亞洲管理是東西合璧嗎?
【編者按】 是否真曾有過一個所謂亞洲公司模式的東西？亞洲公司現(xiàn)在的成功，與放棄1997年前的做法之間是否存在相關(guān)性？
大苑溫子(Atsuko Osone)自豪地站在她的工作臺邊。在短短178分鐘內(nèi)，她能獨自組裝一部有540個零件的數(shù)碼影印機和掃描器，這一手絕活?她蠃得了“超級師傅(Super Meister)”的榮譽，是“斯達漢諾夫(Stakhanov)工作者”稱號在佳能(Canon)的現(xiàn)代版。在靠近東京的佳能阿眉(Ami)工廠 ，員工們非常重視生産率。醒目處，張貼著具有戰(zhàn)略意義的標(biāo)牌，提醒他們時間的寶貴：轉(zhuǎn)身90度需要0.6秒，跨一步需要0.8秒。每一周，工人們都要身穿熨燙整齊的藍(lán)白相間制服，進行集體鍛煉，以減少上述轉(zhuǎn)彎跨步的時間，提高工作效率。
在20世紀(jì)80年代，這樣的措施震撼了從密爾沃基到慕尼黑的高級主管們。一心一意追求完美開始代表一系列“亞洲公司價值觀”。在人們想象中，“亞洲公司價值觀”將戰(zhàn)勝西方競爭者。

然而，1990年日本金融泡沫破滅，接著1997年亞洲金融危機爆發(fā)，日本經(jīng)濟列車出軌，讓上述假設(shè)大多不值一提。突然之間，亞洲公司火藥庫 的一切炮彈似乎都成了啞彈：終身雇傭制死板得可笑；國家指導(dǎo)的産業(yè)政策導(dǎo)致大量資源配置不合理現(xiàn)象；而注重市場份額而不是利潤的做法似乎就是對股東的背叛。

歷史學(xué)家弗朗西斯•福山(Francis Fukuyama)宣布，日本式經(jīng)濟體系曾影響了從韓國到印尼等廣大地區(qū)的工業(yè)發(fā)展，但這一體系已經(jīng)死亡。“危機已導(dǎo)致政府主導(dǎo)的日本經(jīng)濟模式的徹底失敗，”福山在1998年說。

五年後，大多數(shù)亞洲國家擁有了大量貿(mào)易盈馀，中國正成?全球經(jīng)濟增長的重要引擎，這時，有關(guān)亞洲公司價值觀的爭論再度興起。即使在日本，盡管10年經(jīng)濟停滯也支援亞洲公司模式已經(jīng)式微的理論，但仍有部分産業(yè)生機勃勃。根據(jù)官方統(tǒng)計資料，日本衆(zhòng)多世界級公司出口強勁，幫助該國經(jīng)濟在今年第二季度強勁增長了3.9%，令人驚訝。

花旗銀行的研究發(fā)現(xiàn)，以盈利能力的指標(biāo)股東權(quán)益回報率(ROE)來衡量，日本之外的亞洲上市公司與美國競爭對手之間的差距，已從1998年的15%縮減到了僅2%。美國財經(jīng)雜志《福布斯》(Forbes)的調(diào)查顯示，在營業(yè)收入排名500強的非美國公司中，有五分之二是亞洲公司。韓國的三星電子(Samsung Electronics)、日本的豐田汽車(Toyota)以及香港的和記黃埔(Hutchison Whampoa)等企業(yè)集團證明，亞洲公司也能在國際環(huán)境中蓬勃發(fā)展。

不但事實證明亞洲經(jīng)濟的某些部分已很有彈性，而且，盎格魯撒克遜式(Anglo-Saxon)經(jīng)濟模式也顯露了它的局限。在很多人眼 ，互聯(lián)網(wǎng)泡沫是一種資源錯配，與亞洲國家指導(dǎo)投資中最惡劣的事例并無二致，同時人們認(rèn)?，在幾起美國公司丑聞中，西方經(jīng)濟模式中注重股價上升的評判標(biāo)準(zhǔn)也是個重要因素。

部分亞洲産業(yè)的強勁復(fù)蘇給我們提出了兩個重要問題。首先，是否真曾有過一個所謂亞洲公司模式的東西？第二，亞洲公司現(xiàn)在的成功，與放棄1997年前的做法之間是否存在相關(guān)性？

