部門里的“信任領(lǐng)導(dǎo)力”
作者：曉莊 子荷　

作為管理者，你希望成為怎樣的上司？

為什么有些管理者做的每一件事情，看上去都與“應(yīng)當(dāng)?shù)?rdquo;相悖，但在他的部門中卻有著非常良好的工作氛圍；而有些則恰恰相反，做的事情本沒錯(cuò)，部門氛圍卻很糟糕？

解開這個(gè)謎團(tuán)的鑰匙，其實(shí)就是信任。

據(jù)調(diào)查顯示：有超過20%的職場人士對自己的頂頭上司不信任，包括對他的承諾不信任、對他的能力不信任，以及情感上不信任……而且很神奇地，這種不信任必定會同時(shí)在主管身上復(fù)制，之后再反射回下屬身上，形成惡性循環(huán)。

也許有人認(rèn)為員工信不信任上司無關(guān)緊要，因?yàn)樗麄儽仨毎凑丈纤镜囊鈭D行事。但真正有管理經(jīng)驗(yàn)的主管會明白：事實(shí)上，員工對上司的信任與否，將決定其最終的表現(xiàn)，甚至?xí)苯佑绊懻麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。

信任，是簡單管理的靈魂。

那么，作為團(tuán)隊(duì)的管理者和領(lǐng)頭人，該如何贏得員工的信任？又該如何將你對員工的信任傳導(dǎo)給他們？

（曉 莊）



“信任是相信而敢于托付”、“信任是一種理解和依賴”、“信任是一種莫名的好感”……然而，當(dāng)信任不在，這些詮釋就成了美好的墓志銘，只剩哀傷……



信或不信，你無所謂？

文 / 本刊記者 曉 莊

不被下屬信任的日子



場景一：“空降官”難逃不信任宿命？



我是一個(gè)空降的部門主管。對于自己要領(lǐng)導(dǎo)的新團(tuán)隊(duì)來說，樹立自己的威信、得到他們的信任無疑是首要的工作內(nèi)容。一向自信的我，從沒想到這個(gè)過程遠(yuǎn)比我想像得艱辛。

擔(dān)任部門主管近半年，我發(fā)現(xiàn)自己還是沒完全得到員工的信任。比如：我們在探討一個(gè)計(jì)劃的時(shí)候，他們總是站在我的對立方，說白了就是“唱反調(diào)”。我支持和看好的計(jì)劃，有人一定會技巧性的闡述這個(gè)計(jì)劃有多么不合時(shí)宜；相反，我提出反面看法的計(jì)劃，他們卻在字里行間的表示：頭兒，你是不是不信任我？

唉，我只是就事論事，還不是出于對計(jì)劃如何更好地完善，而希望給他們更多的意見。這里哪有什么信任不信任啊，真是讓我百口難辯……

有一次，在一個(gè)論證會上，一位業(yè)務(wù)骨干在無法說服我之后，終于脫口而出：“你是不是不信任我的能力呀？我在這個(gè)部門已經(jīng)兩年多了，我非常了解咱們的市場環(huán)境，以及我計(jì)劃的切實(shí)性……”潛臺詞似乎在說，你這個(gè)來了不到半年，還水土不服的家伙有完沒完？你以為就你高明嗎？

事后，我也反思，也許自己是曾受日企文化影響太深，非?？粗剡^程、細(xì)節(jié)的監(jiān)控和管理，對于這個(gè)粗放慣了的團(tuán)隊(duì)，他們會認(rèn)為我的種種行為是“出于不信任”。

看來，沒有在一起打拼多年，沒有感情基礎(chǔ)想獲得信任還真不容易。

還有一次，我無意中聽到下屬在辦公室聊天。小王說：“咱們頭兒是不是有‘被害妄想癥’??？”接著，他就痛說我如何不信任他，其實(shí)我哪是不信任，分明是在幫他的方案出主意、想
辦法。

可是聽到下屬有相似的感受時(shí)，我也不得不反求諸己：我從潛意識中不信任下屬嗎？我真正了解我的下屬嗎，包括他們的能力、性格和心理需求？我該怎么去信任他們呢？



場景二：危機(jī)時(shí)刻的不信任



隨著市場競爭的加劇，公司的業(yè)務(wù)受到來自同行的強(qiáng)烈沖擊。公司也在調(diào)整戰(zhàn)略，緊縮產(chǎn)品線，甚至開始醞釀裁員。在這種形勢下，公司內(nèi)部多少有些人心惶惶。作為部門主管，我很清楚自己責(zé)任重大，不僅要安撫下屬的情緒，還要扛住上面施加下來的裁員壓力。

在日常的工作中，我也只有通過更嚴(yán)格的管理，來保證部門的業(yè)績。然而，我的種種嚴(yán)格管理卻被下屬理解為刁難，以至于有的下屬認(rèn)為我是為了保住自己的職位，出賣他們的利益。

