對于CLO來說，他們需要跳出企業(yè)培訓看組織和員工學習，他們需要更關注培訓的整體、現(xiàn)在和未來戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的學習成長戰(zhàn)略“關聯(lián)”起來。首席學習官已成為HR和培訓精英們的未來職業(yè)重點發(fā)展目標。

CLO=改變+文化

　　“二十年前，幾乎所有人都可以預言培訓技術將怎樣變化，但絕對沒有人能夠預言首席學習官（Chief Learning Officer）頭銜和職能的出現(xiàn)，那時根本沒有這個詞，企業(yè)也沒有這個概念。”眼下，越來越多中國公司中興起CLO，這一新職務不再僅僅是作為人力資源部門單純的培訓經(jīng)理，其背后反映出的是，逐漸站在全球企業(yè)競爭前沿的中國企業(yè)們主動迎合產(chǎn)業(yè)變革的危機意識，以及對打造學習型企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變。借用一個形象的比喻，CLO的出現(xiàn)，意味著企業(yè)學習的概念正在“從后衛(wèi)支持轉(zhuǎn)向前峰助攻”。

　　事實上，早在2005年，原惠普中國首席知識官的高建華就曾提出“知識管理是錦上添花，而非雪中送炭”的說法，曾引發(fā)許多圈內(nèi)人的激烈爭辯；而后聯(lián)想集團首席學習官張后啟提出的“基于活動的知識管理”，幫助聯(lián)想從客戶服務部做起，至人力資源部，再至市場營銷，一步步開發(fā)相應的知識管理，這些都是中國企業(yè)的第一代首席學習官反思、探索組織學習新模式的嘗試之舉。

　　CLO是企業(yè)打造學習型企業(yè)的階段性產(chǎn)物

　　事實上，CLO職務的出現(xiàn)，恰恰是企業(yè)打造學習型企業(yè)的過程發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。通過在總部設立一個高于一般部門的“C”級職位，將學習提高到整個組織的高度。CLO的出現(xiàn)，就是為了通過組織有效的學習方式，使得企業(yè)的人力資源可以更好地支持業(yè)務成長和人員的個人發(fā)展。

　　相比過去，傳統(tǒng)的組織培訓一般由企業(yè)的培訓中心或人力資源部來承擔，培訓是人力資源總監(jiān)的一個職能。而事實上傳統(tǒng)的培訓與學習卻存在三大本質(zhì)區(qū)別。一，培訓一般以課堂授課的方式為主，而學習卻可以在企業(yè)每時每刻的工作中以多樣的形式發(fā)生。換一句話說，學習有多種形式，而培訓是學習的其中一種形式；二，學習更具有針對性，是面向應用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。好的學習計劃會針對不同崗位的需求、不同的競爭環(huán)境、商業(yè)模式、技術條件、法律制度和人員流動狀況制定或選擇不同的學習方式和內(nèi)容，而傳統(tǒng)培訓卻是相對固定的教案與課程。換一句話講，好的學習是針對員工需求，結合業(yè)務的需要設計和制定學習內(nèi)容，而培訓是被選擇進行培訓的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學習內(nèi)容；三，學習型企業(yè)的最終目標是為了創(chuàng)新以及更好地適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境，它還包涵著企業(yè)文化的要素，強調(diào)知識的分享和廣泛學習。

　　CLO=改變+文化

　　“CLO不僅要懂培訓，而且要把培訓和企業(yè)的戰(zhàn)略相結合，更重要的是與企業(yè)的人力資本相結合。”在凱洛格(北京)管理咨詢公司總裁王玥看來，角色的復雜性意味著CLO必須關注企業(yè)內(nèi)很多制度無法體現(xiàn)的問題，包括企業(yè)變革過程中人員心態(tài)的疏導。“這些內(nèi)容需要CLO這個角色起到很重要的粘合作用，將公司戰(zhàn)略與企業(yè)人的行為結合起來，通過各種不同的學習體驗，從觀念上，從整體技能上幫助員工進行轉(zhuǎn)變。理解戰(zhàn)略，同時能夠通過組織學習轉(zhuǎn)化成員工的行為，這是CLO最主要的工作。”

