié)制約了産品的發(fā)展。因?中國過去搞計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，工廠生産出來的東西國家統(tǒng)購以後賣給商業(yè)部門，再賣給老百姓或者其他企業(yè)，那個(gè)時(shí)候市場和銷售的環(huán)節(jié)確實(shí)沒有價(jià)值。但是現(xiàn)在如果從市場經(jīng)濟(jì)的角度來看，銷售環(huán)節(jié)或者市場環(huán)節(jié)是指導(dǎo)研發(fā)、生産的一個(gè)龍頭。市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是市場驅(qū)動(dòng)，應(yīng)該從這個(gè)意義上去整合其他方面的資源。我覺得通過‘貿(mào)、工、技＇的方式，中國企業(yè)應(yīng)該補(bǔ)上市場這一課，這是從歷史條件出發(fā)來說的。”

“貿(mào)、工、技”是聯(lián)想賴以發(fā)家的法寶。什麼叫“貿(mào)、工、技”？聯(lián)想認(rèn)?，國有高科技企業(yè)目前同世界先進(jìn)企業(yè)的差距主要是對(duì)市場和銷售的規(guī)律性掌握不夠。在此情況下，企業(yè)發(fā)展應(yīng)從學(xué)習(xí)經(jīng)銷入手，確立市場優(yōu)勢，形成規(guī)模效應(yīng)；再進(jìn)入生産領(lǐng)域，掌握大工業(yè)生産的規(guī)律，在生産過程中體現(xiàn)新技術(shù)、新工藝；最後進(jìn)入高科技研發(fā)階段，逐步逼近世界先進(jìn)水平。這條道路是聯(lián)想發(fā)展的精髓。聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)并不是掌握可以與矽谷競爭的高科技，而是以賣別人創(chuàng)新的産品?主要核心，建構(gòu)一個(gè)高科技産品的營銷網(wǎng)路。有了這個(gè)網(wǎng)路，國外名牌廠家就只好上門談判，主動(dòng)合資，最後聯(lián)想獲得實(shí)力，開發(fā)自有品牌的産品。所以聯(lián)想先代理PC，然後做自己的PC，代理惠普的印表機(jī)，然後又做自己的印表機(jī)。熟悉市場以後，聯(lián)想更加了解中國的國情，設(shè)計(jì)出來的東西可能更符合中國的需要。

《財(cái)富》雜志在總結(jié)聯(lián)想的成功之處時(shí)說得很透徹：聯(lián)想“通過與外國公司建立聯(lián)盟來學(xué)習(xí)和獲取技術(shù)，然後進(jìn)行本土化設(shè)計(jì)并發(fā)展遍布全國的分銷渠道┅┅最終成?亞洲最大的電腦制造商”。

聯(lián)想認(rèn)?“會(huì)做貿(mào)易以後，看問題才會(huì)有穿透力”。所以，聯(lián)想會(huì)讓科技人員去做銷售，會(huì)讓報(bào)到第一天的楊元慶背報(bào)價(jià)、跑用戶。聯(lián)想對(duì)自己的市場和銷售非常有信心，只要其研發(fā)隊(duì)伍能夠出第一流的産品，它就能在市場上占據(jù)第一的位置。有人把這種風(fēng)格形容?“聯(lián)想什麼都敢賣，而且準(zhǔn)能賣得特別好”。

1999年，中國資訊業(yè)的另一面旗幟方正集團(tuán)在經(jīng)營上遇到非常大的困難，痛定思痛之後，管理層悟出方正和聯(lián)想的不同。聯(lián)想靠代理、服務(wù)起家，走的是“貿(mào)、工、技”的道路，而代理、服務(wù)都是很苦的差使，怎樣開拓市場、怎樣規(guī)劃銷售渠道，都需要一套嚴(yán)格的管理，這是靠技術(shù)起家的方正所缺乏的。聯(lián)想的生意必須精打細(xì)算才能掙錢。相反，方正過去所做的照排生意相對(duì)容易，方正沒有經(jīng)過太多的市場磨煉，今天讓它突然直面激烈競爭，立刻出現(xiàn)不良反應(yīng)。

聯(lián)想電腦的成功樹立了聯(lián)想作?大公司的形象，可是在方正，有些銷售人員甚至?xí)f：“賣什麼電腦?。∧憧次覀兒灥膱?bào)社合同，幾百萬的合同就有幾十萬的盈利。”做電腦不可能有這麼大的利潤，一下子賺不到那麼多錢，銷售人員就覺得沒勁。這種做大客戶、賺高利潤的心理已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代電腦業(yè)追求資金周轉(zhuǎn)率的經(jīng)營模式了。

王選接受記者采訪時(shí)直言不諱：“柳傳志說，聯(lián)想的利潤是使勁擰毛巾才擰出來的，即使這樣，才能出一點(diǎn)點(diǎn)水，而方正過去一直是濕毛巾，一擰就有水份，但是過好的利潤帶來管理上的不足，這是我們的教訓(xùn)。”這個(gè)教訓(xùn)的實(shí)質(zhì)是，方正在提高自身的市場生存能力上面必須狠下功夫。

