內(nèi)部的客戶
──作?一個企業(yè)的CEO，你是否知道在企業(yè)內(nèi)部，誰是你的客戶？
──提到“客戶”，人們會很自然地想到供應鏈上有業(yè)務關(guān)系的下游企業(yè)，或?之提供産品/服務的客戶。而客戶關(guān)系管理也只限於改善和實現(xiàn)與這些外部客戶關(guān)系的一種管理模式。

──在客戶關(guān)系管理中，客戶的準確定義是任何接受或可能接受商品或服務的物件。然而，在習慣上人們常常把客戶局限於外部客戶。其實，在企業(yè)內(nèi)部的各部門，各職級、職能、工序和流程間也同樣存在著提供産品和服務的關(guān)系，因而也應該存在客戶關(guān)系管理。作?內(nèi)部客戶，大致可以分?四種，即職級客戶、職能客戶、工序客戶和流程客戶。

──第一種是職級客戶（Post Scale Customer）。它是由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力層次與結(jié)構(gòu)關(guān)系演變而來的上下級之間的客戶，它有兩種類型，一是條件客戶（Condition Customer），即企業(yè)內(nèi)部上下級間基於實現(xiàn)某項目標而形成的客戶關(guān)系。上級?了使下級完成任務或企業(yè)的使命，必須努力?他們提供保證條件、創(chuàng)造機會和提供服務與支援，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標，這種服務和支援的提供方與接受方就構(gòu)成了條件客戶關(guān)系。根據(jù)這一原理，企業(yè)中較低職位的人都是較高職位人的客戶，全體員工又都是CEO/總裁/總經(jīng)理甚至董事長的客戶。只有當上級職能人員?條件客戶創(chuàng)造和提供了他們感到滿意的服務，才能使企業(yè)全體員工高效低耗地完成企業(yè)的目標。另一種類型是任務客戶（Task Customer），與條件客戶關(guān)系相反，它是上下級間由於任務關(guān)系所形成的客戶關(guān)系，上級將工作機會提供給下級，下級必須努力完成任務使上級（客戶）滿意，并獲得必要的經(jīng)濟收入，因此上級是下級的任務的客戶。同理，高級職位的人是低級職位人的客戶，董事長、CEO/總裁/總經(jīng)理是的全體企業(yè)員工的客戶。因此，每一職級部門或員工，都必須按其上一職級的預期完成其下達的任務。

──第二種是職能客戶（Function Customer）。它是職能部門間由於提供服務而構(gòu)成的客戶關(guān)系，接受服務方即?職能客戶，它是以職能?基礎(chǔ)來界定的。服務的提供方有責任?其職能客戶提供滿意的服務，而職能客戶有權(quán)對服務提供方提供的服務進行評估和鑒定。根據(jù)職能關(guān)系，兩個平行的部門之間是可以互?客戶的，例如，企業(yè)內(nèi)的市場與銷售這兩個部門就存在著相互提供服務的關(guān)系。

──第三種是工序客戶（Work Procedure Customer）。在工序之間也存在著服務或産品的提供和接受之間的關(guān)系，而接受的一方就是工序客戶，通常下道工序是上道工序的客戶。在生産組裝線和流水線上，存在著典型的工序客戶關(guān)系。例如，車、鉗、鉚、焊這四道作業(yè)在一個工作中心中就構(gòu)成了工序客戶關(guān)系，上道工序有責任和義務?下道工序提供優(yōu)質(zhì)的産品和服務，而下道工序都可以根據(jù)工位元上的崗位責任制和質(zhì)量標準對上道工序的作業(yè)進行評價和績效鑒定。

──最後一種是流程客戶（Process Customer）。在企業(yè)的業(yè)務流程之間，也存在著提供與接受産品或服務的客戶關(guān)系，而接受産品或服務的一方，就是流程客戶。一般來說，後序流程是前序流程的客戶，例如設(shè)計、采購、生産、銷售部門之間的業(yè)務流程就構(gòu)成了流程客戶關(guān)系，并借助於財務核算發(fā)生貨幣轉(zhuǎn)移。因此，後序流程對前者的業(yè)務行?有評價權(quán)和否決權(quán)，并對其業(yè)務績效有鑒定權(quán)。

──在現(xiàn)代企業(yè)中，最典型的服務部門當屬IT部門，它幾乎要?所有的部門和業(yè)務環(huán)節(jié)提供服務，那些接受服務的物件理所當然就是內(nèi)部客戶，2002年被《IT經(jīng)理世界》與IDC合作評選出的“中國杰出CIO”之一的聯(lián)想集團CIO王曉巖說，IT部門就是?其他業(yè)務部門提供服務的，并要在提供服務的同時收取服務費用，企業(yè)內(nèi)部客戶關(guān)系在這 是非常明確的。但企業(yè)中的CIO采用CRM的方式?其內(nèi)部客戶提供服務的還是鳳毛麟角。

──在傳統(tǒng)的管理模式中，由於人們沒有認識到這種企業(yè)內(nèi)部的客戶關(guān)系，管理的基礎(chǔ)建立在授權(quán)與分權(quán)的基礎(chǔ)之上，往往是上級對下級行使權(quán)力，這實質(zhì)上是一種垂直管理模式。這種模式的缺點，一是導致了企業(yè)中各層次間人格上的不平等，存在著等級間的高低之分，既難以調(diào)動下級的積極性，更無法增強上級?下級理應提供完成任務的條件與保障的責任心；二是管理層次的關(guān)系復雜、條塊分割，往往層次太多、管理鏈太長，降低了管理的效率；三是這種管理直接導致了資訊的不流暢、不對稱和溝通困難，産生了資訊流通中的“黑洞”；四是企業(yè)業(yè)務流程不順暢，銜接性差，無法實現(xiàn)統(tǒng)一目標和協(xié)同運作；五是存在最常見的“扯皮與踢球”現(xiàn)象，嚴重地影響了企業(yè)的經(jīng)營運作。

──目前，對於外部的客戶關(guān)系管理已經(jīng)得到了企業(yè)界及其員工的一致認同。“客戶至上”的觀念已深入人心，成?企業(yè)經(jīng)營的準則。然而，在企業(yè)內(nèi)部，是否有哪家企業(yè)真正實施？哪位CEO對待他的下屬和員工像對待他的客戶一樣？企業(yè)的全體員工是否將所有接受自己提供的産品或服務的相關(guān)環(huán)節(jié)像對待外部客戶那樣“想客戶之所想，急客戶之所急”呢？如果一個企業(yè)真正做到了這一點，它一定要比同業(yè)其他企業(yè)更具有競爭力。

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