　　具體來說，根據(jù)最新的一項對464名CLO的問卷調(diào)查顯示，目前其面臨的五項最大的挑戰(zhàn)分別是：1.建立培訓發(fā)展與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系——如何理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并為之提供合適的培訓解決方案，是CLO最重要的職責，這也是CLO和傳統(tǒng)培訓經(jīng)理的最大區(qū)別；2.構建與工作相關的培訓——如何把培訓項目和員工在工作中需要的“能力”聯(lián)系起來，如果不能保證培訓在工作技能這個微觀層面上滿足組織的需求，就不可能保證培訓在戰(zhàn)略層面上滿足組織的需求；3.培訓效果的評估——對于能夠設立CLO這個職位的組織，已經(jīng)認可培訓是組織的戰(zhàn)略工具，所以對于CLO來說評估培訓的效果不僅僅是投資回報率、成本的降低和向CEO證明培訓預算的合理性，更重要的是展示培訓對企業(yè)績效的影響；4.領導力培訓——領導力培訓也是CLO們面臨的一個重要挑戰(zhàn)，一方面因為現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境不斷發(fā)生變化，組織需要及時發(fā)現(xiàn)可能的市場機遇，另一方面，很多組織都面臨著組織領導的接班問題；5.提供創(chuàng)新的培訓方案。

　　對中國企業(yè)來說，競爭力更多的是意識問題，企業(yè)需要將視野放在現(xiàn)有人員能力的提高上，通過學習使得在現(xiàn)有組織架構上發(fā)揮員工的最大潛力，這也將成為企業(yè)競爭力的重要組成部分。對于國有企業(yè)來說，如何讓它的員工更快和更好地適應市場的競爭環(huán)境，需要借助學習的力量。而對于民營企業(yè)來說，如何在交接班的關鍵階段，使企業(yè)的文化得以傳承，使已獲得的核心競爭力能夠繼續(xù)支撐企業(yè)的未來成長，也將成為現(xiàn)實問題。從這個意義上說，中國企業(yè)引入CLO，既是適應商業(yè)競爭發(fā)展的必然，同時也將是探索商業(yè)新價值的又一個動力源(600405行情,股吧)所在。

　　CLO鏈接

　　美國通用電器高全球首席學習官蘇珊·彼得斯：強有力的價值觀是GE致勝的法寶

　　作為首席學習官，彼得斯女士負責人才的選拔、以及GE全球所有高管的領導力發(fā)展、培訓與接班人計劃。她強調(diào)，強有力的價值觀是GE致勝的法寶。這些價值觀包括高度界定的業(yè)務體系與流程的合二為一；廣泛的領導選拔途徑與培訓；以及持續(xù)不斷的績效管理。在GE，每位員工都保有一個在線內(nèi)部履歷，定期從上級主管那里得到反饋，從而確保實現(xiàn)持續(xù)的職業(yè)發(fā)展。彼得斯女士指出，“95%的員工認為自己是企業(yè)中10%的佼佼者之一”。解決方案就是控制員工的期望值，鼓勵他們參加以加強其技能的“深度或廣度”為目的的培訓與發(fā)展活動。

高盛公司首席學習官史蒂夫·科爾：打造變革性與靈活性

　　在科爾看來，自己在高盛的角色定位是：“在公司內(nèi)部，制定和執(zhí)行高管培訓計劃。另外，就是將外界先進的管理理念介紹到高盛，并使之成為公司的一部分，而不是簡單地請人來演講。就像人體一樣，對于移植新器官，肌體免疫力往往會抵抗其進入。我的任務就是變革公司內(nèi)部的機制，使它能夠創(chuàng)新，接受變革。”科爾通過更系統(tǒng)化的機制來提供培訓，在高盛內(nèi)部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性，又使過往隨機性的交流變得制度化，但卻不陷入官僚主義的泥潭。

　　原中國惠普公司首席知識官高建華：提高組織智商、減少重復勞動、避免組織失憶

　　高建華認為，知識管理至少有以下三個明顯的作用：一是提高組織智商，把公司所有員工的知識經(jīng)驗匯集到一起，加以整理，共同分享，這樣才能提高一個組織的整體智力；二是減少重復勞動，重復的惟一結果是資源浪費；三是避免組織失憶，員工的流失不會造成知識和經(jīng)驗的流失。