一次，我向一個(gè)下屬指出他工作中的問題后，他卻和我結(jié)下了怨，還和另外一個(gè)同事說：“他是不信任我的能力，還是要通過不信任把我擠走？”我真沒有想到，原來在他看來的不信任，也能成為我實(shí)施辦公室政治的武器。

原來，員工并不信任我，他們不相信主管正在想辦法與他們同舟共濟(jì)。真是可悲！



我原來并不信任他



場景一：習(xí)慣于“有罪推論”



我的助理是一個(gè)非常精明能干的人。前幾天，我交給了她一個(gè)任務(wù)：總結(jié)部門上半年的個(gè)人業(yè)績，并作一個(gè)全面的部門總結(jié)。

助理如期將總結(jié)發(fā)到了我的郵箱。然而，令我大吃一驚的是，她竟然沒有將數(shù)據(jù)和去年做對比。我非常氣憤地叫她到辦公室來，問她到底怎么回事，是不是根本沒有重視這件事？還是認(rèn)為這等小事是大材小用？

盡管我看得出助理表情委屈，但她并沒有過多地解釋。過了一會，她又打來電話，告訴我：她剛才查了一下郵件的已發(fā)記錄，數(shù)據(jù)對比在另外一個(gè)附件中。她剛才沒有解釋，是以為自己忘記發(fā)了，請我再看一下。

我趕緊又看了一下郵件，果然還有一個(gè)附件自己沒有收，卻誤會了下屬。我趕緊回發(fā)了一封郵件，表揚(yáng)她總結(jié)得非常好。

盡管這是件小事，但我不得不進(jìn)行自我檢討：誤解的本身是出于對她工作態(tài)度的不信任，而這種“有罪推論”的邏輯，不僅是對下屬職業(yè)化素質(zhì)的否定，還暴露了自己管理能力的缺陷。

場景二：信任過頭就是放任

信任下屬，是領(lǐng)導(dǎo)者對下屬品質(zhì)、能力的充分肯定，但是對于現(xiàn)在越來越不靠譜的年輕員工，我實(shí)在是不敢輕易信任他們。

一次，我將工作交給了一個(gè)很信任的下屬做，讓他一周后交給我。其間，我也問過他工作進(jìn)展程度，他都告訴我：正在穩(wěn)步推進(jìn)。然而，一周后工作的結(jié)果卻讓我震驚，實(shí)在太令人失望了。我的經(jīng)驗(yàn)告訴我：信任下屬雖然必要，但千萬不能過分，否則容易走上另一個(gè)極端——放任。

作為主管，我希望下屬可以時(shí)常向我匯報(bào)和溝通，雖然不至于一事一匯報(bào)吧，也是越勤越好，這樣我才能控制工作的結(jié)果。我寧愿讓下屬認(rèn)為我不信任他們，也絕不能允許因放任導(dǎo)致的惡果。

情境三：合作者，為什么無端不信任？

我的部門經(jīng)常需要與其他部門進(jìn)行溝通和合作。然而，在這個(gè)過程中，我卻發(fā)現(xiàn)我們彼此都并不那么信任對方。每個(gè)部門都在盯著自己的一畝三分地，為自己的部門爭取最大的利益，然而整體的利益卻可能受到傷害。

我總覺得市場部主管在背后搞小動作——他和一位副總的關(guān)系非常好，總在替自己的部門爭取利益，而將一些費(fèi)力又不討好的工作推給我們部門。于是，在接下來的工作任務(wù)分配中，只要是市場部力爭的工作內(nèi)容，我就會與他們爭。而在合作中，市場部主管總在懷疑我的工作進(jìn)展和質(zhì)量，還開玩笑說：可別拖我們的后腿呀。于是，我們常常在互相監(jiān)視，互相挑毛病，互相找錯(cuò)，以防他人的過錯(cuò)嫁禍在自己身上。這樣互不信任的合作，又怎會愉快呢？還不如都讓我們部門自己干來得輕松呢。

你說，現(xiàn)在這個(gè)信任怎么那么難呢？是不是只要有利益紛爭的地方，就一定難有信任呢？又該如何去彼此信任呢？

責(zé)任編輯：子 荷







許多主管通常更注重管理風(fēng)格和管理技巧對團(tuán)隊(duì)的影響，為此不遺余力。而事實(shí)上，勇于承擔(dān)、真誠、尊重人、善于傾聽這些基本品質(zhì)，才是你最需要讓員工感受到的……

贏得下屬信任的“基本功”

分享《管理成就生活》里的智慧

文 / 子 荷

歐洲著名管理學(xué)者弗雷德蒙德·馬利克（本刊注：本刊上期特刊曾做專訪）在他的《管理成就生活》一書中，專門拿出一個(gè)小章來討論信任問題，他認(rèn)為這是有效管理的六大原則之一。