“亞洲模式”的概念一直就很模糊。佳能公司首席執(zhí)行官御手洗(Fujio Mitarai)爭辯說，日本二戰(zhàn)後的産業(yè)政策中，很多特點更多是歷史的偶然因素導(dǎo)致，而不是日本或亞洲固有的。他說，二戰(zhàn)前，日本主要仿效美國的自由市場體系，競爭激烈，勞動力市場流動性強。日本的戰(zhàn)後做法植根于重建工業(yè)和?回國士兵提供工作的需要。他表示，結(jié)果就是通過銀行，?具有戰(zhàn)略意義的産業(yè)配置廉價的資金。

“目的就是阻止過度競爭，并避免大量公司破産，”御手洗說，“無論你去哪家銀行，利率都是一樣的；無論打哪家計程車公司的車，計程車費用都是一樣的。因此政府增加了公司的數(shù)目，減少了失業(yè)人口。”

日本最著名的管理顧問大前研一先生(Kenichi Ohmae)表示，盡管國家提供了保護，而不是因?有了這種保護，一些具有開拓精神的公司還是興旺起來了。二戰(zhàn)前，日本家族控制的財閥在商業(yè)中占主導(dǎo)地位。二戰(zhàn)後，美國占領(lǐng)軍打破了財閥勢力，幫了日本企業(yè)家的忙。“這真是因禍得福，”大前說，“日本的戰(zhàn)後復(fù)蘇不是原來的財閥所領(lǐng)導(dǎo)，而是本田(Honda)、三菱(Matsushita)和索尼(Sony)這些公司領(lǐng)導(dǎo)，它們是少數(shù)勇敢的企業(yè)家所創(chuàng)建。”

大前先生斷然拒絕了亞洲模式這一概念，并表示，亞洲公司所謂的特點反映出的是一個發(fā)展階段，而不是地理特徵。

“在欠發(fā)達世界中，政府有很強的影響力，許可證和執(zhí)照都給了大集團，”大前先生說，“這不是日本或亞洲獨有的現(xiàn)象。墨西哥過去有類似情況；現(xiàn)在的俄羅斯也有。甚至美國也出現(xiàn)過這種情況，那是強盜大亨當(dāng)?shù)赖臅r候。”

即使這些不是亞洲固有的現(xiàn)象，但還是有幾個特徵從日本擴散到了亞洲其他地區(qū)。這一點在韓國表現(xiàn)得尤?明顯。韓國以前是日本殖民地，韓國的財團企業(yè)(chaebol)模仿了日本的財閥模式。企業(yè)間交叉控股，從而將外部股東和過度競爭擋在門外。

根據(jù)民族文化、勞動力市場慣例、發(fā)展階段以及國內(nèi)市場大小的不同，多種企業(yè)模式發(fā)展起來。但亞洲國家在關(guān)稅和監(jiān)管的保護下，都形成了創(chuàng)建本國大公司的共識，只有香港例外。

既然許多亞洲企業(yè)重新站了起來，我們不禁要問，放棄1997年前的做法與企業(yè)最近表現(xiàn)之間是否存在聯(lián)系呢？

或許韓國是最明顯的例子。雖然最近幾個月韓國經(jīng)濟增長不見起色，但它全盤革新了許多戰(zhàn)後形成的工業(yè)慣例，從而走向了繁榮。1997年韓國面臨外匯危機時，國際貨幣基金組織(IMF)迫使韓國承諾對其政策進行根本性變革。

韓國各銀行被迫從資産負(fù)債表中剝離大筆壞賬，在此過程中放棄一些基礎(chǔ)資産。許多財團被分拆，成?更專注於某一行業(yè)的部門。韓國企業(yè)和銀行之間的“臍帶”被切斷，迫使企業(yè)?了生存而通過資本市場籌資。一些行業(yè)向外國資本開放，特別是金融服務(wù)業(yè)，而軟體和互聯(lián)網(wǎng)等新興産業(yè)開始興旺起來。

即使如此，將韓國的做法說成是英美資本主義管理模式也是錯誤的。獨立資産管理集團(Sovereign Asset Management)和鮮京國際(SK Global)之間最近發(fā)生紛爭，此事就突出說明，相對來說，即使是重要股東有時也無能?力。鮮京國際是韓國第三大企業(yè)集團的煉油企業(yè)，獨立資産管理集團是一家總部位於摩納哥的投資基金?，F(xiàn)代集團(Hyundai)事件則顯示，韓國政府和企業(yè)間依然存在密切聯(lián)系。有人指控現(xiàn)代集團出於政治目的向朝鮮提供資金。