　　摩托羅拉大學（中國區(qū)）校長閻曉珍：強調(diào)業(yè)績和培訓管理對接

　　閻曉珍認為，“一個企業(yè)大學，中心的學院架構也是根據(jù)人才培養(yǎng)的要求設立的，對于職位的設計，強調(diào)的是能力模型。”學校環(huán)節(jié)培訓占70%，另外一塊就是技能20%，還有一個就是行為的改變占10%。在技能方面怎么樣掌握，這個占的份量大一些，同時要讓員工在不同崗位輪換當中去體會去學習。摩托羅拉大學的人才培養(yǎng)與六西格瑪?shù)馁|(zhì)量理念結合在一起，是從操作層面與管理層面，包括質(zhì)量層面是融合在一起，融合到領導力培養(yǎng)體系當中去，對每一個中層以上的管理人員都要求必須把六西格瑪?shù)墓芾砝锩?，和流程要納入到管理和績效管理過程當中。

　　CLO的任務包括兩大方面，一是設置企業(yè)的學習戰(zhàn)略和計劃，使之與企業(yè)業(yè)務相結合，同時將學習戰(zhàn)略與員工的個人績效相掛鉤，從而更好地促進業(yè)務的提升；二是主持、設計、開發(fā)課程，特別是協(xié)調(diào)公司總部學習戰(zhàn)略與地區(qū)分部執(zhí)行學習計劃之間的關系。中國企業(yè)過去常常出現(xiàn)不同的地區(qū)分公司設置各自培訓中心的現(xiàn)象，不僅浪費資源，同時各個培訓項目之間也是割裂的，有的企業(yè)大小培訓中心甚至高達10-20個，如何將這些不同的培訓中心進行重新配置，將學習資源進行整合、重新分配以及進行財務上的管理也是CLO首要考慮的問題。

　　但CLO的任務不僅僅是在組織的高度組織、設計、實施學習的戰(zhàn)略和計劃，對企業(yè)來說更為重要的是如何推行學習的文化、組織有效的學習方式、建立學習型企業(yè)，CLO是這個過程中的一個組成部分。

　　在埃森哲，每投入100元的學習資本，可獲得的收入高達365元，這充分說明打造學習型企業(yè)事實上是一件有利可圖的事，當然這個“利”指的是長期收益。而衡量企業(yè)打造學習型企業(yè)成功與否也有兩個基本原則：一，要及時衡量學習的回報，找到“速贏”方案。不是所有的企業(yè)都可以將學習的投入與業(yè)務的產(chǎn)出緊密掛鉤起來的。CLO開始時應該將學習的目標設置得更實際一些，重點衡量學習對提高員工勞動生產(chǎn)率和縮短達到熟練程度時間的貢獻?？吹搅硕唐诘?ldquo;甜頭”，企業(yè)里才有更多的人支持學習的進一步實施；二，學習也是一項投資，它的回報應在更長的時間內(nèi)進行衡量。CLO需要開發(fā)一套學習與業(yè)務業(yè)績和員工能力相結合的績效指標，衡量一個時期的學習回報。

　　此外，CLO應針對不同群體需求制定不同的學習計劃。針對經(jīng)理層的學習計劃是各個企業(yè)中最重要的部分。對經(jīng)理層而言，職位越高對其領導力的打造就越重要，學習首先要教會他們?nèi)绾胃玫卮_定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伤麄儜撏瓿傻娜蝿铡χ袑又鞴軄碚f，因為經(jīng)理是公司文化，包括學習文化的傳承者，他們應學會自學與組織學習相結合的方式。自己要先成為自己下屬在學習方面的學習榜樣，同時需要針對自己領導的員工隊伍的能力和業(yè)務需求，提出自己主管領域的學習需求，幫助CLO形成企業(yè)整體的學習需求。

　　值得一提的是，CLO還需要組織設計學習的績效考核體系和激勵機制，促進學習型企業(yè)的構造。具體而言，可以將學習放到員工，特別是中層以上經(jīng)理的考核指標中去，并根據(jù)表現(xiàn)，實施相應的激勵措施。只有這樣，大家才更有學習的積極性，才能將學習潛移默化成為一種文化。

　　在埃森哲，我們的核心價值之一就是“傳承卓越”。我們的學習更強調(diào)培養(yǎng)學習習慣，分享和互動學習。我們鼓勵向同事學、向老師學、向領導學、向下級學、向?qū)＜覍W、向書本學、向網(wǎng)絡學和向客戶學……我們特別強調(diào)“跟客戶學做生意”。我們有一套完整的學習方法、體系和流程，更重要的是學習是我們每個經(jīng)理以上人員的績效指標之一。