“如果一個(gè)管理者能夠成功地獲得并保持員工對他的信任，他就取得了一項(xiàng)非常重要的成就，即建立了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境。”他在書里說。而這種堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境，可以使管理中的失誤——這是不可避免的，不至造成嚴(yán)重的后果。

讓我們來看看在馬利克眼中，作為部門主管，如何才能贏得來自下屬和同事的信任。

不要玩“失敗者的游戲”

員工通?？梢越邮苁?，但如果讓他們參加一場注定絕無可能成功的“游戲”則不然。當(dāng)他們總是業(yè)績很差，而這又都是由于上司反復(fù)修改規(guī)則以滿足個(gè)人利益時(shí)，他們必定會拒絕。其拒絕的不同形式，僅在于是選擇離職，還是選擇內(nèi)心的“放棄”。

也因而，主管必須牢記兩條規(guī)則：一、下屬的錯(cuò)誤就是上司的錯(cuò)誤，一旦下屬的錯(cuò)誤被“外人”——企業(yè)高層或團(tuán)隊(duì)外部的人知道，就必須出手支持和幫助下屬，而不是指責(zé)他，否則休想留住他的信任；二、自己的錯(cuò)誤就是自己的錯(cuò)誤，一旦把自己的錯(cuò)誤推到下屬身上，將傷及雙方的信任基礎(chǔ)。

創(chuàng)建信任時(shí)要真誠

在管理上，單純的角色扮演是不適宜的。優(yōu)秀的管理者不會去扮演一個(gè)自己不能長期扮演的“角色”。

切記，要對自己的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，對自己性格中不好的那一面負(fù)責(zé)，對真實(shí)的自己負(fù)責(zé)。真誠是贏得信任的基礎(chǔ)，當(dāng)然，如果能對缺點(diǎn)有所改進(jìn)就更好。

給予最基本的尊重

管理者總被要求更富有親和力。但事實(shí)上，后天掌握的、經(jīng)過打磨的管理“風(fēng)格”并沒有你想像得重要，真正重要的反而是更為簡單的東西，即最基本的風(fēng)度、禮節(jié)。缺乏最起碼禮節(jié)的人不會得到任何尊重，因此也就無法創(chuàng)建信任。

也許有人還不清楚什么是最基本的風(fēng)度，比如：不拿周圍人撒氣；在下屬說話時(shí)不打斷他；不向任何人抱怨自己下屬的缺點(diǎn)，等等。即管理者要確保自己與他人的交流是文明的。

心口如一，言行一致

多數(shù)人把信任看作是一種感情或情緒。但實(shí)際上，感情是不穩(wěn)定的，不能依靠的，而信任的基礎(chǔ)則是可預(yù)期性與可依靠性。

下屬需要知道，在哪些方面他是與上司、同事立場一致的，這是他可以依靠的。這要求有讓人信服的游戲規(guī)則，以及管理者說出的話讓人信服。

當(dāng)然，心口如一并不意味著你要把所想的都說出來。但是，一旦你說了什么，就必須是你的真實(shí)意圖。言行一致也并不意味著觀點(diǎn)是不能改變的，但要把改變告訴相關(guān)人員，并說明改變的原因。

需要強(qiáng)調(diào)的是，誠實(shí)坦率并非只適用于簡單的工作環(huán)境中。我們所熟知的美國二戰(zhàn)名將馬歇爾將軍就可以證明。他在錯(cuò)綜復(fù)雜的政界，必須面對強(qiáng)大的反對力量甚至敵意，但他保持了最大程度的誠信。結(jié)果是，他也有對手和敵人，但即便是這些人也都對他十分尊重。

要傾聽，并遠(yuǎn)離陰謀家

管理者通常沒有很多時(shí)間，但是，如果能給下屬擠出十分鐘的話，應(yīng)該用這十分鐘非常認(rèn)真、專注地傾聽下屬的聲音。不要忽視員工所說的話，特別是他們還信任上司時(shí)說的話。

同理，管理者不應(yīng)當(dāng)把時(shí)間浪費(fèi)在陰謀家身上，哪怕這些人有非常突出的優(yōu)點(diǎn)。只要有一絲一毫的機(jī)會，就應(yīng)當(dāng)讓他們離開組織。否則，傷害的不僅是你自己，更是諸多真誠員工的那顆信任他人的心。

責(zé)任編輯：曉 莊





許多主管，將信任下屬視為理所當(dāng)然的原則，因此從未意識到要表達(dá)出“我信任你”。然而，在這個(gè)信任危機(jī)的時(shí)代，千萬不要吝嗇你的肯定——