在亞洲，韓國以外的情況更不明朗。在馬來西亞、印尼等國，清理金融業(yè)的行動已經(jīng)展開，包括關(guān)閉了數(shù)家銀行，但這并沒有帶來公司活動的復(fù)蘇。在泰國和菲律賓等東南亞其他國家，金融業(yè)改革的緩慢步伐讓當(dāng)?shù)仄髽I(yè)更難於向海外擴張。東南亞國家的金融業(yè)既是1997年危機的催化劑，也是最大的受害者。

1997年前模式中的部分特點一直難以改變。經(jīng)濟合作和發(fā)展組織(OECD)最近的一份研究表明，在亞洲的上市公司中，由家族控制的企業(yè)大約占到了三分之二。即使是大型集團公司也?家族所擁有，包括香港的太古集團(Swire Pacific)和臺灣的KG Group。太古集團是國泰航空(CathayPacific)的所有者，而KG Group的業(yè)務(wù)范圍從水泥延伸到移動電話。

但對業(yè)務(wù)涵蓋面廣的香港企業(yè)集團和記黃埔而言，這種家族控制的所有制結(jié)構(gòu)并沒有阻止它成?全球性大公司。和記黃埔的經(jīng)營范圍包括港口、石油、移動電話等，每年的銷售額超過90億美元。它在許多行業(yè)都是強大的競爭者。但是，這個龐大帝國依然由亞洲首富李嘉誠(Li Ka-shing)通過一系列復(fù)雜的、大多?非上市的控股公司所掌控。

一些人表示，這使和記黃埔無異於一塊私人領(lǐng)地。當(dāng)李嘉誠先生向第三代移動電話業(yè)務(wù)冒險投入160億美元時，股東和管理層都無法反對。一名深感失望的香港分析師發(fā)出疑問：“既然知道對公司的經(jīng)營方式?jīng)Q不會産生任何影響力，?什麼還要對它進行投資呢？”

和黃董事總經(jīng)理霍建甯(Canning Fok)否認(rèn)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)損害了小股東的利益，稱這種結(jié)構(gòu)能防止管理層像安然(Enron)公司那樣縱情揮霍。“我們的價值模式比西方好得多，”他說，“如果我試圖像美國公司那樣浪費錢財，（李先生）將制止我。這畢竟是他的私人財産。”

霍先生表示，和黃將西方的財務(wù)披露制度和對股東價值的重視與亞洲的企業(yè)慣例結(jié)合起來，這些慣例包括家族控制和雇員的忠誠等，從而吸取了東西方兩個世界的精華。他說：“我們是一個混合體。我們的管理風(fēng)格是西方式的，但又帶有一點東方色彩。”

在1997年前實行的衆(zhòng)多慣例中，延續(xù)至今的第二個特點是，公司和統(tǒng)治精英之間總是保持緊密的聯(lián)系。李嘉誠和阿南達•克利斯南(Ananda Krishnan)等許多亞洲著名商人都獲得了高層政治人士的關(guān)照?？死鼓鲜邱R來西亞首富，其商業(yè)王國涵蓋賭博、移動電話和付費電視等領(lǐng)域。

第三個持續(xù)至今的特點是，銀行和公司之間關(guān)系牢固。在韓國和日本等一些國家，銀行因壞賬堆積削減了貸款，因此資本市場的重要性便增加了。但就算在日本，銀行也經(jīng)常進行干預(yù)，以防公司倒閉，而按道理講，允許這些公司倒閉倒更?合理?；ㄆ旒瘓F的地區(qū)策略師阿杰•卡普爾(Ajay Kapur)表示：“亞洲公司只生不死。”

在泰國和菲律賓等其他一些國家，公司偏愛利用銀行貸款而不是股票市場，這種偏愛之情依然十分強烈。一些公司依賴友善的國內(nèi)銀行提供貸款，而這些銀行通常是這些公司商業(yè)王國的一部分。菲律賓企業(yè)家亨利•希(Henry Sy)以大型購物中心起家，聚斂了數(shù)十億美元的財富，他擁有的Banco do Oro是菲律賓10大貸款銀行之一。他的同胞、煙草大亨陳永栽(Lucio Tan)則與政府共同控制菲律賓國民銀行(Philippine National Bank)。