在改革開放的前沿廣東，企業(yè)家用做貿(mào)易的方式做實(shí)業(yè)，比如惠州的辦法是先通過幾個(gè)骨干公司做營銷網(wǎng)路，開發(fā)市場，創(chuàng)品牌，然後再向制造業(yè)擴(kuò)張。這是一個(gè)先進(jìn)的模式，因?在珠江、長江三角洲，制造能力普遍過剩，問題是沒有訂單。 TCL 公司搞彩電，先銷售，再研發(fā)，後生産，這種發(fā)展的模式是倒過來的，是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)先投資建廠再組織生産銷售模式的一種大膽突破，結(jié)果取得了成功。

TCL 集團(tuán)董事長兼總裁李東生這樣說：“當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)新的産品領(lǐng)域，制造能力比較充足，你就應(yīng)當(dāng)從産品和市場這兩端來做，而把制造留給別人去做，這樣你可以用相對(duì)比較少的投入取得效果。我們的錢不多，建一個(gè)工廠不夠，但可以用它先建市場營銷網(wǎng)路。有了網(wǎng)路，沒有工廠可以找工廠。我不敢說我們的彩電比索尼、松下要好，但?什麼我們能夠做到比他們賣量大呢？除了有較優(yōu)的性能價(jià)格比之外，重要的一點(diǎn)是我們有一個(gè)銷售網(wǎng)路，能夠把銷售終端滲透到最基層，甚至到農(nóng)村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。”

這就是市場網(wǎng)路?王。張瑞敏說：“市場營銷網(wǎng)路是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的財(cái)富。在美國考察時(shí)，最能引起美國人興趣的就是海爾遍布全球的營銷網(wǎng)路。許多人都希望利用海爾的網(wǎng)路進(jìn)行合作。在目前的中國，還沒有一家企業(yè)能擁有像我們這樣大的營銷網(wǎng)。海爾的營銷網(wǎng)就是海爾品牌的世界版圖。”

海爾擁有中國家電市場最強(qiáng)大的品牌，同時(shí)也擁有目前中國最大、最符合中國國情的市場銷售網(wǎng)路。海爾回避同業(yè)競爭的焦點(diǎn)，自建區(qū)域營銷中心，直接給零售商和小戶供貨 ， 這使它成?直供分銷模式的代表。海爾?直銷模式投入了巨大的成本，支撐這一模式成功的基礎(chǔ)在於強(qiáng)勢品牌的拉力與高價(jià)位元産品相結(jié)合，造成足夠的操作空間。拋開大戶經(jīng)銷商，直接搶占終端是海爾的銷售網(wǎng)路的獨(dú)特之處。

這種網(wǎng)路區(qū)別於所有其他品牌的網(wǎng)路，在一級(jí)市場是按照海爾的産品種類組成的店中店，而其他品牌則是按照産品的門類被分別區(qū)隔開；在二三級(jí)市場除了與其他品牌一樣的共用渠道外，還有星羅棋布的自有品牌專賣店。在這獨(dú)有的“輻輪式”網(wǎng)路的背後則是由 ERP、CRM等系統(tǒng)共組的有機(jī)資訊鏈，構(gòu)成了國內(nèi)家電企業(yè)中罕見的商流、資金流與物流三流合一的完整電子供應(yīng)鏈條。由此可見，成就海爾中國第一家電品牌的不僅僅是産品，更重要的是它獨(dú)特的分銷系統(tǒng)。

ஸஸ 這樣優(yōu)良的服務(wù)網(wǎng)路可能成?跨國企業(yè)的首選網(wǎng)路。日本的三洋是第一個(gè)快速利用海爾網(wǎng)路資源的跨國家電企業(yè)，它 與海爾實(shí)現(xiàn)了日中市場互換 。“Sanyo by Haier”的營銷模式在國內(nèi)産生極大反響，多家世界著名的電子企業(yè)正在與海爾洽談，欲借海爾渠道開拓中國市場。企業(yè)最寶貴的資源是市場客戶資源，它不僅僅是企業(yè)自身業(yè)務(wù)的支援手段，更有可能的是發(fā)展成?面向同類企業(yè)的商業(yè)資源。海爾的物流正在由自己的物流變?第三方物流，海爾的市場網(wǎng)路也許同樣會(huì)演變成第三方網(wǎng)路？

十幾年來，海爾耗巨資建立了龐大而完善的服務(wù)網(wǎng)路，現(xiàn)在，它把自建的渠道從公司單獨(dú)劃分出來，既銷售自家的産品，同時(shí)也銷售其他品牌，等於盤活了自己的服務(wù)資源。 海爾有意?全社會(huì)提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合的服務(wù)平臺(tái)，把服務(wù)做成一種産業(yè)。

過去一講企業(yè)就講制造業(yè)，現(xiàn)在看來，這個(gè)觀念要大大突破才行。怎麼開發(fā)市場比制造業(yè)的管理更重要，企業(yè)的第一功能應(yīng)是開發(fā)市場。國內(nèi)制造業(yè)的所有名牌公司，如聯(lián)想、海爾、 TCL 等，最大的本事就是做市場。

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