　　對CLO來說，應該具備的素質(zhì)包括理論和實踐兩方面。重要的是能夠落實業(yè)務計劃的能力，通過學習驅(qū)動使得企業(yè)的戰(zhàn)略思維得以落實為實際的勞動生產(chǎn)率，需要有一種“把別人變得更好”的視野。

（陳乃康為埃森哲大中華區(qū)副總裁，人才管理和組織績效咨詢總經(jīng)理，本文由姚音采訪整理）

CLO：企業(yè)學習的“特種兵”

　　王玥

　　從2007年起，中國企業(yè)也開始越來越多地關注CLO，從目前的情況看，基本是各企業(yè)大學的執(zhí)行校長擔任著企業(yè)的CLO。比如，原惠普商學院副院長馬永武，現(xiàn)在是騰訊人力學院院長。由于騰訊最近一直在進行變革，向移動互聯(lián)網(wǎng)擴張業(yè)務，這意味企業(yè)一方面需要員工轉(zhuǎn)型——從過去的互聯(lián)網(wǎng)專家向媒體專家轉(zhuǎn)型，在這一過程中需要有CLO進行輔導和學習管理。另一個例子是，微軟以前的CLO，現(xiàn)在被國內(nèi)一個快速成長的軟件外包企業(yè)——海輝軟件高價聘用，這也代表著一種趨勢，就是國內(nèi)的外包企業(yè)已經(jīng)從過去的簡單外包成長起來，要想做大上市，在大量并購以外，需要對不同文化進行融合，這也需要CLO來完成。此外，寶鋼也成立了人才開發(fā)研究院，成為傳統(tǒng)企業(yè)進行人員學習管理探索的雛型。

　　以上種種，每個都叫CLO，但重點不太一樣。有的CLO就是培訓總監(jiān)，而有的需要做變革、做文化。這些給從事CLO工作的人帶來了非常大的挑戰(zhàn)，首先他們在技能上需要成為“特種兵”，要和企業(yè)最核心的業(yè)務系統(tǒng)進行對接。其次，能否贏得高管的重視決定著CLO工作拓展的關鍵。第三，對很多中國企業(yè)來說，中層的成長是企業(yè)成長的瓶頸，對于中國的企業(yè)家而言，企業(yè)戰(zhàn)略與未來機會能不能靠團隊去實現(xiàn)？這中間就夾著一個中層問題，加上企業(yè)對于一線員工的培訓很大程度相也依賴于企業(yè)中層，所以，對于中層領導力和業(yè)務能力的培訓也是CLO的重要工作內(nèi)容，中層改變了，企業(yè)文化也會隨之改變。

　　CLO所需具備的能力，第一就是和高層對話的能力；為什么很多培訓主管無法承擔CLO的職能，因為他們過去更多像學習的組織者，見到CEO都不知道說什么，因此不知道如何理解高層的意圖，更別提幫助CEO設計相應的學習項目。第二是對學習實際內(nèi)涵的理解。很多企業(yè)認為找?guī)讉€培訓公司就行了，事實并非如此，需要CLO對人才發(fā)展、教練式的輔導以及領導力有很專業(yè)的理解。第三點，是溝通和協(xié)調(diào)能力，因為CLO需要做很多組織的內(nèi)部溝通工作。

　　中國企業(yè)做企業(yè)文化很多時候只是做了“文”而沒有“化”，有很好的口號，但難的是“化”的過程，是如何把員工的行動與企業(yè)文化結合起來。這是過去國企的黨群工作組、民企的HR部門做不了的事。如何通過學習將企業(yè)文化落地，典型的方法有兩種，第一種是CEO講課，很有效，即要求CEO和企業(yè)高層每個人都要參與到講課中，講述企業(yè)自身的案例，這種方式往往對員工的震撼很大，能夠達到聘請商學院教授授課無法取代的效果。第二種方式是員工自己拍攝一些企業(yè)文化的課程，比如情景劇、話劇、連續(xù)劇的方式，將企業(yè)的領導和員工穿插其中，從而展現(xiàn)企業(yè)的文化和問題，使得員工們親身參與學習和思考企業(yè)文化的過程，這種方式往往能獲得的意外收獲。

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