雖然現(xiàn)有企業(yè)享有這種安全感，但這也帶來了負(fù)面影響：環(huán)境對國內(nèi)外新進企業(yè)有敵意。在日本，破産率仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低於西方水平，因此初創(chuàng)公司的數(shù)量也低於西方。不良貸款越積越多，但政府不愿勒令公司破産，導(dǎo)致銀行倒閉或爆發(fā)系統(tǒng)性金融危機。日本仍然是亞洲最發(fā)達的經(jīng)濟體。雖然它改革了舊有的企業(yè)經(jīng)營模式，但并未摒棄這種模式。政府已采取措施，強迫持有借款公司股權(quán)的銀行出售這些股權(quán)，從而消除交叉持股現(xiàn)象。這些措施的部分結(jié)果是，在制藥等某些領(lǐng)域，目前外國公司持有的股權(quán)高達40%。

但美國經(jīng)濟學(xué)家理查德•卡茨(Richard Katz)表示，這一進程的進展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他說，人浮於事、反競爭行?和對現(xiàn)有企業(yè)的保護，肯定會導(dǎo)致大量日本公司長期處於效率低下的狀況。

卡茨表示，盡管國家主導(dǎo)的資本主義十分適合正處於趕超階段的亞洲，但到了某一時期，它將成?一種負(fù)債而不是一種資産。他在近作《日本鳳凰》(Japanese Phoenix)中寫道：“日本已逐漸從鼓勵獲勝者轉(zhuǎn)向保護失敗者。”

在個別企業(yè)的層面上，日本并沒有明確的模式。索尼等一些公司率先采納了西方的公司治理模式，但卻犯了戰(zhàn)略性錯誤。相反，佳能等公司雖未采用新的公司治理模式，但卻取得了良好業(yè)績。自1995年執(zhí)掌帥印以來，御手洗先生一直關(guān)注利潤，關(guān)閉了虧損的業(yè)務(wù)部門，并采用了更?透明的會計方法。

然而，佳能在許多方面無疑仍是日本式的。該公司沒有外部董事。御手洗先生仍然是終生雇傭的堅定信仰者。他說，終生雇傭能提高員工對企業(yè)的忠誠度，并讓公司可以放心投資於員工培訓(xùn)。

御手洗先生與和黃的霍先生看法一樣，他表示，理性的管理應(yīng)將國際慣例與當(dāng)?shù)氐囊?guī)范結(jié)合起來。“如果研究一下資本投資策略、市場營銷和研發(fā)，就會發(fā)現(xiàn)，這些活動的類型都是國際化的，”他說，“但如果講到員工，講到人，那麼本質(zhì)上都是本地化的。”

此類反對全盤采用西方企業(yè)慣例的論點表明，即使是在最國際化的亞洲公司 ，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的特點仍將會持續(xù)下去。

這場爭論的下一個主要陣地將是中國。大前研一把中國稱?“食利經(jīng)濟”(rentier economy)，它用自己的勞動力?外國投資這服務(wù)，但中國已經(jīng)著手建立自己的民族工業(yè)巨頭。國家已將全國各地許多最優(yōu)秀的企業(yè)資産組合起來，然後將其上市，通常是在香港上市，?擴張籌集資本。

麥肯錫(McKinsey)新加坡辦事處的高級合夥人Tsun-Yan Hsieh將這些集團企業(yè)描述?“天生的巨人”。他舉出的名字包括中國電信(China Telecom)、中國石油天然氣股份有限公司(PetroChina)和中國人壽(China Life)：中國電信去年在香港首席公開上市，籌得資金16億美元，中國石油天然氣股份有限公司已公布利潤達46億美元，創(chuàng)下紀(jì)錄，而保險公司中國人壽則計劃於今年晚些時候在香港上市，欲籌資30億美元左右。

“這些公司有市場，有資源，基礎(chǔ)資産也很乾凈，管理也很出色，”Hsieh先生說，“但問題是，這些企業(yè)有沒有叁與全球競爭的正確戰(zhàn)略呢？”

這的確是個大問題。但毫無疑問的是，中國企業(yè)將創(chuàng)建的公司發(fā)展戰(zhàn)略，將既仿效世界其他地方的模式，又與它們截然不同。如果它們獲得成功，屆時經(jīng)濟學(xué)家們又會就中國企業(yè)模式的優(yōu)點展開激烈的爭論，這只是個時間問題。

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