信任他，就用行動表達(dá)吧！

文 / 子 荷

在職場中，信任總是相互的。一個(gè)贏得下屬信任的管理者，其本身也一定是信任下屬的。但是很多管理者往往忽略了一個(gè)非常重要的方面，那就是：信任下屬絕不能流于口頭，甚至也不能隱藏在心里。信任，必須付之于行動才能看見效果，信任下屬，就要表達(dá)出來，讓下屬感受到被信任的美好和力量。

請相信員工是“好人”

“惠普之道”廣為人知，而其中的關(guān)鍵元素之一，正是“信任”。在惠普成立初期，有著這樣一個(gè)規(guī)定：倉庫的大門要為每一個(gè)員工敞開，方便他們來尋找自己工作中所需要的工具，任何人無權(quán)鎖上。

今天，其實(shí)很多企業(yè)已經(jīng)在嘗試更多樣的表達(dá)方式，比如：企業(yè)內(nèi)部的飲料、食品可隨意拿取，自行交費(fèi)；再比如：取消打卡機(jī)。作為部門主管，應(yīng)該在自己所轄的范圍內(nèi)，盡量讓員工感受到自己的基本道德品質(zhì)絕不受懷疑。前淘寶副總裁黃若就對此大為感慨：淘寶不打卡，但規(guī)定9點(diǎn)上班，很少見到有人是9∶10以后到的。

離下屬“遠(yuǎn)”一點(diǎn)兒

這里所說的“遠(yuǎn)”當(dāng)然不是指實(shí)際距離，而是指別把下屬看得太緊。不少主管似乎極度缺乏安全感，總要看到下屬在眼前心里才踏實(shí)，甚至希望下屬隨侍在側(cè)，小任務(wù)沒完沒了地隨時(shí)布置。

要知道并不是每個(gè)下屬都是你的秘書，如此只會搞得下屬緊張兮兮，非但會不斷打斷他自己的工作節(jié)奏，而且他也很有被監(jiān)視的感覺。如此，如何感受到你的信任？

最大程度地放行

無論哪個(gè)企業(yè)，總是會有許多規(guī)章程序，對一個(gè)組織來說這是必要的。但是在你所轄的范圍內(nèi)，是不是可以盡量地將這些程序簡化呢？尤其是當(dāng)下屬興致勃勃地提出一個(gè)想法或者想要進(jìn)行某個(gè)創(chuàng)新，并得到你的支持去實(shí)施，你卻堅(jiān)持必須按照流程，讓事情變得像老牛車一樣緩慢費(fèi)勁，下屬還會相信你是真心支持他嗎？

創(chuàng)新總是要打破常規(guī)的，甚至某些日常工作也需要來點(diǎn)兒“個(gè)性化”。過于死板，甚至?xí)屜聦儆X得主管是刻意想制造障礙，千萬別犯這么低級的錯(cuò)誤。

放手，放手，再放手

所謂用人不疑，真正的信任是：你相信下屬會把事情辦得再完美不過，相信他們會遵循你的原則，因?yàn)槟阋恢倍甲屗麄兠靼走@一點(diǎn)——這句話的潛臺詞是：如果下屬真把事情搞砸，原因一定是你平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)不力。

如果相信你自己的領(lǐng)導(dǎo)力，就一定能相信下屬的辦事能力，何必事必躬親，何必橫加干涉？更何況，人有分工，尤其在某些專業(yè)領(lǐng)域，信任下屬是最聰明的選擇。信任本身就是一種鞭策，當(dāng)你把信任給了下屬，他會感到身上擔(dān)子的沉重，自然會形成自我約束和自我管理。

做下屬的后盾

展現(xiàn)自己對下屬的信任，還有一個(gè)極其重要的方面是：在下屬出現(xiàn)工作失誤時(shí)，如何對待和處理。舉個(gè)最簡單的例子：如果某天上班時(shí)間到了某位下屬還沒到達(dá)，你會猜測他犯懶起床晚了，還是擔(dān)心他在路上遇到了什么意外？

這兩種猜測必然導(dǎo)致你對他的態(tài)度截然不同。請相信，再笨的下屬也能感受到其中的差異。信任下屬，就不要總是做有罪假設(shè)，當(dāng)他在工作中犯了錯(cuò)、走了彎路時(shí)，應(yīng)給予提醒，而不要苛求責(zé)備，請相信他下一次一定能做得更好?！　?

信任亦需有度

作為一個(gè)部門主管，還必須牢記，信任不是“盲目的相信”，同樣需要理性、合理。要盡你所能信任每一個(gè)人，但必須把握好度。作為多個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)者，你有責(zé)任始終確保自己的信任不被人濫用。這意味著，你不僅要去信任下屬，還必須讓下屬知道，倘若他破壞了這種信任，將帶來多么嚴(yán)重的后果。

責(zé)任編輯：曉 莊

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